品质管理质量成本质量成本管理培训,品质管理讲义
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质量成本管理培训教材
一、什么是质量成本？
• 质量成本：
• 在满足客户要求的所有质量活动中所发生的关联成本，通常分为 符合要求的代价和不符合要求的代价。
• 符合要求的代价：
• 为了满足客户的要求而有计划地投入到质量管理活动中的成本。 包括为预防产品或服务产生缺陷而进行的各项投入，即预防成本 ；对产品和服务进行测量/评估或稽查，以确保其符合质量要求的 费用，即鉴定成本。
附表：某月品质工作分析表
工作内容
频度
人数
总工时 其他支出
各类品质会议
工程巡查
供应商审查
作项目跟进
供应品试制
仪器设备校验
可靠性试验
新产品检讨
备注：以上工作内容仅供参考。在实际操作中应使所有工作加以进 一步细化，会得出非常有用的信息。
十六、利用傻瓜防错法来减少失败成本
• 使其系统本身具有纠错防错功能，如报警、自动停机、断电或进 行明显的颜色标识等，
• 如某钣金加工厂，在进行关键钣金件冲压时，经常出现将钣金件 放反，而造成次品。该厂工程师了解到此情况后，要求技术员对 模具进行了改进。新模具在“放反”的情况下，工人无法插入冲 压位置，从而杜绝了该类不良品的发生。
十七、几个基本成本项目的计算方法
• 人 工 费 用＝ • （人员月工资＋月福利＋月保险等）*工作时间÷月工作时间 • 设备折旧费用＝ • （购买价值－残值）*实际使用年限÷规定使用年限 • 产品降级损失＝ • （原级价格－降级后价格）*降级产品数量
品质测量及管制设备研制
四、质量成本管理理念
• 质量损失代价昂贵；
• 以预防为主；
• 预防成本远比质量损失成本小得多！仅0.5~5%.
• 理念告诉我们：
•
采用质量成本管理，主要通过调整预防成本，成倍地减少总
• 质量成本：
• 在满足客户要求的所有质量活动中所发生的关联成本，通常分为 符合要求的代价和不符合要求的代价。
• 符合要求的代价：
• 为了满足客户的要求而有计划地投入到质量管理活动中的成本。 包括为预防产品或服务产生缺陷而进行的各项投入，即预防成本 ；对产品和服务进行测量/评估或稽查，以确保其符合质量要求的 费用，即鉴定成本。
附表：某月品质工作分析表
工作内容
频度
人数
总工时 其他支出
各类品质会议
工程巡查
供应商审查
作项目跟进
供应品试制
仪器设备校验
可靠性试验
新产品检讨
备注：以上工作内容仅供参考。在实际操作中应使所有工作加以进 一步细化，会得出非常有用的信息。
十六、利用傻瓜防错法来减少失败成本
• 使其系统本身具有纠错防错功能，如报警、自动停机、断电或进 行明显的颜色标识等，
• 如某钣金加工厂，在进行关键钣金件冲压时，经常出现将钣金件 放反，而造成次品。该厂工程师了解到此情况后，要求技术员对 模具进行了改进。新模具在“放反”的情况下，工人无法插入冲 压位置，从而杜绝了该类不良品的发生。
十七、几个基本成本项目的计算方法
• 人 工 费 用＝ • （人员月工资＋月福利＋月保险等）*工作时间÷月工作时间 • 设备折旧费用＝ • （购买价值－残值）*实际使用年限÷规定使用年限 • 产品降级损失＝ • （原级价格－降级后价格）*降级产品数量
品质测量及管制设备研制
四、质量成本管理理念
• 质量损失代价昂贵；
• 以预防为主；
• 预防成本远比质量损失成本小得多！仅0.5~5%.
