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孙邵瑞：我是如何用11个月打造出一个估值12亿的公司（关注公众账号：AmazingFreeMode）如何用11个月时间，打造了一个估值12亿的公司？如何从线下，成功转型移动互联网？校园O2O优势企业“俺来也”创始人孙邵瑞，无私分享。
本文根据他的演讲，结合PPT整理而成，希望对创业小伙伴有用。
估值12亿的公司，仅用了11个月是怎么做到的？我自己创立“梵某”，创立了10年，企业估值4个亿，但是“俺来也”创立11个月企业估值达到12个亿，有人会说这是不是互联网泡沫公司，无非就是搞一个估值？因为我做企业十年自己创业有很多的辛酸苦辣，发现原来的互联网和线下是真正存在的两个并行的大陆，我们原来在线下这个大陆上做得很累，但是一旦到移动互联网的新大陆上面，思维就打开了，所以我分享的是如何从线下思维到互联网思维的转化，他们两种的区别是哪些，“俺来也”是怎么做的。
从高频刚需切入先介绍一下我们“俺来也”的商业模式，对俺来也的商业模式做个介绍再引出话题。
俺来也定位中国校园绝对领先的移动互联，全生态链的生活服务问题，先从校园O2O买卖、高需、高频作为切入点，建立全互联网的生活平台。
大学生在校园里面，目前购物有两个痛点，第一个是由于校园的产业链层级非常深，所以学生买一瓶水比社会人员在大卖场买还要贵，所以学生在学校里面并没有拿到产品的低价优惠。
第二个，学校的大学城都比较偏远、比较大，学生买东西要排队然后又会买到高价的产品，这样的过程中俺来也解决买东西便利的问题，采用的是O2O高频的场景作为一个切入点。
它的商业模式是这样：全中国有2900万的大学生，这些大学生通过俺来也的APP去选择日常购买的商品；把订单发送出去，这个订单发送出去之后就会有兼职的学生快递员，也就是他的同学，这个叫做筋斗云群体来抢单；然后到我们俺来也在校园直营的仓库分仓提货，在29分钟之内给下单的学生送货上门服务，这个兼职的快递员赚到跑腿费。
这个模式，解决了三个问题：1、超市商品啥都有；2、是29分钟送到手；3、全校最低价，所以很多学生就不在学校超市买东西，选择通过俺来也APP下单让他的同学给送货上门。
2014年移动支付行业分析报告2014年10月目录一、移动支付技术两条创新线 (4)1、身份识别技术演进 (6)2、通信技术发展剖析 (10)二、无卡支付与有卡支付之争 (15)1、无卡支付的阵营生态与利益 (15)（1）二维码支付的生态链 (15)①主动型二维码支付 (16)②被动型二维码支付 (16)③二维码支付的生态环境 (17)（2）构建移动生态体系的战略必须 (18)①打通O2O闭环生态的关键节点 (18)②布局金融体系的战略基石 (21)2、有卡支付的阵营生态与利益 (23)①NFC移动支付的生态链 (24)②NFC移动支付的积极推动者 (25)1）卡组织：守住面临侵蚀的“奶酪” (26)2）运营商：黏住用户，涉足金融的第一步 (27)3）手机厂商：提升销量，进入我的“地盘”就该分一杯羹 (28)4）互联网巨头：谷歌的HCE有望打开新空间 (29)③NFC移动支付的困境 (30)1）谁为新增的成本买单 (31)2）谁是产业链条的主导者 (32)三、大战爆发的导火索：2.4G的回归和iphone6的发布 (34)1、运营商可能重回基于2.4GHz的移动支付方案 (34)（1）2.4GHz标准是运营商切入移动支付的优先选择 (34)（2）2.4GHz与13.56MHz两大标准之争出现新变化 (35)2、NFC移动支付阵营加码 (37)（1）苹果的加入增强了NFC支付的行业信心 (37)（2）苹果与银联合力布局中国市场 (39)3、阿里巴巴与腾讯将加速发力二维码支付 (40)（1）竞争压力点燃战火 (40)（2）政策态度趋于明朗 (41)（3）更多玩家涌入二维码支付 (44)4、立足用户使用习惯或商户应用场景构建双边生态，二维码有望抢占先机 (46)（1）从信用卡的发展史看支付革命逻辑 (46)（2）银联借EMV迁移之际推动商户改造 (49)（3）阿里巴巴与腾讯携庞大用户切入二维码支付，时间赛道争夺优势明显 (51)①阿里巴巴和腾讯用户基础优势明显 (51)②阿里巴巴和腾讯机制灵活，二维码支付推广意愿和能力毋容置疑 (52)③二维码支付模式更易推广 (55)1）美国：市场竞争，群雄混战 (56)2）日本：运营商主导，NFC支付成主流 (57)四、投资机会 (60)1、基础设施构建阶段 (60)（1）新大陆 (60)2、生态系统运营阶段 (60)（1）中科金财 (60)（2）用友软件 (61)。
收稿日期：２０２３－０３－１７作者简介：李 彬，博士，北京电影学院电影学系教授，研究方向：中外电影史论。
杜文钦，北京电影学院电影学系硕士研究生，研究方向：中外电影史论。
“人类世”视域下的《阿凡达２》与多物种民族志想象李 彬，杜文钦／北京电影学院电影学系，北京 １０００９１摘 要：自１７８４年瓦特发明蒸汽机以来，人类工业化的现代文明进程给地球环境造成了无尽的灾难。
当今地球已经进入一个由人类主导的新的地质时代———人类世，人与自然的关系得到重新审视。
生态环境问题是卡梅隆的《阿凡达》两部曲中的重要言说对象，虽然潘多拉魔盒里的灾祸已在“人类世”被不幸释放，但《阿凡达》作为重要的影像人类学载体，以多物种民族志想像的关怀作为集合，关注“主体间性”的影像书写对人类与非人类二元边界的超越作用，所有的物种共同型塑着同一个生活的异域星球，展现了多物种共同体作为主导力量的救世景象。
关键词：《阿凡达２》；人类世；人类学想象；多物种民族志中图分类号：Ｊ９０５ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７１－４４４Ｘ（２０２４）０２－００７１－０９国际ＤＯＩ编码：１０．１５９５８／ｊ．ｃｎｋｉ．ｇｄｘｂｙｓｂ．２０２４．０２．００９ １２年前，针对《阿凡达》（Ａｖａｔａｒ，２００９）在国内公映所引发的观影轰动，知名学者叶舒宪曾提出，从“文学想像史的角度看，这部影片最突出的特点就是全面呈现的‘人类学想像’景观。
这是电影史上崭新的一页，或许也是思想文化史上值得记忆的新一页”。
影片“以初民文化的原始社会为镜子，对现代文明进行反照、反思和批判”。
［１］在这种对照与批判中，自然生态成为重要的关照对象，毕竟，对于人类学研究领域而言，“不论是研究生物属性的人类还是研究社会属性的人类，都不可能脱离人类赖以生存的生态环境，都不可能忽视生态环境所给予人类的重大影响。
因此，人类与自然环境的关系亦是人类学不可或缺的一个永恒的研究主题”［２］３。
而在詹姆斯·卡梅隆（ＪａｍｅｓＣａｍｅｒｏｎ）的影片《阿凡达２：水之道》（Ａｖａｔａｒ２：ＴｈｅＷａｙｏｆＷａｔｅｒ，２０２２）中，生态环境议题成为影片主线故事之外最重要的言说对象。
全球商品链理论随着新一轮经济全球化的推动，全球化的发展成为各类企业必须面对的挑战。
企业如何在全球化的市场环境中协同发展，为实现全球布局提供有力工具，实现全球化商业转型，拓展全球市场，全球商品链理论（GSCM）应运而生。
全球商品链理论，即全球供应链管理，是一种以有效降低产品成本、提升生产效率、提升竞争力，实现社会、经济、环境综合效益的管理实践。
它把企业生产经营过程中的各个活动紧密的结合在一起，以确保企业将更多的资源用于创新和最优化，在市场竞争中获得优势。
尤其是在全球化经济环境下，可以有效组织和管理企业的全球供应链结构，帮助企业实现协同发展。
实施全球商品链理论，要从微观和宏观层次进行研究。
微观层次，可以研究如何实现企业内部的供应链管理改革，提高员工对供应链管理的素养；宏观层次，可以研究如何在全球供应链网络中发挥企业的核心价值，从而实现全球协同发展。
