戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：
（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
如果其中一个工作单元出现问题， 零部件则自动移动到下一个工作单 元，避免了装配线的全线停工。
戴尔把顾客分成三类：大型企业、中小型企业和个人消费者。
每类顾客因其需求不同而 受到不同的对待。
大型企业的订单由专门销售人员来处理。
销售人员同时处理多个中小型企 业的订单， 确保客户的需求得到满足。
对戴尔产品感兴趣的个人消费者则可以通过电话或者
网上销售系统来得到服务。
顾客拨打免费电话询问产品信息，发出订单。
内部销售人员则坐 在办公楼里的电脑前接听电话，提供服务。
内部销售人员接到订单是整个 MTO/ATO 流程的 第一步。
这种直接打电话订购电脑，一星期后到货的能力是戴尔公司整个业务的基石。
1996 年，戴尔公司将其直销模式延伸到因特网上。
1997 年第一季度，在线销售业务就 创造了每天 10 万美元的销售额。
第二季度，创造了每天 20 万美元的销售额，并持续这一好 的势头。
1998 年第一季度末，戴尔创造了每天 50 万美元的销售额，在第三季度末，在线业 务的日销售额增长到 100 万美元，预计这一增长速度还将持续下去。
戴尔以其率先使用直销模式销售个人电脑而著名。
它的 MTO/ATO 策略给戴尔公司带来 了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本，零中间商成本，即时生产具有最新技术的产 品。
传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求， 企业需要中间商来减轻分 销工作的复杂性，消除顾客的购买烦恼。
与此相反，戴尔只在顾客订单发出后组织生产，传 统观念认为这样做要么成木很高，要么生产周期很长。
但戴尔有能力保证在订单发出后 5-7 天到货。
结果是，戴尔和顾客实现了双赢。
工厂库存期最多为 3 天，这主要是因为与传统生产系 统相比，戴尔现在的供应商每次的运货量更少，但频率更高了。
这样下游企业的库存就为 “零” ， 因为产品生产出来后直接送达顾客。
在整个链中没有一个环节货物会停留超过 7 天， 但在传统供应链中零部件的库存期长达 60 天，中间商的产品库存期是 30 天。
戴尔成功的核心是用信息代替库存。
戴尔用关于订单、 需求和预测的信息代替了工厂里、 仓库里和分销商手中的库存货物。
戴尔首先预测将会接到的订单量， 再告诉供应商预测的所 需零部件品种和数量。
这一原则能为戴尔在市场竞争中带来很多优势。
信息比货物更容易储 存， 信息比货物更容易运送， 信息比货物更容易废弃， 并且存储信息的成本远比存储货物低。
总之，戴尔的管理者找到了有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。
只要需求预测有变 化，有关变化的信息就会发送到其他组织，做到信息充分共享。
自从戴尔用信息代替库存，其速度得到了提高。
速度是戴尔管理层关注的焦点。
为了应 对顾客需求的变化和技术变化对产品的影响， 戴尔必须快速高效地响应。
这就是戴尔所谓的 “速度” 。
戴尔的库存周转率比竞争对手高好几倍，这样其对供应商零部件的需求量就大而平稳。
此外，戴尔的系统能及时了解到顾客的需求，这使得戴尔有机会在与供应商的谈判中获利。
时间是戴尔的核心价值。
压缩时间是指要尽可能地减少任务和过程时间。
按照首席财务 官汤姆梅x雷迪思（Tom Meredith）的说法，价值就是给顾客更低的成本，给股东更高的回 报，给员工更多的利润分红。
随着戴尔各个业务流程的速度的提高，时间被进一步压缩，价 值也在增长。
戴尔的精益生产模式非常成功，对顾客需求非常了解，因此在过去两年中产量增加了 1/3。
在同一时期，精细生产使生产空间也减少了一半。
机器人使计算机装箱时间进一步减
少。
而将软件预装和计算机测试组合在一个步骤中完成，又节省了数秒时间。
戴尔不断评审 产品设计，简化零部件，加快装配速度。
时间减少意味着产出增加，产能增加，并提高了生 产柔性。
产能和柔性的增加，又使戴尔能更快地响应激烈变化的市场需求，而这正是计算机 市场的特点。
戴尔在过去五年中使每平方英尺的产量翻了 3 倍，预计在未来 5 年还会再翻 3 倍。
此外，戴尔公司的声誉日隆，首席执行官迈克尔?戴尔甚至被美国汽车行业聘请为精益 生产技术的顾问。
戴尔公司的发展呈现出飞速的爆发式增长，短短 15 年时间，销售收入便达到近 200 亿 美元，股票升值 200 倍，市值 1005 亿；曾经击败康柏、阿波罗、通用数据、硅图、Gateway 等著名公司；到 2009 年，销售额达到 600 多亿美元，位列财富 500 强第 115 位，达到全球 员工 88000 人，其中中国公司员工 6000 多人。
（2）戴尔遭遇挑战 2005 年到 2006 年间，戴尔公司个人电脑市场份额第一的位置被 HP 公司夺走，与公司 多年来一直处于较快速度的增长模式和要求出现不协调。
于是，2006 年 1 月，麦克x戴尔回 归公司重新出任 CEO，开始尝试分销模式，如与沃尔玛、国美等公司展开合作。
戴尔公司 1998 年进入中国，在开始的几年里发展不错，但随着电脑市场的逐渐饱和及 市场竞争日益激烈，戴尔公司在中国的发展则有所放慢，从 1998 年到 2008 年的十年里，戴 尔公司中国区总裁的频繁更替（总共经历了陈大伟、黎修树、符标榜、麦大伟、刘峻岭、闵 毅达等 6 位）可以看出，公司高层对公司在中国的发展状况的不满。
（3）一些分析 从以上材料中，可以分析出，戴尔公司的运营战略与运营模式是以 MTO-ATO-CTO 为 基础的直销模式（Direct Business Model） ，但是，其核心竞争力不仅仅体现在直销模式上， 更重要的是建立在直销模式上的精益生产体系， 即低成本配件供应与装配运作体系， 再加上 其顾客至上的核心战略思想，让顾客满意以及支持该战略的诸多细节。
但是，在拥有诸多优势的同时，戴尔公司也面临不少劣势，诸如巨额的电话与直销运行 与维护费用、不得不面临的中国国内消费习惯、竞争对手的阻击、苛刻的绩效标杆与考核激 励文化等，使其在一定程度上抵消了公司的优势，并逐渐影响到公司的快速发展。
下图是对 戴尔公司运营战略与运营管理的整个模式及大环境的系统思考， 由此可简略地分析出戴尔公 司的优势和劣势。
问题：
（1）戴尔公司是怎样实现 5-7 天按订单交付产品的？ （2）戴尔的精益生产与丰田生产模式（TPS）有哪些相同点与不同点？ （3）MTO/ATO 与 JIT 有什么区别？ （4）请根据以上提供的信息、分析以及您所了解的情况，为戴尔公司找寻一条能促进 公司持续增长的有效路径，详细阐明相应的策略和建议。
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