• 理念告诉我们：
•
采用质量成本管理，主要通过调整预防成本，成倍地减少总
全面质量管理基础培训(完整版),培训必备
越来越显得突出。
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二、质量管理基本概念和原理
统计质量控制阶段 （ Statistical Quality Control ） 统计质量控制（SQC）起源于1924年美国贝尔电话实验室的休哈特
（W.A.Shewhart）应用数理统计提出的SPC（Statistical Process
Control,统计过程控制）理论，形成于20世纪30年代。其目的是预防生产过 程不合格品的产生，从理论上实现了质量管理从事后把关向事前预防的转变。
满足要求的程度
（3）可信性：是用于表述可用性及其影响因素（可靠性、维修性和保障性）的集合 术语，是对产品的非量化的描述； （4）安全性：指产品在使用时保障人身和环境安全能力； （5）经济性：指产品在整个寿命周期内的费用，是制造费用、使用费用的总和；
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一、质量的基本概念
质量特性
“软件产品的质量特性”
大多数企业设置了专职的检验（QC）部门和专职检验人员，制定了产品的检
验制度，添置了的检验仪器，用检测手段挑出不合格。那时，人们对质量管 理的理解还只限于产品质量的检验。因而被称为“检验员的质量管理”。
由检验员把关，加强了生产者的责任心，减少了不良产品的流通，促进了产
品质量的提高。但是，这种事后把关型的质量管理不能避免不合格品的产生， 而且出了质量问题又可能推诿责任。随着生产规模的不断扩大，其缺陷也就
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二、质量管理基本概念和原理
质量管理的基本工作程序
八个步骤：
计划阶段4个步骤（分析现状，找出问题；分析影响质量问
题的原因；找出主要原因；制定实施计划）。
实施阶段1个步骤（实施计划，执行措施）
检查阶段1个步骤（检查效果，发现问题）
品质管理质量成本质量成本管理概述ppt50页
的工资及福利基金。
鉴定成本（appraisal cost）
检测试验费：对进厂的材料、外协外构件、配套 件、工量具以及生产过程中的在制品、半成品， 按质量要求进行检查、测量、检测试验及检测设 备的维修、校正所发生的费用。
工资及福利奖金：专职检验和计量人员的工资及 福利基金。
办公费：为检验、实验所发生的办公费用。 检测设备折旧费：检测设备的折旧和大修理折旧。
内部损失成本（internal failure cost）
废品损失：指无法修复或经济上不值得修复的在 制品、半成品、产成品报废而造成的净损失。
返修损失：对不合格的产成品、在制品及半成品 进行返修所耗用的材料、人工费用。
停工损失：由于质量问题而引起的停工损失。 事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发
注:1.组织根据各自的准则对质量成本进 行分类。
2.某些损失可能难以定量,但很重要, 如丧失信誉。
2、质量成本的构成
二、构质成量成本的组成 内 容
运 质行 量质 成量 本成
本
预防成本 鉴定成本 内部损失成本
用于预防产生不合格品或发生故障 而需的各项费用
为评定产品是否符合质量要求而需 要的一切费用
产品出厂前,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用
外部损失成本 产品出厂后,因不满足规定的质量
要求而支付的一切费用
外部质量保证成本
在合同环境条件下,根据用户的要 求而提供客观证据所支付的费用
预防成本（prevention cost）
质量工作费：企业管理体系为预防、保证和控制产品质量，开 展质量管理所发生的办公、宣传、收集情报、制定质量标准、 编制手册和质量计划、进行质量审核、工序能力研究、开展质 量管理活动等做支付的费用。
鉴定成本（appraisal cost）
检测试验费：对进厂的材料、外协外构件、配套 件、工量具以及生产过程中的在制品、半成品， 按质量要求进行检查、测量、检测试验及检测设 备的维修、校正所发生的费用。
工资及福利奖金：专职检验和计量人员的工资及 福利基金。
办公费：为检验、实验所发生的办公费用。 检测设备折旧费：检测设备的折旧和大修理折旧。
内部损失成本（internal failure cost）
废品损失：指无法修复或经济上不值得修复的在 制品、半成品、产成品报废而造成的净损失。
返修损失：对不合格的产成品、在制品及半成品 进行返修所耗用的材料、人工费用。
停工损失：由于质量问题而引起的停工损失。 事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发
注:1.组织根据各自的准则对质量成本进 行分类。
2.某些损失可能难以定量,但很重要, 如丧失信誉。
2、质量成本的构成
二、构质成量成本的组成 内 容
运 质行 量质 成量 本成
本
预防成本 鉴定成本 内部损失成本
用于预防产生不合格品或发生故障 而需的各项费用
为评定产品是否符合质量要求而需 要的一切费用
产品出厂前,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用
