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互联网公司组织架构及职级薪酬研究分享管理知识，与您共成长1大型互联网公司组织架构研究”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“互联网大厂组织架构变革研究近年以来，包括BAT在内的优秀的互联网企业组织架构变革思路事业驱动，充分授权事业部B U （事业组群B G ），业务独立、清晰，B U 对业务的完整发展负责、鼓励完整价值的创造。
客户导向，资源下沉“N +平台”，事业部B U +能力服务平台S B U（资源、技术、职能），B U 以客户需求和产品创新为驱动。
业务试错，鼓励创新内部V C 机制，动态实施业务孵化、业务升级与资源追加，鼓励业务创新。
扁平管理，快速决策产品经理制、独立工作室、微型事业部，“岗位-岗位”支撑模式、缩短决策和资源调度流程。
腾讯组织架构腾讯控股产业共赢基金总办WXG 微信事业群CDG企业发展事业群IEG互动娱乐事业群MIG移动互联网事业群OMG网络媒体事业群SNG社交网络事业群TEG技术工程事业群职能系统互动娱乐事业群办公室互动娱乐市场部互动娱乐业务管理部渠道营销部互动娱乐运营部互动娱乐研发部桌面安全产品部互动娱乐商务部国际 业务支持部韩国分公司互动娱乐合作产品部穿越火线产品部QT产品部QQ游戏产品部魔方工作室北极光工作室卧龙工作室BostonStudio琳琅天上工作室量子工作室光速工作室美国分公司SNS游戏组微信O2O微信基础平台微信支付微信开放平台互动娱乐邮箱通讯录员工关系中心统一账号移动互联网事业部办公室无线媒体产品部无线增值产品部无线游戏产品部3G产品部移动通信部电信事业部无线合作开发部无线研发部无线浏览器产品部无线安全产品部无线运营部无线国际产品部地图平台部搜索营销部搜索广告平台部搜索拓展u部区域分支机构网络媒体事业群办公室商务运营部广告销售部广告平台产品部网络媒体市场部在线视频部综合资讯部产经资讯部区域门户运营部网络媒体产品技术部网络媒体拓展部微博事业部（撤）腾讯网总编办社交网络事业群办公室即通综合部社交平台部即通产品部开放平台部即通平台部SNS应用部即通应用部云平台部社交用户体验设计部QQ会员产品部社交产品测试部生活服务电商部技术工程事业群办公室技术运营线搜索平台线运营管理部搜索平台部网络平台部研发运营部架构平台部社区搜索部企业IT部搜索XX部研发管理部基础架构部数据平台部客户服务部安全平台部用户研究与体验设计部腾讯研究院职能线财经线HR与管理线职级线办公室采购部服务采购管理部董事会办公室公关部合规交易部知识产权部行政部政策发展部项目管理部建设委员会（虚拟）建设工程部规划设计部上海分公司建设合约部北京分公司成都分公司法务综合部企业社会责任部腾讯互联网与社会研究中心内审企业发展事业群财务管理内控互动娱乐事业群财务管理资金管理网络媒体事业群财务管理总账及合并报表社交网络事业群财务管理投资公司管理技术工程事业群财务管理投资并购S系统财务管理应付管理在线支付部财务管理应收管理电商财务部预算及管理分析分公司财务资产管理移动互联网事业群财务管理税务及XXXHR与管理线办公室企业发展事业 群人力资源中心薪酬福利部互动娱乐事业群人力资源中心企业文化部移动互联网事业群人力资源中心人力资源部网络媒体事业群人力资源中心腾讯学院社交网络事业群人力资源中心人力资源平台部技术工程事业群人力资源中心S系统人力资源中心战略发展部在线支付部投资者关系部国际业务部投资并购部虚拟服务电商部大快消事业群电子文娱事业群时尚生活事业群仓储配送系统开放平台系统区域公司系统个人服务群组企业服务群组营销系统客服系统研发系统财务人力总裁办生鲜事业部家电事业部居家生活事业部消费品事业部3C文旅事业部时尚事业部新通路事业部全球售事业部TOPLIFE拍拍二手业务部仓储物流部物流开放业务部华北区域分公司大件物流部物流规划发展部华东区域分公司小件物流部运营研发部华南区域分公司冷链物流部客服部西南区域分公司众包（达达）售后部华中区域分公司东北区域分公司西北区域分公司国际供应链部消费金融部财富管理部证券业务部众筹业务部农村金融部保险事业部支付业务部供应链金融部金融科技业务部城市计算部海外事业部大市场体系无线品牌招商用户体验设计部运营研发部营销研发部职能研发部大数据部成都研究院云平台人工客服智慧客服法务战略行政公共事务审计监督京东商城京东物流京东金融运营研发职能系统董事会CEO王笑松闫小兵胡胜利王振辉陈生强徐雷张晨黄宣德廖建文推出“零售即服务（RAAS）的战略顶层架构设计，”无界零售“模式的战略宏图、提出打造”积木型“组织的构想。
零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。
这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。
⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。
