绩效管理课程1绩效管理PPT.pptx

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绩效管理培训课件(PPT 42张)

（四）跨部门合作机制
1．跨部门关系确认 2．领导协调机制 3．信息共享机制 4．合作的激励机制
（五）信息核实和确认的方式
年度指标：首次从事出口的小企业2.65万家
数据来源国际商务服务中心客户管理系统贸易管理办公室
频度数据存储
信息核实
季度、年度客户管理系统
即时记录；外部抽样核实；主任审核签署
政策和评价指标体系的稳定性
谢谢大家！
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累－－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废－茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦－－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话－－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹－《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的．２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金．２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力．２7．当你停止尝试时，就是失败的时候．２8．心灵激情不在，就可能被打败．２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践．３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星．３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价．３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子．３5．为成功找方法，不为失败找借口．３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！３8．不一定要做最大的，但要做最好的．３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。

绩效管理培训课件PPT)

总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监控和评估，这些指标通常与企业的战略目标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估，员工可以明确自己的工作重点和方向，提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指标法的实施需要与企业的战略目标相一致，确保员工的工作与企业整体目标保持一致。

绩效管理考核培训.pptx

11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开沟通、沟通、再沟通目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过程执行ຫໍສະໝຸດ 结果目标是想要达到的结果!
计划执行
确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指导、评估下属工作质量的一种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核结果有没有达到，如何更好？
反馈及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效计划是自上而
下的
公司绩效指标部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中
关键绩效指标重点工作计划能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；

绩效管理培训课件(PPT 110页)

结果使用——
薪酬、奖金职务调整培训、教育
……
绩效管理：计划绩效
（新绩效时间开始时）
绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工
1. 将要做什么？ 2. 为什么做？ 3. 需做到什么程度？ 4. 何时应做完？ 5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）
进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。
书面报告会议沟通谈话沟通
（2）非正式沟通
走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议
绩效管理中业绩档案建立的重要性
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。
答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不理想——员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。
持续不断的信息沟通方式
（1）正式沟通
个人绩效
个人绩效
个人绩效
FANG
9
1.1 绩效关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力调节（水平）
特质
FANG
10
1. 1绩效绩效的特点
多因性多维性动态性
1.2绩效管理系统模型
3目的 4环节 5关键
评价什么
结果应用
计划绩效
反馈绩效
又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！

绩效管理培训课程(PPT 62页)

绩效考评 VS
制度策划目标指标定期考核奖惩措施
阳光教育
绩效管理
系统策划制度策划目标指标定期沟通改善措施定期考核奖惩措施发展措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统绩效管理绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法：实际工作经验、熟悉被考评者明白绩效考评是老板重视的事情明白做好绩效考评对自己和部门的好处明白做不好绩效考评对自己和部门的害处阳光教育明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。

绩效管理概述ppt课件

20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者共同的责任各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立（细化到每个职位）
绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章绩效管理概述
2
第一节绩效管理的作用第二节绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己
超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考（价值观的领导）
能力指标
工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识
成就欲社会需要
可靠性忠诚创造性领导能力
行为指标
服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤
结果指标销售额生产水平生产质量
浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行

绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt

1、中高层管理干部； 2、职责变化频繁职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明书； 4、从职责中找指标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化； 3、职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生产能力利用率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额每年提高6%
每吨电耗下降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是发财
时间轴设想阶段
什么是发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标是做世界级企业！
什么是方向性目标是世界级一个推进的区域企业呢？
时间轴设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。

绩效管理1(PPT37页)

各部门人力资源部
25
根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择；收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
四、ＫＰＩ与工作目标的关系
ＫＰＩ与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
共同点在于：
11
第二部分如何建立绩效管理系统
一、建立绩效管理系统的条件二、关键绩效指标（KPI）三、工作目标设定四、KPI与工作目标的关系
12
一、建立绩效管理系统的条件
☆ 绩效计划建立的支持条件
职责/指标
所需信息
参与者
A 界定职位工作职责 B 设定工作目标 C 分配权重 D 指标检验
--------
使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。
26
第三部分高科绩效管理系统建设方案
一、高科现状分析二、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估与绩效应用
27
一、高科的现状分析
1.高科的现实
随着世界经济的发展，高科公司也在不断的成长壮大。自公司成立以来，从单一的生产电话机，发展到现在的多元化系列产品。高科能够取得今天这样的成就，离不开公司全体同仁的共同努力。当然，高科也会存在一些现实的不足；如：
2.关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。
3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
21
三、工作目标设定
（二）组织基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，但更多地承担整体程序中的一部分过程, 过种对过程努力很难用量化指标来衡量情况下,其价值在于:

绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt

对考核者进行培训，减少主观因素对考核结果的影响，确保考核的公正性和客观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核标准的制定和考核过程中，提高透明度。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩效目标和计划，让员工明确自己的工作任务和要求。
加强绩效管理的宣传和培训，让员工认识到绩效管理的重要性和意义。
建立有效的反馈机制，及时对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助员工发现问题和不足，促进改进和提高。同时，对于优秀员工给予适当的奖励和晋升机会，激励他们继续发挥优势。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效考核方法，通过多个维度对员工的绩效进行评价，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标，将组织的战略目标与员工绩效相结合，促进员工对组织目标的认同和实现。这种方法有助于提高员工的综合素质和综合能力，推动组织的可持续发展。
04
绩效管理中的常见问题与解决策略
员工不认同考核结果