外部损失成本 产品出厂后,因不满足规定的质量
要求而支付的一切费用
外部质量保证成本
在合同环境条件下,根据用户的要 求而提供客观证据所支付的费用
预防成本（prevention cost）
质量工作费：企业管理体系为预防、保证和控制产品质量，开 展质量管理所发生的办公、宣传、收集情报、制定质量标准、 编制手册和质量计划、进行质量审核、工序能力研究、开展质 量管理活动等做支付的费用。
品质管理质量成本质量成本培训课件
设计质量是指产品或服务 的功能符合顾客需求的程 度
一致质量是指根据设计和
生产规格来生产产品或提
供服务的程度。Βιβλιοθήκη 8一、质量成本的含 义
时代
生产者时代 消费者时代 重视人性时 代
思想方法 能生产出来 能占领市场 风险效益率
质量内涵
使用性能 用户满意性 人性的适应 性
9
质量的意义
提高质量可以节省大量的费 用。
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◆系统管理：全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一 项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统 一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅 是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中 来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
◆持续改进：全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅 做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对， 那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计 技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作
此处是大标题样稿字样十 五
字以内
引子
只要中国人做了，其他人就不要做 了；只要浙江人做了，其他中国人 也不要做了。”这是当今制造业的 生动写照。从最初笨拙的模仿，到 不断实践、创新，到总结升华出一 套具有中国特色的制造业管理模式， 中国制造业只用了短短20年的时间 就走完了西方同行近200年的历程。2
提高质量可以防止低收入。
提高质量能够提高公司的声誉和顾客 的关切度。
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最具代表性的是：全面质量管理
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM） ：是应用数理 统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过 程与结果，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程 中的质量控制。
品质管理质量成本质量成本的定义以及内容分析
此处是大标题样稿字样十五字以内一.质量成本的起源谁发明了质量成本？质量成本是随着TQM的不断深入，在质量经济学研究的基础上，由美国的质量管理专家约瑟夫.朱兰发现的，于1951年所著的“质量控制手册”中对此作了介绍。
我国在七十年代末八十年代初开始引进质量成本概念和开展质量成本管理。
1、质量成本的含义1）较为正统的说法：当生产的产品质量达不到100%合格时，为产品质量而增加的成本。
2）较为不严格的定义质量成本是目前的实际生产成本与完美质量水平下的成本之间的差值。
2.“矿中金山”有人把质量故障造成的损失形象地比喻为“矿中金山”，也就是说，如果把因质量故障造成的损失有效地控制起来，并降低到最低限度，其效益好比是开采出“一座3.“冰河中的冰山”冰河中的冰山示意图Ⅰ—冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）“冰河中的冰山”含义为人们显而易见的质量故障损失好比是冰河中的冰山显露在水平面上的那个小小部分，而隐藏在水平面下的冰山是质量故障损失的隐见部分，约占整个损失的90％左4.降低质量损失的意义如果能把质量损失中的显见部分，特别是隐见损失控制住，降低下来，就会大大降低企业的总成本，所获的企业效益和社会效益将是十分可观的。
5.质量成本管理的基本任务如何正确的核标质量损失，如何采取有效措施去控制、去降低质量损失，并把这些工作用货币的形式表达出来，就构成了质量成本和质量成本管理的基本任务。
二、什么是质量成本？质量成本的定义质量成本是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失。
三、质量成本组成主要项目1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本1. 内部故障损失成本指在产品运交顾客以前，因不能满足规定的质量要求造成的产成品、半成品、在制品、试生产产品等因报废而造成的净损失价值。
