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三星电子一、战略概况和案例分析目的战略概况：三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星已经成长为世界上主要的存储器生产商。
他为所有的PC机、数码相机、电子游戏机和其他电子产品生产存储器。
三星运用存储器业务所赚取的利润投资于其他技术产品。
但是目前尽管三星成功了，但是中国大陆的公司开始进攻三星，就像20年前三星进攻日本公司一样。
未来，中国的加入可能从根本上改变行业状况，且电子行业从来都是具有很大的竞争力，竞争环境的变化更加使三星处于案例分析目的：据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
其产品已经从传统的存储器业务扩展到电脑、手机等新一代电子产品，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、手机和液晶显示器等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
通过TOP奥运会品牌营销战略，具有很大的品牌影响力。
在大的世界环境下，其具有很强的竞争力，但随着时间新技术的推陈出新，同样也面临着一些挑战，如何改变调整现在的业务分布，保持企业的核心技术竞争力和行业领先地位。
二．形势分析A．宏观环境分析技术趋势：1、随着技术的革新，电子产品的更新速度越来越快，性能越来越好，相对价格不断降低。
2、三星半导体业务CEO提出超越摩尔定律的黄氏定律，即Flash存储器的集成度每12个月翻一番。
3、行业最大的本质是技术的透明化，越到后面研发越困难，需要投入资金和人力资源也会进一步加大。
经济趋势：1、全球经济一体化，贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，既带来了机遇，也带来了威胁。
2、随着自身企业的发展壮大，对外贸易已成为其发展的手段，很多大的企业包括竞争对手在内也需要向其购买电子设备。
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
三星公司智能机战略分析三星公司是全球领先的电子产品制造商之一，其智能手机产品在全球市场上具有很高的占有率。
为了保持其竞争力和市场地位，三星公司一直在进行战略调整和创新，以满足快速变化的市场需求。
以下是对三星公司智能手机战略的分析：1.品牌战略三星公司一直致力于树立自己的品牌形象。
通过大规模的广告和市场营销活动，三星不断增加对消费者的认知度和品牌忠诚度。
此外，三星通过赞助体育赛事和与明星合作，进一步加强了品牌的影响力。
这种品牌战略有助于三星公司在竞争激烈的智能手机市场中脱颖而出。
2.产品创新三星公司一直注重产品创新，不断推出颇受欢迎的功能和技术。
例如，三星曲面屏设计引入了全新的手机外形，受到消费者的青睐。
此外，三星还在摄像头、处理器和电池技术等方面进行了持续的创新，提升了智能手机的性能。
这种产品创新能力使三星公司在市场上保持领先地位，并吸引了大量的忠实消费者。
3.多元化产品组合为了满足不同消费者的需求，三星公司提供了多元化的产品组合，涵盖各个价位和功能层次。
从高端旗舰机型到中低端入门级手机，三星的产品线覆盖了市场上的大部分细分领域。
这种多元化的产品组合使三星公司能够满足消费者的各种需求，并扩大其市场份额。
4.全球市场扩张三星公司将全球市场作为其战略重点之一、通过与运营商的合作，三星在全球范围内推广其产品。
此外，三星还积极开展海外市场的广告和市场营销活动，提升了品牌的全球知名度。
这种全球市场扩张战略使三星公司能够增加销售量并降低在特定地区的依赖性。
5.生态系统建设三星公司通过建立生态系统，加强与其他厂商和开发者的合作关系。
例如，三星与谷歌合作开发了三星Galaxy手机系列，并在应用商店中提供了丰富的应用程序和内容。
此外，三星还建立了与其他设备和服务供应商的合作关系，例如智能家居和物联网领域。
通过这种生态系统建设，三星公司能够提供更多的价值给消费者，并进一步巩固其在市场上的地位。
总结起来，三星公司通过品牌战略、产品创新、多元化产品组合、全球市场扩张和生态系统建设等措施，成功地保持了在智能手机市场的竞争力。
三星的营销策略分析三星是一家全球知名的科技公司，其营销策略具有独特性和市场竞争力。
下面是对三星营销策略的分析：1.产品多样化：三星在各个领域都有产品线，包括智能手机、电视、家电、电子组件等。
通过产品多样化，三星能够满足不同消费者的需求，并扩大市场覆盖范围。
2.技术创新：三星一直致力于技术创新，在智能手机领域尤其突出。
例如，三星推出了首款可折叠手机Galaxy Fold，引领了市场潮流。
技术创新使得三星能够不断推出更具竞争力的产品，增加市场份额。
3.品牌塑造：三星乐于通过赞助体育和文化活动来提升品牌形象。
例如，三星是奥运会长期赞助商，也赞助了一些顶级足球俱乐部。
这些活动有助于提高消费者对三星品牌的认知和好感度。
4.市场定位：三星在不同市场采取不同的定位策略。
例如，对于发展中国家和价格敏感消费者，三星推出了价格实惠的智能手机；而对于高端市场和追求卓越性能的用户，三星则推出了旗舰机型。
这种差异化的市场定位使得三星能够满足各类用户的需求。
5.渠道拓展：三星建立了全球范围的销售和分销网络，通过各种渠道将产品推向市场。
这些渠道包括自有店铺、线下合作伙伴、在线电商平台等。
渠道的广泛覆盖能够有效地将产品传递给消费者。
