m理论

著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，使全球化从理论阶段迅速走向现实，形成多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式，都将陷入艰难的境地。在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人性化管理转化。而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。这是一种人性化管理的理论，有机的管理模式。

关于Ｍ理论，本文简要地从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面论述如下。

一、管理哲学

所谓Ｍ理论，无论如何界定，人性化管理都是根本。

而所谓的人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。

但这还远远不是“人性化”——彻底依照人性来管理企业。更为重要的问题是如何重视人这种“资源”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。

广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。这就必须从还原论走向系统论、整体论。

于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。

但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。其根本的观念仍然是世界和人性的假设。对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”、整体突现的“人性”。并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的管理理论——Ｍ理论。

Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：

1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。

2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。

3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。

4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。

至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，走向整体论。

在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业大系统的功能。各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。系统论的观念逐渐成为新的基础。他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。

Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：

世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。

因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。

对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·德－博诺，曾经明确地说过：“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：“为学者日益，闻道者日损。损之又损，以至于无为，无为而无不为”。并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。最后，整合成有机模式。

Ｍ型管理，也就是用符合Ｍ型领导原则的领导行为建立Ｍ型领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的Ｍ型动力系统，用符合Ｍ型管理过程的方式建立Ｍ型管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，Ｍ型组织结构，简易的规章制度），最后，在此基础上构建符合Ｍ型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，突现企业的核心能力。

关于企业的整合和整体运作，我们还应当注意到所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时会剧烈变化。面临变化的时候不能及时调整自己的行为规则，企业就会衰败下去。

由于人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是企业中真实起作用的法则。企业领导人及其中坚骨干如果能够以身作则，起带头作用，那么他们自己的行为所遵守的规则就有可能起决定性的影响，使之成为人们习惯遵守的行为规则。企业领导者作为组织的核心，他主要通过 “场”的形式，即现实存在的行为习惯来实现有效的控制。作为一个企业领导人，在通过自己的行为影响下属，构建规则之前，都会有所策划。而且只有那些合理的构想，才能够成为完满的现实。企业所根据的不成文规则有对外的经营规则和对内的管理规则两种。不成文的经营规则使企业在市场的海洋中能够达到彼岸，不成文的管理规则使企业领导者不至于失去了对企业的有效控制，从而能够保证不成文的经营规则成为现实。比如，领导者鼓励企业的员工为顾客创造价值，为内部顾客提供优质服务，形成创新向上者受重视的规则有助于企业的兴盛；而领导者企求顺我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍马者迁升的规则，则足以使企业衰败，等等。

在市场大系统中，企业要有合理的定位，执行合理的使命，以及执行使命的能力，并在此引导下形成自身自觉的有效行为。在面临变化的时候，企业的领导者如果能及早创建自己企业的“一套不成文规则”，就会引导企业走向兴旺。因而，许多管理专家又把它归结到企业核心能力。

核心能力的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，其要点是：

1、核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域。

2、核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的。

3、关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。

4、存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。

公司核心能力的原文Core Competence 原意是“核心能力”，而不是“核心竞争力”。竞争与合作共生是事物的阴阳两端，一阴一阳谓之道，企业的核心能力不只与竞争相关联，它更是合作共生的根据，是企业发展之“道”，是企业有机体的根本性能力。 “核心能力”体现了现代管理的整体性理念，企业需要通过整合，形成整体性的在社会、市场中的生存和发展能力。如果我们整个管理的努力不能最终整合而突现企业整体性的核心能力，那么我们的管理将以失败告终。

总之，现代管理学不再仅仅是管理者解释自己行为的学说，而是企业家寻求企业生存和发展之路的指南。Ｍ理论作为一种理论工具，将帮助我们走出自己的路。

营造经营权势

有了上述基础，我们必须进一步关注企业在整个市场大系统中的地位。由于企业是市场的一个子系统，它的内部结构决定了它的系统功能，而这个功能，在整个市场系统中，则会表现为它与其他子系统的相互联系。企业子系统与投资群体子系统、顾客群体子系统之间的紧密联系就体现为资源权势与市场权势。

也就是说，企业在整个市场系统中要处于优势的地位，它必须对顾客子系统、资源子系统具有某种支配作用，这就是市场权势和资源权势。根据协同学的役使原理，慢变量支配快变量，企业必须处于慢变量的状态（有稳定的核心能力，其衰减速率较慢），才可能支配顾客子系统和资源子系统，吸引顾客和资源。这就需要企业内部有一种使自己稳定的力量，来促成企业的核心能力，这就是企业的文化权势。企业依靠企业文化权势作为生存工具，构建企业的核心能力，从而能够吸引顾客和资源，对外表现为市场权势和资源权势。同时，企业文化权势自身对外也表现为对其他弱势企业的吸引力：兼并与联盟。三大权势并立，企业在整个市场系统中就能够处于优势的地位。

市场权势，指的是企业用它所提供的满足顾客需求的产品、服务及其形象，所造成的低于其他满足顾客需求源的位势。由于顾客的直觉：较低的费用、较高的满足度等等，易于决定购买，从而造成顾客的购买流流向本企业--这是一种在市场中对顾客有支配作用的力量、权势。这种在市场中对顾客有支配作用的权势，是企业能够比别人更好地满足众多顾客现实需求的体现。因此，企业能够获得营销的优势，吸引顾客的流向。