1. 内部故障损失成本a. 废品损失；b. 返工返修损失；c. 复检测试费用；d. 停工损失；1. 内部故障损失成本（续）e. 产量损失；f. 故障损失处理费用；g. 降级损失等。
全面质量成本管理培训课件
ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求: 管理者应当考虑将过程有关的数据(shùjù)
转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可 比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。 财务测量可包括： - 预防和鉴定成本的分析； - 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析； - 产品寿命周期成本的分析。
质量预防成本
质量管理活动费
质量改进措施费 质量管理人员工资及附加
定义
为推行质量管理工作所支付的费用。如质量 管理协会经费、质量管理咨询诊断费、质量 奖励费（质量奖、改善提案奖、QC小组奖）、 质量情报费、购置质量标准费用、质量标语 宣传画制作费，和为制定质量政策、计划、 目标、编制质量手册及有关文件等一系列活 动所支付的费用及质量管理部门的办公费用。
量
鉴定成本 试验检验费、进货检验费 、工资及福利
成
基金、检验设备维修费和折旧费、监督
本
抽查和可靠性试验费 。
内部损失成本 报废损失费、返修费、降级损失费、停
工损失费、产品质量事故处理费。
外部损失成本 索赔费、退货损失费、折价损失费、保
修费、相关运杂费。
第二十七页，共95页。
3.2 质量成本(chéngběn)所包括的费用含义(1)
3) x0<预防成本 x2, 内外故障成本:预防和鉴定成本约≈ 4:6；
质量完美(wánměi)区域：当预防成本>x2时，
1) 质量内外故障损失成本<30%;
2) 质量预防和鉴定成本>70%。
第十一页，共95页。
1.4 质量预防(yùfáng)成本与质量总成本的关 系(WMC)
项目
每月平均 半年合计 占总质量成本
财务费用
转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可 比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。 财务测量可包括： - 预防和鉴定成本的分析； - 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析； - 产品寿命周期成本的分析。
质量预防成本
质量管理活动费
质量改进措施费 质量管理人员工资及附加
定义
为推行质量管理工作所支付的费用。如质量 管理协会经费、质量管理咨询诊断费、质量 奖励费（质量奖、改善提案奖、QC小组奖）、 质量情报费、购置质量标准费用、质量标语 宣传画制作费，和为制定质量政策、计划、 目标、编制质量手册及有关文件等一系列活 动所支付的费用及质量管理部门的办公费用。
量
鉴定成本 试验检验费、进货检验费 、工资及福利
成
基金、检验设备维修费和折旧费、监督
本
抽查和可靠性试验费 。
内部损失成本 报废损失费、返修费、降级损失费、停
工损失费、产品质量事故处理费。
外部损失成本 索赔费、退货损失费、折价损失费、保
修费、相关运杂费。
第二十七页，共95页。
3.2 质量成本(chéngběn)所包括的费用含义(1)
3) x0<预防成本 x2, 内外故障成本:预防和鉴定成本约≈ 4:6；
质量完美(wánměi)区域：当预防成本>x2时，
1) 质量内外故障损失成本<30%;
2) 质量预防和鉴定成本>70%。
第十一页，共95页。
1.4 质量预防(yùfáng)成本与质量总成本的关 系(WMC)
项目
每月平均 半年合计 占总质量成本
财务费用
质量成本管理讲义
贷方科目
借方科目
工资
办公费
差旅费
折旧费
企 修理费
业 低值易耗品推销
管 理
产品“三包”
费 职工教育费
用 技术研究费
消防费
利息支出
资料费
小计
车 工资
间 经
办公费
费 水电费
内部损失费
鉴定费用
废品 损失
返修 损失
工序 检验 费
进货 检验 费
出厂 检验 费
2400 900 700
120
80
740 3500 410
2.质量成本是一种机会成本（或可能的成本）， 它不局限于已经发生的经济活动，而是着重于 分析和预测可能或应当发生的经济活动，以便 作决策。
3.质量成本是一种估计成本。它不可能象生产、 销售成本那样可以精确计算，因为它带有某种 假定性，它可能对某问题提出各种决策方案， 以供领导决策。
质量成本管理讲义
质量成本模型
质量成本管理讲义
提高组织经济效益
增加收入
降低成本
开发新产品或服 务
开拓现有产品或 服务的营销
降低合格（符合 ）成本
降低不合格（不 符合）性成本
开改 发进 新产 产品 品或 或服 服务 务 的 技 术 革 新
缩开… 短发… 进特… 入有 市的 场产 的品 时或 间服
务
提赢增…
高得加…
满信市…
意誉场
度
质量成本管理讲义
质量经济管理
概念：质量经济管理又称质量经济分析， 就是通过产品质量与投入（成本）与产 出（收益）之间的关系分析，探求最适 宜的质量水平，使企业的社会经济效益 达到最佳。
质量成本管理讲义
量、本、利分析
品质管理中的质量成本控制与分析
