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万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价内控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）内部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权3.设计管理部组织结构与责权4 商务部组织结构与责权5 工程管理部组织结构与责权6 销售部组织结构与责权7 办公室组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
房地产企业信息化—房地产ERP管理系统方案中国建筑科学研究院信息化软件事业部刘刚一、行业现状及需求分析通过对房地产行业的研究与实践，结合大量客户的实际需求我们分析了房地产企业在信息化建设方面的相关建设要求：⏹立足长远、整体规划，具备高起点与前瞻性，搭建整体信息化平台，各业务模块既有相对独立性，又能彼此无缝集成整体规划企业的管理信息系统，避免出现信息化孤岛；选择具备领先管理理念的信息系统，确保高起点与前瞻性。
搭建整体的信息化平台，各业务模块即可以做为独立系统使用，又可以高度集成，形成一体化的完整系统。
⏹借助信息化系统解决管理盲点，规范业务流程与管理流程，提升管理效率借助信息化系统解决手工操作下出现的管理盲点；信息化和业务流程紧密结合，完善业务流程，加强规范性和提高工作效率。
⏹整体规划，分步实施，重点突出，主次分明选择关键业务需求模块着手，即楼盘销售管理、项目成本管理以及企业协同办公；逐步实施协同其他相关业务管理，搭建整体的信息化管理系统；⏹管理信息系统易升级、可扩展性强，稳定性和安全性高针对系统允许有一定适应性的二次开发工作，以实现房地产企业的个性化管理需求；又要有良好的升级性与功能扩展性，为将来的系统升级与扩展提供便利；系统自身的稳定性和安全性要求很高，要确保系统能够有效运行；⏹选择信息系统提供商是选择长期合作伙伴信息化是规范企业业务流程，提升企业竞争力的一个有效保障,这就要求信息系统提供商拥有可支持房地产企业房地产业务长远发展的产品链。
需要有行业专业背景和规模效应，能够制定行业标准，这样有助于房地产企业在房地产领域中快速发展；二、系统核心思想及价值目标中国建筑科学研究院经过多年的研究及与国内优秀企业的合作，开发了房地产企业ERP 管理信息系统，融合了国内外先进的管理思想和理论体系，系统采用面向SOA架构的集成平台，基于流程驱动，以项目全生命周期管理为核心，以收入和支出两条业务为主线。
以运营管理为支撑。
万科设计管理制度及各部门职责万科地产管理流程设计管理制度 1、目的设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。
采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。
目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。
2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。
3、术语和定义3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。
3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。
3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。
3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。
3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。
3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。
3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。
3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。
3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。
3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。
3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。
3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。
4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。
万科房地产的会议管理系统(2010-08-24 21:30:51)分类：地产精髓标签：召集人参会人员议程会议治理系统万科房地产东京房产会议是人们为了解决某个共同的问题集合在一起进行讨论、交流的活动。
会议依照不同的内容与用途能够分为专门多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议要紧表达经营决策、行政治理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直截了当反映企业治理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部治理由粗放型向精细化治理迈进，借助会议治理能够深入挖掘企业内部有待提高的治理问题，关心企业提升自身治理水平和运营效率。
企业的会议治理包含两个层次的内容：一是会议过程治理，二是企业会议治理体系。
会议过程治理会议过程的治理是一个PDCA的质量过程治理。
•· P（Plan）打算，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；•· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议终止形成会议纪要；•· C（Check）检查，对比会议纪要、检查会议任务完成情形；•· A（Action）行动，对会议评估，成功体会加以确信并推广；失败教训加以总结，以免重现。
会议体系治理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量治理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体缘故造成的，85%的缘故差不多上体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，第一就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发觉自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业什么缘故能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率什么缘故那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的体会：“七对眼睛”。
即把楼盘策划中专门复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程专门明确，每个会议召开的时刻先后关系、触发条件专门的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率专门的高。
下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系治理。
会议体系治理一样分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一样在每个季度的第一个月集中召开，一样包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及打算凝视与调控”、“经营情形分享”、“市场进展、竞争情形、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一样由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
