薪酬咨询方案

1 SDGH咨询公司薪酬改革方案设计研究

路赵华

(北京中创国业薪酬设计院 北京 100101)

提要：SDGH公司收入分配的突出问题是：收入分配严重向个人倾斜；员工之间的分配关系不顺。面临着复杂的公司内部矛盾和外部市场的挤压，必须从分配问题入手，建立一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和战略发展提供新的动力机制和保障机制。

关键词：SDGH公司；薪酬；改革动因；改革目标;改革内容

中图分类号：F244.2 文献标识码： 文章编号：

一、SDGH咨询公司薪酬改革的动因

SDGH咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员构成：一部分来自投资主管部门的“固定工”；另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户提供规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分配问题凸现：

（一）收入分配严重向个人倾斜

2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，员工分配水平提高加速，2004年达到顶峰，并在在同行业冒尖，劳动分配率高达69%。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到最低水平。

（二）员工之间的分配关系不顺

工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑，表现在：一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾；高层管理人员与一般职能人员的矛盾；不同业务部门之间的矛盾。

___________________________________________________________________________________________________________ 总 则

第一条 目的

本制度旨在建立适合泉宏公司成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发展。

第二条 基本原则

工资报酬制度的设计与运作所遵循的基本原则是：

1、效率优先兼顾公平的原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键的职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。

2、可持续发展与激励原则。工资报酬的确定必须以公司的发展战略相适应，必须以公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人力资源、提高员工的积极性与创造性，最终提高公司的核心竞争力。

第三条 分配比例

公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。

公司依据不同职位的性质和绩效考核的特点灵活的确定不同的工资结构。

对于监理类岗位采用基本工资＋奖金＋福利的工资结构，其中基本工资＝x%的岗位工资＋y%的技能工资；

对于造价类岗位采用基本工资＋绩效工资＋奖金＋福利的工资结构，其中造价部经理的基本工资＝100%岗位工资，其它造价部人员的基本工资＝100%技能工资

对于行政类岗位采用基本工资＋奖金＋福利的工资结构，其中基本工资＝100%的岗位工资。

第四条 增资机制

公司将根据国民经济发展，城镇居民生活费用的增长情况，同行业工资水平的变动和物价水平的变动调整公司整体的工资水平。

第五条 管理体制

为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的工资报酬管理体制。公司为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门都必须严格的执行公司的工资报酬政策。

某咨询公司薪酬调整方案

一、咨询公司薪酬改革的动因

正略钧策咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分配问题凸显：

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二、正略钧策咨询公司薪酬改革的指导思想和任务

(一)收入分配严重向个人倾斜

2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，员工分配水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，劳动分配率高达69。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。

(二)员工之间的分配关系不顺

工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑，表现在：

一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。

二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。

(三)业务部门内部平均分配严重

在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。

(四)社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担过重

由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的300为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹的医疗保险基金，但相应加大了公司开支。上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。要把公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司的发展提供新的动力机制。

第 1 页 共 16 页 薪酬体系咨询方案1

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司2002年8月 北京深蓝世纪管理咨询有限公司1 目录

一. 薪酬体系设计原则4

二. 薪酬体系设计程序5

三. 组织机构7

四. 岗位评价及岗位等级划分8 岗位评价体系 .8 岗位测评 .8 岗位等级划分 .9 岗位等级调整 .9

五. 岗位薪点工资制 .10 工资结构 .10 薪点数 .10 薪点值 .11 工资总额 .12 岗位薪点值 .12 绩效薪点值 .12 小结 .13 六. 北兴公司组织结构设计原理及分析 .151.北兴特钢企业的现状152.薪酬设计的重要性15 北京深蓝世纪管理咨询有限公司23.薪酬制度的划分164.岗位工资的确定185.薪酬体系的实施和修正19 北京深蓝世纪管理咨询有限公司3 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司( 以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 第 2 页 共 16 页 2000 年9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范( 试行)》 ，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效 益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与 企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见》 ，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制.岗位薪点工资制.岗位等级工资制等。要进行科学的 岗位设置.定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动 力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理.技术岗位 和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之 上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗， 人员能上能下，岗变薪变。…把工资中的部分补贴.津贴纳入岗位工资，提高岗位 工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学.合理的基础上，贯彻国家的有关方 针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。