公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。
随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。
这其中，离不不开的是组织效率。
复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。
另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。
⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。
这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。
与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。
这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。
但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。
要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。
以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
alibaba(阿里巴巴)的组织结构图做组织结构图的时候，不喜欢从上而下的方式。
对于企业管理来说，个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。
所以马云在最下面。
然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO吴炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。
COO管的比较杂，分公司、人事、行政。
CFO管理的是财务、法务、投资、融资；CTO很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。
对于alibaba的事业群来说，B事业群的阿里巴巴由卫哲负责，刀身，目前效益最好。
阿里软件则由王涛负责，刀尖，还没见血。
加起来是一把刀，而他们的COO李琪就是这个刀的操盘手；C事业群由谢文管理雅虎中国(还掌管竞价收入、广告销售两个部门)、孙彤宇掌管淘宝网和及陆兆禧管理支付宝，组合起来画成了一个拳头。
拳头的大拇指自然是雅虎中国了，占用资源最多，但产出效益最少，这就是他为什么最短的原因；无名指和小手指则是竞价排名和广告收入两个部门，这两个部门目前都归雅虎中国管理，作用不大，本文由世纪淘商城()整理分享！版权归原作者所有！但却不能舍弃；食指是支付宝，使用相当多，而且点钱非常管用；中指是淘宝网，虽然市场占有率最高，但正反两种意思，淘宝目前正处于这种困境，收费则被骂，不收费则自己窝火。
对于这样的舰队组合来说，一句话概括起来是马云的拳头、李琪的刀。
对于这把刀来说，目前是alibaba主要的收入来源。
而对于拳头来说，是alibaba需要打出效益或者赢得突破的地方。
这就是我理解的阿里巴巴。
阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。
相应人员的组织架构也进行了重新梳理，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。
相应人员的组织架构也进行了重新梳理，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
美团企业的组织架构分析标题：美团企业的组织架构分析摘要：本文将深入探讨美团企业的组织架构，从不同方面分析其独特的组织模式以及其在业界的成功之处。
通过审视美团在业务拓展、人才培养和决策流程等方面的组织架构，我们将更好地理解美团如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为中国领先的互联网公司之一。
文章正文：一、背景介绍美团作为中国领先的本地生活服务平台，其业务范围涵盖外卖、酒店预订、出行、电影票、团购等多个领域。
为了支撑这些多元化的业务，美团拥有独特的组织架构，以实现高效的运营和持续创新。
二、组织架构的简要概述美团的组织架构可以分为多个层级和部门，以促进跨部门协作和信息流通。
首先是公司级别的层级，包括核心决策层和战略规划团队。
其次是业务线层级，每个业务线都有自己的负责人和团队，他们独立负责相应业务线的发展和运营。
还有职能部门，例如技术、市场、人力资源等，为整个公司提供支持和服务。
三、分析美团的组织战略美团采取了分业务线的组织架构，这使得不同业务线可以快速响应市场变化，并实现灵活的决策制定。
外卖业务线可以专注于用户体验和市场竞争，酒店业务线可以专注于供应链管理和合作伙伴关系。