品质管理中的质量成本控制与分析品质管理是现代企业中非常重要的一项管理活动，其目的是通过控制和提高产品或服务的质量，以满足客户的需求和期望。
在品质管理中，质量成本控制与分析是一项关键任务，旨在帮助企业有效地管理和控制质量成本，并提供相应的数据支持和决策依据。
质量成本的概念是指企业为了达到预定质量目标所付出的各种投入费用，包括预防费用、检验费用、内部失控费用和外部失控费用。
质量成本控制与分析的目标是降低质量成本，提高质量绩效，从而增加企业的竞争力和利润。
质量成本控制的第一步是预防控制，它主要通过投入预防费用来减少后期的失控费用。
预防控制的目标是通过改进设计、工艺、员工培训和过程管理等手段，防止产品或服务出现质量问题，以减少内部失控费用。
预防控制可以通过建立良好的质量管理体系来实现，如实施ISO 9001质量管理体系、六西格玛等质量管理工具和方法。
质量成本控制的第二步是检验控制，它主要通过投入检验费用来发现和排除产品的质量问题。
检验控制的目标是及早发现存在的质量问题，以防止次品进入市场，并减少外部失控费用。
检验控制可以通过建立有效的检验计划和检验标准来实现，如抽样检验、全面检验、追溯和统计过程控制等。
除了预防和检验控制，质量成本控制还需要进行内部失控费用和外部失控费用的分析。
内部失控费用是指企业在生产过程中由于质量问题导致的内部损失，如返工、废品和停工等费用。
而外部失控费用则是指由于质量问题引起的客户投诉、退货、索赔等费用。
通过对内外部失控费用的分析，企业可以了解质量问题的根本原因，并采取相应的改进措施来降低质量成本。
质量成本控制和分析可以通过成本效益分析等方法来实施。
成本效益分析是一种通过比较质量成本与质量收益之间的关系，来确定投入质量成本的合理程度的方法。
通过成本效益分析，企业可以判断投入质量成本所带来的效果，从而决策质量控制的策略和投入的合理水平。
质量成本控制与分析还需要建立有效的质量成本指标和绩效评价体系，以便对质量成本的控制和分析进行全面监控。
质量成本管理培训PPT课件
案例名称
某企业的质量成本管理实践
案例描述
本案例介绍了某企业在质量成本管理方面的实践经验，包括质量成本 管理体系的建立、实施和持续改进等方面的内容。
案例分析
通过分析该企业的质量成本管理体系，总结了企业在质量成本管理方 面的成功经验和存在的问题，并提出了改进建议。
案例总结
本案例强调了企业建立完善的质量成本管理体系的重要性，并提供了 可借鉴的管理方法和思路。
产活动直接相关，而辅助过程质量成本则涉及研发、采购、销售等环节。
02 03
按可控性分类
可分为可控质量成本和不可控质量成本。可控质量成本是指企业可以通 过采取措施加以控制和降低的成本，不可控质量成本则受外部因素影响 较大，难以控制。
按与产品质量关系分类
可分为直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本与产品直接相关， 如鉴定成本和内部损失成本，而间接质量成本则与产品间接相关，如管 理费用等。
质量成本分析实践
数据收集
收集相关的质量成本数据，包 括财务数据和业务数据。
制定改进计划
根据分析结果制定相应的改进 计划，明确改进目标、措施和 时间表。
确定分析目标
明确质量成本分析的目的，如 降低质量成本、优化质量管理 流程等。
数据分析
运用分析工具对收集到的数据 进行处理和分析，找出问题并 提出改进措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施情况进行跟 踪和评估，确保改进措施的有 效性。
04 质量成本控制与优化
质量成本控制策略
预防成本
鉴定成本
内部失败成本
外部失败成本
通过提高产品质量和减 少故障来降低质量成本。
通过准确评估产品质量 和性能来降低质量成本。
通过减少产品缺陷和故 障来降低质量成本。
品质基础知识教程(品质工程师和品质管理培训教材)
4.过程方法 “将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的 结果。”质量管理理论认为：任何活动都是通过“过程”实现的。通 过分析过程、控制过程和改进过程，就能够将影响质量的所有活动和 所有环节控制住，确保产品和服务的高质量。
因此，在开展质量管理活动时，必须要着眼于过程，要把活动和相关 的资源都作为过程进行管理，才可以更高效地得到期望的结果。
20世纪初，美国泰罗引入“科学管理”和职能的“科学 分工”，产生了专职检验员。人们对质量管理的解只 限于质量检验，使用检测仪器或仪表进行100%的严格 检验，缺点是没有质量预防和大批量生产检验成本过 高不切实际。
2．3统计品质管制：
1924美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，把数 理统计的方法引入到质量管理中，成功地创造控制图。 1930年道奇和罗明提出了统计和抽样方法。由于前线弹 药自爆相当严重，美国军工厂首先提出了检验加预防 的品质管理理念。
品质基础知识教程
品质是企业的命脉 客户是我们的老板
第一部分 品质管理发展史
1.工业时代以前的质量管理：
1.1操作者品质管理： 靠操作者本人的手艺和经验来把关产品质量。
2.工业化时代的质量管理： 2.1领班的品质管理：
由于批量生产、部件的标准化和互换性的要求，人们 非常强调领班的品质管理作用；
2．2 检验员的质量管理：