6.客户关怀：三星注重与客户的关系维护，通过售后服务和产品保修等方式为客户提供更好的体验。
这种关怀能够增加顾客忠诚度，并为公司获得良好的口碑。
总结起来，三星的营销策略主要包括产品多样化、技术创新、品牌塑造、市场定位、渠道拓展和客户关怀等方面。
这些策略使得三星能够在激烈的市场竞争中取得成功，并获得广大消费者的认可和支持。
三星公司战略分析一、SWOT分析S——优势1.设计非常东方化2.质量好3.率先推出新技术；技术雄厚，半导体领域拥有技术优势4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象6.四先战略7.重拳出击奥林匹克8.在价格上比苹果公司的Iphone系列要低一些9.有良好的国际品牌形象，奇特的吸纳人才战略，专业的营销队伍，有实力客户群体和千千万万的忠实客户10.三星公司紧跟时代潮流不断研发出新的科技产品，针对市场不断从产品功能配置，时尚品味，精神体验上满足东方消费者的需求。
W——劣势1.智能系统使用混乱2.产品个性化不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3.价格偏高，性价比低O——机会1、进入数字时代2、消费者开始注重生活品质3、市场占有率高，品牌实力强4、青年市场异军突起5、中日因岛屿问题两国关系日益紧张，国内抵制日货的现象给三星带来了新的机会6、苹果公司总裁乔布斯的去世，苹果公司遇到各个竞争对手的战争，三星抓住这次机会迅速推出新产品，市场份额提高。
T——威胁1、诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐2. 各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低3. 电子产品竞争激烈4.技术发展快速，很多公司已经推出很多新的系统，儿三星并没有推出实用的系统5、韩国国内政局不稳定二、外部环境分析PEST模型P——政治环境1、各国政治基本稳定，产业发展拥有良好的环境2、有关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度增加3、各国政府鼓励创新，重视高科技产业发展E——经济环境1、世界经济面临“二次衰退”风险。
2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预想，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利和西班牙等大型经济体，欧洲银行业危机再现。
跨国公司在华的品牌战略分析在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。
据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。
一、三星集团在华的品牌战略“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。
三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。
(一)三星电子在华的发展历程。
中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。
另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。
特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。
以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。
中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。
集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。
另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。
(二)三星电子在华的推广战略。
体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。
“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。
在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。
三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。
三星集团的创新战略案例分析三星集团作为全球知名的科技巨头，一直以来都以其卓越的创新能力和出色的产品表现受到业界的广泛赞誉。
本文将对三星集团的创新战略进行案例分析，探讨其成功的原因。
第一部分：背景介绍介绍三星集团的基本情况，包括其成立时间、主要业务领域、市值规模等。
同时也可以简要提及一下三星集团的主要竞争对手情况，以便更好地理解三星的创新战略在竞争激烈的市场中的作用。
第二部分：创新文化的建立三星集团一直强调创新的重要性，并努力构建一个鼓励创新的企业文化。
介绍三星在组织层面上的改革，包括领导层的重要作用、员工奖励机制以及注重知识管理和知识共享等。
通过这些措施，三星打造了一个积极开放的创新环境。
第三部分：研发投入的持续增加三星集团不断增加研发投入，以支持持续的创新。