美团还注重赋权和分权，使得各个业务线具备一定的自主权。
这种赋权的做法，可以激励员工更好地发挥自己的创造力和责任感，同时也促进了跨部门的合作与协作。
四、美团的决策流程美团注重快速决策，并倡导授权给最合适的人才做出决策。
公司倡导的"低成本试错，快速迭代"的决策流程使得团队可以更加自主地进行决策，并快速调整和改进，以适应市场需求的变化。
五、人才培养与组织架构的关系美团认识到人才培养是组织架构成功的关键因素。
通过建立专业的培训和发展计划，美团为员工提供了不断成长和进步的机会。
美团还注重激励措施，通过薪酬、晋升和福利等方式激励员工发挥潜力，创造卓越的业绩。
六、总结与展望通过对美团企业的组织架构进行深入分析，可以看到，其独特的组织模式和决策流程是美团能够快速响应市场变化并取得成功的关键因素。
2019年京东组织架构和战略变迁分析报告2019年5月目录1、2007-2012年，高管来自本土初创团队，中层内部提拔 (5)（1）高层：徐新介绍+本土互联网企业高管 (5)（2）2007年自建物流，引入行业相关人才 (5)（3）中层：70%内部培养和提拔 (6)2、2012年，第一次管理革命，引入职业经理人担任高管 (6)（1）聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权 (6)（2）人事变动：早期高管层部分出走 (6)3、2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔 (7)4、2014年：成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部” (8)5、2015-2016年，刘强东重新亲自掌管京东商城 (10)6、2015-2016年，京东商城中高层岗位重点任用内部人才 (11)（1）战略任务：移动端改造，营销平台为牵头部门，由徐雷负责 (11)（2）倒三角模型为京东提供管理理论 (11)（3）京东人事组织“铁律” (12)7、2015-2016年，创新业务后续发展 (13)（1）京东到家：成为新重心业务，收购达达成立新公司 (13)（2）京东国际：再次吸纳入京东商城 (13)（3）京东智能：业务和高管转移，再次吸纳入京东商城的X事业部 (13)8、2017-2018年，京东第二次管理创新 (14)（1）消费品行业10节甘蔗理论 (14)①“吃甘蔗”的商业理论 (14)②针对消费品行业的“10节甘蔗” (15)（2）积木型组织理论 (15)①积木的含义 (15)②积木组织执行的要点 (16)③员工价值观：价值契约的钻石 (16)（3）商城集团的积木改造：2018年进行三次组织架构调整 (16)①第一次（2018.1）：按品类调成3大事业群 (16)②第二次（2018.8）：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率 (16)③第三次（2018.12）：划分为前、中、后台 (16)（4）京东数科（原金融集团）的积木改造 (17)（5）物流集团积木化改造 (18)①物流集团的2017年组织结构调整 (18)②打散成“前中后台”，形成1844的组织架构 (18)零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力，而阿里属于创新的技术企业。
电商平台运营组织架构（淘宝、天猫、京东通用）
说起电商平台，大家应该都不陌生。
如果是早起的创业者，可能一个人把客服、美工、运营、打包送货等等都干了，但随着规模的日益增加，一两个人可能已经无法满足店铺的需求。
对于公司而言，控制成本、提高收益、吸引流量是企业非常关注的问题，那企业在稍有规模的情况下，如何进行员工管理便显得至关重要。
瓜爷下面为大家分享电商平台的运营组织架构，供大家参考：
作为一名在电商圈子10年左右的人来说，经常会有人问我什么是电商？什么产品适合做电商？
今天就为大家提供一个参考。
一个产品是否适合做电商，主要看下面三个因素：
1、通过做电商是否降低了企业成本？
2、通过电商是否提高了工作效率？
3、通过电商是否提升了用户体验？
如果你的答案是肯定的，那就可以做电商。
（瓜爷整理）。
2019年小米集团组织架构和战略变迁分析报告2019年5月目录1、2011年，小米成立时期的初创团队 (5)2、2011年，铁人三项战略：硬件+软件+网络服务 (6)3、2012年：小米手机横空出世，利用互联网口碑一战成名 (7)（1）2011.10，实现手机量产 (7)（2）形成四大核心部门 (8)4、2013年：低价机型竞争白热化，高端机型落跑4G赛道 (8)（1）低价带机型竞争白热化 (8)（2）高端机型落跑4G赛道：被酷派、魅族超车 (9)（3）为弥补硬件上的不足，小米在公关、渠道进行补救 (9)5、2014-2015年：手机业务滑铁卢，供应链问题爆发 (9)（1）芯片：和高通、联发科关系恶化 (9)（2）显示屏：和三星半导体等供应商关系恶化 (9)6、2016年，手机部门大换血，重整供应链 (10)（1）2016年5-7月，雷军誓师大会称“吹响二次创业的号角”，手机部门人事变化10 （2）2016年10月，小米MIX成为翻身仗的产品，成为创新的概念机型 (10)（3）智能手机的产品需求发生变化 (11)7、突围战略 ..........................................................................................................12（1）手机出海，抢滩印度，布局非洲 (12)①2014.7进入印度市场，获得巨大成功 (12)②2015年开拓了非洲市场 (12)（2）拓展更多硬件，小米电视，投资布局生态链 (13)①小米电视/盒子：王川专注做硬件，严格把控现金流风险 (13)②路由器：黄江吉KK负责 (13)③外部投资：2013年开启生态链投资计划，未来3年投资100家企业 (13)④小米投资的生态链公司分为三个圈层 (13)⑤小米电视VS乐视：王川专注只做硬件，严控供应链风险 (14)（3）软件领域，外部重大投资，内部调整 (15)①内部整合成立小米互娱 (15)②外部投资：蒋文负责投资游戏、影视、社交三类公司 (15)④2014年，四笔重大投资超过10亿美元，均为软件/内容类公司 (16)8、2016-2017年，逐步推动科层化管理 (16)（1）业务条线增加，人员快速扩张，扁平化的管理难度增加 (16)（2）层级化改造最早在MIUI部门、电视部门试点，到现在基本扩展至全公司 (16)（3）2018年：上市后启动，手机+AIoT双引擎战略 (17)（4）2016-2017年，上市后继续细化部门划分 (17)①4大核心部门的人事安排 (17)②围绕IoT和生态链成立新部门 (18)9、2018年7月31日，针对生态链进行部门调整 (18)10、2018年上市后的组织架构调整 (19)（1）2018.9.13，上市后第1次组织架构调整 (19)（2）2018.12，上市后第2次组织架构调整 (19)（3）2019.2.18，上市后第3次组织架构调整 (20)（4）2019.2.26，上市后第4次组织架构调整 (20)（5）2019.5，上市后第5次组织架构调整 (21)11、小米围绕IoT战略进行了全方位布局 (21)小米的组织文化最为自由包容，理解小米需要全方位理解小米生态链。
阿里巴巴架构大调整最新人事组织架构出炉【打印本稿】【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2006年10月31日 07:2010月30日下午，阿里巴巴官方证实目前进行了大规模架构调整，组建了针对个人、企业用户的事业群。
人员组织结构也相应进行了调整，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
具体调整方案原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。
B事业群的主要组成部分是：阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。
卫哲任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁，王涛任阿里巴巴集团副总裁兼阿里软件总经理，他们直接向B事业群负责人李琪汇报工作；C事业群的主要组成部分是：雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部。
谢文任阿里巴巴集团副总裁兼雅虎中国总裁，孙彤宇任阿里巴巴集团资深副总裁兼淘宝网总裁，陆兆禧任阿里巴巴集团副总裁兼支付宝总裁；核心管理团队在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)。
COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。
直接向CEO马云汇报工作。
CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。
集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。
集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；从百安居跳槽到阿里巴巴的卫哲将任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁。
卫哲将于2006年11月中下旬到岗。
庞大阵容下的新组织架构阿里巴巴官方人士对搜狐IT表示，这一调整基于适应阿里巴巴集团目前的发展现状，为了更好、更健康地发展，作出将事业部调整为子公司的决定，这是符合长期发展需要的。
目前，阿里巴巴集团除了自身打造的阿里巴巴、淘宝网、支付宝以外，还包括去年收购的雅虎中国，其阵容已经比一年前大大扩张，内部架构调整已经是必须解决的当务之急。