3．8外部失败成本知识单 A.投诉费 ﹔ B.产品售后服务及保修费 ﹔ C.产品责任费 ﹔ D.其它外部损失费﹔ 品质成本在企业营业额所占比例： (A) 品质管理大师克劳斯比( Philip Crosby) 估计为20％～40％。 (B) 品质管理大师费根堡(A.V.Feigenbaum) 估计为10％～40％。 (C) 英国一项调查估计约为20%～35%。
质量成本管理及品质管理(ppt 35页)
• 质量成本是质量适用性和经济性的综合体现，开展质量成本管理 能够很好地将企业质量管理活动与企业的经济效益密切地联系起 来，推动企业质量管理活动的有效开展，并直接对企业的经济效 益产生影响。
第二节 质量成本的科目与核算
一、质量成本的含义 二、质量成本的科目设置 三、质量成本数据的收集 四、质量成本核算
(一)质量成本数据的记录
• 质量成本数据是质量成本各科目在报告期内发生的费用数额。在 记录时既要防止重复，又要避免遗漏。
(二)原始凭证
• 对于企业的预防成本和鉴定成本，企业可按常规的会计帐目来提 取相关的数据记录，而对于企业的内、外故障质量成本，则需专 门设计原始凭证。
• 记录企业内、外故障成本数据的原始凭证主要有以下几种：计划 外生产任务单；计划外物资领用单；废品通知单；停工损失报告 单；产品降级降价处理报告单；计划外检验或试验通知单；退货、 换货通知单；用户服务保修记录单；索赔、诉讼费用记录单。
2. 鉴定成本：为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检 查的费用。
①进货检验、工序检验、成品检验费用；②试验材料等费用；③ 检验试验设备校准维护费、折旧费及相关办公费用；④工资及附 加费（专职检验、计量人员的工资及附加费用）。
3. 内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。 ①废品损失；②返工、返修损失；③复检费用；④因质量问题而造 成的停工损失；⑤质量事故处置费用；⑥质量降等降级损失等。 4. 外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。 ①索赔损失；②退货或退换损失；③保修费用；④诉讼费用损失； ⑤降价处理损失等。 5. 外部质量保证成本：外部质量保证成本不同于外部故障成本，一 般发生在合同环境下，指因用户要求，为提供客观证据所支付的费 用。 ①按合同要求，向用户提供的、特殊附加的质量保证措施、程序、 数据等所支付的专项措施费用及提供证据费用；②按合同要求，对 产品进行的附加的验证试验和评定的费用；③为满足用户要求，进 行质量体系认证所发生的费用等。
第二节 质量成本的科目与核算
一、质量成本的含义 二、质量成本的科目设置 三、质量成本数据的收集 四、质量成本核算
(一)质量成本数据的记录
• 质量成本数据是质量成本各科目在报告期内发生的费用数额。在 记录时既要防止重复，又要避免遗漏。
(二)原始凭证
• 对于企业的预防成本和鉴定成本，企业可按常规的会计帐目来提 取相关的数据记录，而对于企业的内、外故障质量成本，则需专 门设计原始凭证。
• 记录企业内、外故障成本数据的原始凭证主要有以下几种：计划 外生产任务单；计划外物资领用单；废品通知单；停工损失报告 单；产品降级降价处理报告单；计划外检验或试验通知单；退货、 换货通知单；用户服务保修记录单；索赔、诉讼费用记录单。
2. 鉴定成本：为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检 查的费用。
①进货检验、工序检验、成品检验费用；②试验材料等费用；③ 检验试验设备校准维护费、折旧费及相关办公费用；④工资及附 加费（专职检验、计量人员的工资及附加费用）。
3. 内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。 ①废品损失；②返工、返修损失；③复检费用；④因质量问题而造 成的停工损失；⑤质量事故处置费用；⑥质量降等降级损失等。 4. 外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。 ①索赔损失；②退货或退换损失；③保修费用；④诉讼费用损失； ⑤降价处理损失等。 5. 外部质量保证成本：外部质量保证成本不同于外部故障成本，一 般发生在合同环境下，指因用户要求，为提供客观证据所支付的费 用。 ①按合同要求，向用户提供的、特殊附加的质量保证措施、程序、 数据等所支付的专项措施费用及提供证据费用；②按合同要求，对 产品进行的附加的验证试验和评定的费用；③为满足用户要求，进 行质量体系认证所发生的费用等。
质量品质成本专题培训课件
J.M.Juran的论述 质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一 职能的成本，并实施控制。 质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。
F.Robert的论述 从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可 使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。