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员工招聘：根据职务说明书的
要求条件招聘
职务说明书：
岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等
员工培训：根据说明书对技能的
要求进行培训
岗位评估：评价出每个岗位的价值、确定岗位等级制定薪资方案：建立工资等级制度、制定相应的工资福利
工作目标：设定年度工作要实现的目标绩效考核：进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升
------（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
------（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
为政之要，惟在得人。
-----（美）德鲁克
凡事皆须务本，国以人为本。
KPI\记分卡\360
绩效薪酬晋升
绩效后的培训反馈与修改
系统流程核心业务
公司战略
组织结构部门宗旨职责
公司长期目标
部门目标
部门季度目标
作业流程
岗位职责
岗位目标
考核
输入(少)
结果(信息流\物流\现金流)
职位绩效
输出(多)
人力资源系统框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
管理办法
2 3 ……
职责 1、批准绩效
管理方案
2 3 ……
起草
审核
监督
职位说明书必备的内容
• 名称 • 直接上级 • 直接下级 • 本职工作 • 主要权力 • 本职职责 • 任职要求
职位说明书的要点
• 责任必需是本职位所有掌控的 • 职位说明书的落实最为重要
目标
• 目标符合时代要求 • 目标能够让员工得以实现 • 目标需要员工的认可 • 目标与市场的关系 • 目标的员工参与性 • 目标的分解
大家致富，才为做好事雷锋宣传的范围扩大小组成员
管理创新/规范化自己素质的提升
指标类型：数量、质量、成本、时限
• 绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。
讨论：绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理的本质
• 促进目标实现 • 促进团队进步
准确认识绩效管理
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略组织设计与变革
年度目标
胜任力评估
工作分析
阶段目标
人员甄选
岗位评估薪酬管理
绩效管理
人力资源发展
岗位职责组织目标
没有任务责任就没有考
核
培训的机能
------李世民间于天地之间，莫贵于人。
------孙膑
岗位量值
薪酬定价
岗位薪酬约定工资年功工资
目标组织机构工作情况
岗价评价 (评价,因素)
薪酬策略内部公平外部竞争力
技能薪酬
薪酬体系
薪酬结果
工作分析
岗位说明书新组织结构图
用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划
量化后: 绩效考核
3rd 职位和职责（销售部门）
以能力为核心
1st 胜任力 2nd业绩产出 3rd 职位和职责（研发部门）
绩效考核中，人力资源管理工作开展受阻的原因
• 公司思想上的认同程度 • 公司管理人员技术上熟练程度 • 没有良好的机制 • 没有找到关键指标
考核过程中
• 标准：打多打少无所谓 • 机制：打与不打无所谓
目标的关键指标
• 利益性 • 公平性 • 达到性 • 现实性
第二篇:绩效考核
绩效指标的类型
指标类型
战略财务内/外部客户内部运作/员工管理
学习与创新
举例
数据来源
根据具体战略重点确定，一般是阶段性的
把雷锋活起来
销售额
利润/资金周转周期老客户维系率市场占有率所服务部门的满意度管理制度完善破损率/产品上市时间
绩效管理流程示意图
计划－－指标&标准确认
任务确认权重确认
跟踪与管理－－任务执行、记录反馈、指导、总结
绩效管反馈与改进－－理循环
绩效面谈改进策略计划调整
考核－－目标调整确认
绩效评估绩效审定
结果使用－－薪酬、奖金职务调整培训、教育
……
上下级管理, 责任的权重
要
调整绩效结果一定要通知到
• 美丽但不公平 • 先进但不公平 • 参与但不公平 • 科学但不公平
• 所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建议的会议方式。
头脑风暴遵循如下规则
• 没有对观点的批评 • 追求观点的数量 • 在彼此的观点之上建立新观点 • 鼓励狂热的和夸张的观点
• 鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。
人力资源管理对员工的要求
知识
能力
价值观思维模式
品格创造力
第一篇:工作分析
工作分析
• 工作分析达到两个目的:
职位说明书:事事有人做,人人有事做职务权重:职务越高,责任越大
工作分析对各方面的作用
任务
责任
权限
工作分析
工作说明工作规范
知识
技能能力
HR计划人员招聘人员选拔 HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业
下级
麦肯锡绩效计划四步法
一、核心：将目标层层分解二、确定考核指标与标准量表
三、制订或修改指标库四、确认关键指标与数据来源、
指标权重、确认目标标准
企业组织建构对KPI的影响
不同类型组织的关注点：
以职位体系为核心
以业绩为核心
1st 职位和职责 2nd胜任力
3rd 工作业绩（职能部门）
பைடு நூலகம்
1st 业绩产出 2nd能力
管理启示录
优秀公司所以优秀是因为他们把普通人组织起来做出不普通的事业。
------（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ------（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后我仍将是一个钢铁大王。
系统流程
资本运营
决策增值链
战略/重大决策
反馈/汇报
市场客户
研究与开发技术策略研发管理
生产与制造产品制造供应链管理
销售与服务营销管理
市场客户
主增值链
品牌客户度法律
支持增值链
实例：制定绩效管理方案
起点
考核主管
人力资源部
总经理
终点
职责 1、制定并执行绩效管理方案
2 3 ……
职责 1、审核绩效