一、完善企业内部供应链管理要实现全球商品链理论，首先要充分发挥供应链管理在组织内部的作用，加强企业内部的供应链管理。
1、优化组织结构可以实施细分的供应链管理结构，把产业耦合度高的部分组织划分为独立的业务部门，以提高企业的内部灵活性，增强内部协作能力。
2、优化管理流程可以实施全面的供应链管理流程，包括采购、仓储、营销、销售、物流等，实现精细化管理，提高效率，降低成本。
3、加强供应链管理人员养成要重视培养企业内部负责供应链管理的人员，让其能够熟悉供应链理论，明白有效管理供应链的要点，进一步提高企业的核心竞争力。
二、发挥企业在全球供应链网络中的核心价值要实现全球协同发展，还需要企业在全球供应链网络中发挥核心价值。
1、重新定位企业在全球供应链网络中的地位要把握企业在全球供应链中的地位，把握企业在供应链中的核心能力，为企业的全球布局提供重要的指导。
2、优化网络架构应该实施网络架构的优化，合理调整企业与客户、供应商之间的网络关系，把握每一环节的核心价值，实现个体、组织和系统的最优化。
APP产品分析报告| 虾米音乐，发现音乐新世界虾米音乐素有“音乐图书馆”之称，其专业的细分领域与氛围在音乐类APP中独树一帜，积累了许多热爱音乐的忠实用户，近年来随着版权竞争及音乐市场的逐渐成熟，虾米音乐也面临着比较大的压力，未来是继续“一个人的孤单”还是变成“一群人的狂欢”？本文将从产品拆解、竞品分析、用户调研及优化方案这四个方面进行深度分析。
一、产品拆解主要业务有音乐、社区、搜索和个人四个板块，产品拆解如图：二、竞品分析2.1 市场、产品定位大学的时候喜欢边听音乐边写作业，有一天我在网页搜索框输入独立音乐搜索，其中有一条橘红色标识的音乐播放器，写着“独立音乐—标签”的字样。
我点进去看到里面一长串的音乐列表，点击第一首按顺序播放，发现里面歌曲风格迥异，很能让人沉浸在其中，让人放下手中其他的事专心去聆听，这之前我只当音乐是背景，突然感觉好音乐用来当其他的背景就是一种浪费，因为它不仅仅是听觉上层面上，还可以激发人的思维与创造力。
欣喜之余我点进去主页，发现是一款叫“虾米音乐”的软件产品，使用了几天后便在虾米音乐里发现了“新大陆”，它根据音乐的属性进行了很细致和专业的分类，每个分类下面都有代表作和音乐人，这给音乐小白提供了很好的认识不同类别音乐的机会。
后来“虾米音乐APP”上线，支持收藏的歌曲自动下载，而且会根据听过的音乐自动推送相同风格的曲目，这让我有了很多意想不到的收获。
因此虾米音乐的产品定位是对歌手、歌曲有想较为深度的了解，对音乐有高品质追求的流行音乐及小众音乐爱好者提供高品质专业的音乐内容的发现、消费及交流平台。
2.2 竞品选择纵观音乐市场，APP产品可谓是层出不穷，从最早陪伴大家的QQ音乐、酷狗音乐到后来的咪咕音乐，都和虾米音乐在80、90一代音乐爱好者心目中占有一席之地，后来的网易云音乐横空出世，社区+音乐的模式给用户带来了全新的体验。
音乐这一垂直领域是这几款APP的核心业务，而且这几款APP在音乐市场的体量都排名靠前，因此选择网易云音乐、QQ音乐、酷狗音乐作为竞品来分析。
“链”化世界中的新大陆：供应链-产业链-生态链马克思在《资本论》中强调，从商品到货币的交易是"惊险的一跃"，这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品所有者。
这惊险的一跃，使得商品生产者要么"上天堂"，要么"下地狱"。
当然现在社会分工越来越发达，越来越精细，折腾的不再是单一的生产者，而是一群拴在产业链条上的"蚂蚱"。
未来世界的竞争，第一是供应链的竞争，第二是产业链的竞争，第三是生态链的竞争，第四是超边界的竞争。
供应链是掌握一切的源头，谁掌握供应链，谁就是老大。