poncpoc要素ponc要素?重新加工?赶工?临时服务?重复运行?存货过多?处理顾客投诉?停机时间?返工?退货?担保费用?报废?应收逾期账款?解释问题的时间poc要素?核对订单内容?测试软件?预防性维修保养?验证?产品测试?程序校准?审核账目?教育和培训?过程控制?质量管理咨询?体系建设再加工拒绝分类检查保单费用失去销售机会顾客退货程序颠倒产品等级下降改正错误时间过长过多的库存过时的库存失去的折扣书面工作失误损坏的货物丧失信誉延期发送错误订单保险费运费损失顾客折让过剩的加工能力文档仅供参考如有不当之处请联系本人改正
12-18%
Stage4-QI
质量改进
重视过程改进 与客户满意度
管理质量
重视组织的管 理质量与全程
客户体验
优质企业
智慧期 8-12%
确定期 2.5-8%
解密“管理质量黑箱”
如何从救火到预防？如何减少PONC？ 答案：第一次就做对！
第一次 正确的做事
做 正
输 入
确
运营过程
输 出
业务
-----------------
■ 衡量=不符合要求的代价（PONC）
※ 知道这是做错事时支付的费用
什么是质量？第一项基本原则
■ 质量即符合已确定之 要求，而不是“好”。
零缺陷是按要求做事
F.Robert的论述 从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可 使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。
poncpoc要素ponc要素?重新加工?赶工?临时服务?重复运行?存货过多?处理顾客投诉?停机时间?返工?退货?担保费用?报废?应收逾期账款?解释问题的时间poc要素?核对订单内容?测试软件?预防性维修保养?验证?产品测试?程序校准?审核账目?教育和培训?过程控制?质量管理咨询?体系建设再加工拒绝分类检查保单费用失去销售机会顾客退货程序颠倒产品等级下降改正错误时间过长过多的库存过时的库存失去的折扣书面工作失误损坏的货物丧失信誉延期发送错误订单保险费运费损失顾客折让过剩的加工能力文档仅供参考如有不当之处请联系本人改正
12-18%
Stage4-QI
质量改进
重视过程改进 与客户满意度
管理质量
重视组织的管 理质量与全程
客户体验
优质企业
智慧期 8-12%
确定期 2.5-8%
解密“管理质量黑箱”
如何从救火到预防？如何减少PONC？ 答案：第一次就做对！
第一次 正确的做事
做 正
输 入
确
运营过程
输 出
业务
-----------------
■ 衡量=不符合要求的代价（PONC）
※ 知道这是做错事时支付的费用
什么是质量？第一项基本原则
■ 质量即符合已确定之 要求，而不是“好”。
零缺陷是按要求做事
{品质管理品质培训}质量管理师培训讲义
不合格产品、返修损失明细 表或汇总表
质量管理活动人工费计算单
隐含质量费用原 始凭证（统计原 始凭证）
产品降级、降价损失报告单 质量停工损失报告单 成本外支付其他质量费用统计表
19
２.质量成本数据收集（一）
智 通 培 训 Quality Managemant
部品：XX-04E
内部损失成本
日期：2005-12月28日
仪器 名称
设置 状态
连接 状态
标准 参数
点检记录
１次(上) ２次(下) ３次(晚)
备注
点检人：
监控人：
特别事项说明
9
５.案例
智 通 培 训 Quality Managemant
选择测量工件长度为180.00 ±0.01mm的计量器具
10
第三节：质量记录管理
１. 质量记录的内容
◆ 教育培训、技能和经验记录 ◆过程鉴定和产品鉴定记录 ◆供应商评审记录 ◆特殊过程确认记录 ◆计量仪器校准或检定记录 ◆质量校验记录 ◆不合格品处理记录 ◆纠正及预防措施记录
7
３.计量仪器履历表
儀器名稱 購入日期
日期
计量仪器履历表
儀器編號 放置地點 維修校正記錄
校正方式 精度要求
結果 YN
智 通 培 训 Quality Managemant
校正週期
使用者
異常處理
責簽 任收 人人
8
４.计量仪器点检表 计量仪器点检表
智 通 培 训 Quality Managemant
帐号 原因 ××
人工 小时 金额 4.5 21.00
本月合 物料 合计 计￥
14.00 35.00 934.00
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此处是大标题样稿字样十五字以内导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。
传统文化与质量智慧的实践、传播者。
国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。
对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。
吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。
吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。
曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。
新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。
深受企业高度认可。