战略会议的目的在于使治理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性摸索能力，增强集团对战略目标及事实上现路径的连续操纵和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进治理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻推测。
2、投融资情形总结与分析负责人：集团投融资治理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度打算和资金打算达成情形进行报告、差异分析和前瞻推测。
2. 对集团整体奖金筹集、运用情形及资金风险进行报告、差异分析和前瞻推测。
3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员聘请、变动及薪资福利情形进行报告、分析和前瞻推测。
2. 对职员能力和企业文化提升情形进行报告和分析。
4、年度目标及打算凝视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及打算实施进度和成效进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成打算，部署下一时期的行动重点。
5、经营情形分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和要紧发言人。
研讨的专题既能够是解决特定问题的思路、方法和成功体会，也能够是尚未得以专门好解决的突出问题。
·土地储备布局·客户特点分析·产品及其组合规划创新与研发治理创新·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏锐点的挖掘和改进·建筑规划与成本特点的相关关系分析·采购议价和合同规划·品牌营销创新·项目进度治理6、市场进展、竞争情形、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前，集团各治理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。
·房地产相关法规政策解读·区域市场经济进展动态·要紧竞争对手及境外同业进展动态·行业融资进展动态·社会消费变化趋势·社会热点现象二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。
运营会议体系一样包括以下会议。
•1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时刻：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可依照项目运营情形增加召开频次，一样在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结，回忆打算工作完成情形；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过打算回忆和重难点问题梳理，安排下两周工作打算（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程:◦1. 项目营销职能负责人●销售情形及专门情形分析；◦2. 项目职能负责人（各部门）●打算工作完成情形(包括但不限于一级打算)，未完缘故分析、应对措施及重难点问题；◦3. 项目负责人●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时刻）●下两周项目打算(包括但不限于一级打算)及工作重点（含各职能部门配合事项）；◦4. 其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要•2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时刻：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营治理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营治理会议。
如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:◦1. 项目职能负责人●对差不多与相关专业人员讨论，拟采纳的方案进行介绍；◦2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案•3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时刻：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程:◦1. 就进展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；◦2. 找出关键打算节点、决策点和重要敏锐指标，讨论如何提高项目竞争力和风险操纵水平；◦3. 对项目达成共识，对重要打算节点、工作包和工作质量做出承诺；输出:时期性成果：进展部投资建议书；打算财务部投资分析模型；研发部项目预案•4、项目启动会召集人：项目经理召开时刻：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、操纵点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:◦1. 在项目获得后对项目进行凝视、推演；◦2. 对项目一二级打算及目标成本预案进行梳理；◦3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；◦4. 进一步达成共识，对打算、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级打算•5 、时期成果审查会召集人：项目负责人召开时刻：项目时期成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营治理负责人会议目的：对项目时期性成果进行审查；会议议程:◦1. 由项目负责人将时期性成果逐项向项目运营治理成员展现；◦2. 与会成员对比上一时期的时期性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；输出:时期性成果•6、关键决策会召集人：项目负责人召开时刻：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（通过各部门职能负责人和谐）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程:◦1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；◦2. 与会人员讨论计策；◦3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果•7、项目月度运营总结会召集人：项目运营治理召集人召开时刻：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营治理常任委员、项目负责人、打算专员、资金治理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：1. 通过对项目经济模型的回忆，分析阻碍项目经济指标变化的缘故，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级打算节点完成情形的梳理，对阻碍项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:◦1. 项目负责人、打算财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；◦2. 项目负责人●回忆项目一二级打算，对阻碍关键节点达成的打算产生的缘故及应对措施进行汇报；◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确缘故和改进的方向；◦4. 相应职能负责人就改进措施和时刻做出承诺；◦5. 项目负责人下时期项目运营的重难点和预案；输出:1. 各项目汇报PP（见附件1-2）；2. 项目月度/半年运营会会议纪要；•8、半年及年度运营总结会召集人：召开时刻：在半年或年度终止后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。