一、全球供应链体系推动规模化复制
早在1982年，德鲁克就曾经说过："商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。
这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样如此地被人忽视。
富士康成功构筑了世界第一的供应链帝国并书写了“链化”世界精彩的第一篇。
一方面富士康科技集团将借助苏宁覆盖全国300多个城市、成熟完善的物流网络体系，提升自身货品物流中转的能力和效率，优化供应链。
首先富士康构筑了全球最大的“订单银行”：
富士康利用庞大的代工企业集群，在其集团内部利用总部的强势客户、专利、资金等各种资源，撬动大量订单在短时间内集中到某一家或几家子公司或事业部中，让其快速发展，上市或者其他方式进行融资，形成强大的人造经济生态链，获得超额利润。
其次建立客户联盟前瞻性把握市场趋势：
富士康通过对国际产业经济微笑曲线的深入研究，通过嵌入式生产积极介入大客户生产流程中，通过与顶尖级PC和IC公司的亲密合作，并鸿海得以准确地预测市场趋势，从而先于竞争对手引进新产品。
再次规模化复制链主制度-标准和要求：完全一模一样的做法从一个产品链“复制”到另一个产品链。
富士康内部有8大产品事业群，相类似的产品归到一个事业群进行运作，比如消费电子产品事业群（MOEBG）集中了数码相机、办公自动化设备、笔记本电脑等，此外还有3大基础的核心技术支持平台。
一旦要进入新的产品领域，富士康便会在其8大产品事业群中找到定位，整体配套产业链立刻跟上。
二、全产业链运作体系提升集团多级控制力
一般的，企业越是往前延伸，和消费者靠得越近，商业模式才越稳定。
过去中粮的一些传统业务，主要是贸易和加工类的，销售额波动非常大，给集团长远的可持续发展的模式带
来很大挑战。
随着中粮产业链往下走，建立的品牌多了，就必须有上游的资源支持，所以上游的供应链建设也得配套进行。
从外部环境看，国外的竞争对手，其优势就是从上游的采购、物流体系，到加工、小包装，一体化运行，而且国家希望中粮能起到调控作用，发挥出产业链链主的领导作用，因此在内外双重驱动下中粮展开全产业链运作。
中粮集团的战略规划,企业将用3到5年的时间来初步完成全产业链战略布局。
那么,如果中粮按部就班地实现了这一战略转型,企业将会变成一个庞大的食品产业帝国。
届时,中粮集团又会通过什么样的方式来将旗下众多产业链条“融会贯通”,以达到协同效应？或者说,未来的中粮集团是通过投资控股模式还是产业管理模式来管控全产业链业务子单元？全产业链条很长,这还将挑战企业的执行能力、管控能力和创新能力。
可见,摆在中粮集团全产业链战略转型面前的还有一系列的问题。
全产业链模式下,中粮集团给自己的新定位是:做最专业的农产品、食品生产商,食品原料、食品产品和服务的提供商。
要实现这一新定位,中粮需要在上游原料基地建设和加工以及下游产品开发、品牌传播和物流领域做更多的功课,其挑战不可谓不高。
中粮不仅要成为食品产业链上游的粮油航母,更想成长为面向消费者的食品巨人,那么,它将在不同领域遭遇到相应的强悍对手。
依照宁高宁的管控构想,全产业链之下的“中粮系”发展模式应自下而上――根据产业链条下的各个独立业务单元发展需要,中粮集团承担现金来源和利益输送的使命。
对此,中粮集团财务部总监王马军在接受媒体采访时这样表示:“建立健康的母子公司关系,打通集团现金流是集团财务目前面临的重要课题。
母公司不应该也不可能一直给予子公司投资扶持,集团将出于战略考虑,依据回报率高低、现金流健康与否、战略协同程度来调整集团资产布局。
集团对任何一项业务的去留选择,都是动态的,在不同的发展时期,有一个不断变化的过程。
”
可见,中粮既是一个谨慎的财务投资人,还是粮油食品实业帝国的践行者。
而无论如何,投资控股模式将是中粮实现全产业链战略转型的重要手段。