课前思考与探讨①在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。
作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。
②根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….③质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？④中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本 意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本 精细化质量成本 活动推广1356质量成本应用与改进技术4确认再评估2模块三：质量成本内部管理与流程技术产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图9/21/2020降低成本三成是一件是很困难的事。
那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。
越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。
生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法VE(Value Engineering)降低成本技术跨部门作战工程变更管理成本管理样品管理与测试• 跨部门合作技术 • 持续改进技术• 流程管理再造可靠性测试产品设计的三大误区①盯着表面成本，忽视隐性成本②追求产品功能，忽视产品经济性③急于开发新产品，忽视原产品功能再设计设计开发避免内部损失①产品设计时零部件太多。
②规格公差的要求太过度。
③产品与材料的余量太多。
④设计人员技术交行不足。
“完美现场”是这样炼成的①领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费②培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入③培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作④工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点⑤逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善⑥数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零⑦建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果⑧建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化 浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术员工管理与人性激励技术的整合物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化项目的思考方向项目的思考方向异常分析思路与工具的应用异常分析思路与工具的应用itemDay shift Night shiftx1. 管制图3. 特性要因图 / 鱼骨图4. 查检表5. 柏拉图6. 散布图7. 层别法100%USL2. 直方图LSL案例：技能考核与多能工培养OJT培训职责培训前培训中培训后下属上司讲师OJT指导的七个步骤①放松学员的紧张心理②告诉学员准备做什么？为什么？③示范给学员看如何做④请学员跟着做（step by step）⑤让学员独自做⑥学员实际操作⑦观察，改善，赞美提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标现场管理的“三五”要求操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实预算控制质量成本月报表年 月单位：元质量成本的控制与削减方法情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 输送模式材料成本的控制与削减方法情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质情景案例：降低成本—FCC 标签纸变更材质BeforeAfterFCC label 材质由消银特多龙变更为铜板纸总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000精简组织精简组织的三个重要原则–存在价值 是否真的需要某个部门/职位？–管理幅度 7-10人–管理层次 --合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。
--简化管理层次，如扁平化管理情景案例：DGT区域制造人工成率比较招聘成本使用成本人工成本降低的方法论离职成本替代成本管理成本培育成本* SYSTEM FLOW四项法则，快速培育优化流程，精简岗位梯队人才，储备计划科学分工，减少沟通现场改善用表授课见证THANKS。