那么,中粮在实现产业链布局之后,将采用何种形式来管理新的业务单元？我们从中粮与蒙牛的合作形式可见一斑。
在入主蒙牛之后,中粮集团并没有直接介入被投资对象的日常管理,而是交由原有管理团队来打理乳品事业,因为公司认为虽然进入乳品行业符合全产业链战略模式的推进,但是公司并不擅长具体业务的操控。
从2009年初至今,在全产业链战略推进一年的时间里,中粮集团也承认,全产业链上游环节比较大,下游环节比较小,上下游的衔接、关联与协作,是中粮面对的最大考验,例如中粮就一直在考虑这个问题:产业链是按照品种区分还是按照功能区分,不同部门和环节之间如
何协同,全产业链中价值实现的环节主要在哪里？
在中粮集团的全产业链条模式下,各个产业链条之间将形成物流、人流、资金流和信息流的互动与协同,从而为整个企业带来最经济的产业集群效应,最终为产业链条的价值创造企业和整个集团提供强有力的竞争优势。
可见,要实现上述战略目标,中粮集团需要以产业链协同为突破口,致力于打造一个集约式的管控平台。
中粮全产业链不仅是资产布局的“链”,也是组织架构系统运营的“链”,它要求企业在处理与众多产业单元相关的“人、事、物”过程中,充分发挥协同效应,进而提升企业整体竞争能力。
因此,产业链的长度越深、广度越宽,对企业提出的管理挑战也将越大。
必须让企业旗下各业务单元充分利用整体资源,共享采购、技术、生产、品牌、渠道、仓储、物流和服务,共担风险,高效配置人力资源,进而降低管理与运营成本,最终为市场提供卓越的综合服务与价值让渡。
因此,能否搭建一个协同组织结构与业务运营平台,将是中粮全产业链战略转型过程中的最大挑战。
“产业链、好产品”,这是中粮集团在全产业链战略转型和推进过程中主打的企业品牌宣传口号。
任何企业都需要根据动态的市场环境来实时调整自身的竞争策略,才不至于被竞争对手所淘汰,它的发展路径和思考方向,代表着众多中国企业谋求强大市场地位以应对激烈国际竞争的态度与决心。
三、打造生态链运作体系构筑平台经济
如今多元全面的商业竞争，已由单纯的产品竞争扩大到产业生态系统间的竞争，谁能建构完整的产业生态系统，才是胜出的关键，而苹果的生态系统独一无二。
自2001年起，苹果电脑陆续推出iPod、iPhone、iPad等产品，不仅在资讯产业中缔造许多销售奇迹，更重要的是带来用户体验的创新。
iPod改变人们欣赏音乐的方式，同时也改变了音乐播放器产业的竞争形态。
过去四年销售量已超过1亿台的iPhone，以触控屏幕的操作，让手机的功能不再只是通话；而iPad一上市，就囊括将近所有平版电脑市场销售量的八成。
苹果产品(iPod、iPhone、iPad)的成功是由许多因素构成，包括产品创意以及Apple Store 等营销手法，然而背后最大的原因，恐怕是苹果倾力构建的产业生态系统(Ecosystem)，这系统包括应用(App)开发者、艺人、唱片业、媒体及书籍出版商，以及苹果的供应链。
苹果建立的iTunes和iCloud，都在扩大苹果的生态系统，也增强消费者对它的依赖。
Android是一个移动电子产品的平台，也是一个开放性的生态系统，但Android生态系统的规模，与苹果尚有一段距离。
苹果产品靠着产业生态系统的优势过五关斩六将，击败许
多竞争对手，并大幅提高竞争门槛，它在市场的领.导地位已不是其他竞争者一蹴可及的。
苹果通过以下三种手段进行生态链控制：
➢标准式。
通过服务、产业标准及商业理念的整合，进行生态链缩核或延伸，形成防御及扩张态势。
➢平台式。
通过金融，平台、特殊联盟等无边界整合，形成系统的深度资源利用与利润挖掘。
➢互锁式。
通过利益互锁与分享机制等方式进行价值置换与优势互补，形成资源、能力垄断。
（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）。