列举一些具体的数据，比如过去几年三星在研发领域的投资额，在新产品研发上的花费等。
同时，也介绍一下三星集团与科研机构、高校的合作情况，以及与其他公司之间的技术交流与合作。
第四部分：市场导向的创新三星集团一直非常注重对市场需求的及时了解，并将市场需求作为创新的驱动力。
通过市场研究和用户洞察，三星能够准确把握市场趋势，迅速推出满足用户需求的新产品和服务。
同时，三星还注重与用户的互动，倾听用户的反馈，并在新产品开发中进行改进。
第五部分：多元化布局的创新除了在手机、电子产品领域取得成功外，三星集团还积极探索其他领域，进行多元化的创新布局。
介绍一下三星在其他领域的发展，比如电子零部件、医疗器械、新能源等。
通过对不同领域的涉足，三星提高了自身的全面创新能力，并为未来的发展打下坚实基础。
第六部分：案例分析与总结选择一到两个具体的案例，详细分析三星集团在该案例中的创新战略和实施情况，并分析其取得成功的原因。
可以结合实际数据和市场反响进行说明，以更好地支撑论述。
最后，对三星集团的创新战略进行总结，强调其对企业发展的重要性，并给予适当的展望。
最后，附上参考文献，方便读者查阅相关信息。
三星电子产品差异化战略分析三星电子是韩国最大的电子工业企业，其在差异化战略上，主要从独立研发，打破定势思维，垂直整合和强强联合等方面进行产品的差异化经营，并与苹果公司在高端产品的研发和完善的供应链和发行方面有很大的不同。
标签：差异化；独立研发；垂直整合；完善的供应链1背景和企业介绍三星电子1938年3月于韩国大邱成立，创始人是李秉喆。
在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。
随着3G/4G技术的推广，智能手机在全世界开始大卖。
2011年9月，三星电子的智能手机一举超越苹果公司的iphone销量，成为名副其实的智能手机霸主。
三星已经取代了诺基亚（Nokia），成为全球最大的手机制造商。
三星电子在智能手机方面主要着重于Galaxy系列。
电视方面，三星主要以HDTV系列为代表。
2三星电子产品差异化战略特点2.1独立研发三星在全球6个设计中心共有470为从全球众里挑一选出来的设计师，且每年花在设计上的经费，也在以20%～30%的比例在增加。
三星为了培养具有独创创意的设计师，三星还创立的直营的“SamsungArt&DesignInstitute（SADI）”学校。
此外，三星公司还将自己的设计师派往埃及，印度，巴黎，法兰克福，纽约，华盛顿等城市寻找灵感。
2.2打破定式思维三星电子在一系列新产品中加入创意元素。
如GalaxyS6Edge加入了时尚的曲面设计，打破了传统的手机平面的设计，并推出了无线充电；三星电子将曲面设计运用到了极致，新推出的高端电视SUHD系列，将曲面设计融入其中，为用户带来了不一样的视觉和听觉享受。
三星电子在打破定式思维方面可以体现出他的创新力。
2.3强强联合2013年，中国电信与三星电子联合发布年度高端智能旗舰手机W2014；2014年6月，三星携手漫威，全球范围内联合推广双方品牌。
双方合作的方式将以多个媒介展开，包括电影、数码产品等等。
韩国三星电子国际化发展案例研究
改革开放以来,中国经济飞速发展,消费潜力可观的国内市场和丰富的生产资源,吸引了不少追求国际化扩张的外国企业,其中不乏许多韩国企业对华投资。
韩国与中国地理位置相近,同时两国还拥有深厚的历史文化渊源,这为韩国企业在中国投资发展创造了有利条件,但由于生产经营模式、理念的差异等原因,进军中国市场的韩国企业中既有非常成功的案例,也存在失败的教训,其中的经验值得研究和总结。
本文选择韩国的三星电子企业作为研究对象,结合经典的跨国企业理论,在对三星电子国际化过程进行分析,总结得出其国际化发展方式的基础上,采用SWOT分析法对三星电子在战略和技术两个方面的优势、劣势、机会与威胁因素进行了深入分析,研究了三星电子国际化发展所获得的资源、技术与市场绩效。
总结了三星电子国际化发展对中国企业的启示。
第一,要加强企业本土化及营销战略。
分析当地用户的购买行为,以更加紧密贴近消费者的方式为基础,在企业国际化发展过程中实现完全的本土化。
第二,要积极扩大R&D投资,提升竞争力。
第三,需要集聚挖掘符合国际化发展的人才,并加强培养他们的能力。
跨国公司的产品开发战略分析——以三星电子为例通过对三星电子产品开发战略演变以及三星电子在战略演变过程中如何把握市场、产品和技术匹配原则的分析，可以归纳出对中国企业（特别是旨在走出国门成为跨国公司的中国企业）有价值的战略启示。
①企业的产品开发战略应该强调市场导向，但是不能把市场当作决定产品开发战略的唯一因素。
企业发现了某个潜在有利可图的市场后，如果不拥有必要的技术，没有能力开发出适合该市场需要的产品，市场对企业是没有价值的。
成功的产品开发战略是找到市场、产品和技术三者间的动态匹配并有能力实施这一匹配。
②在高新技术日新月异、无所不在的今天，提升企业自身技术水平和自主产品创新能力已成为寻找市场、产品和技术的动态匹配，提升企业的市场、产品和技术动态匹配的档次和参与未来竞争的前提。
三星电子在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发的重要性，强调在提升内部技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。
正是自主、不懈的研究与开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。
这方面的具体表现是1990年三星电子的研发经费为2.09亿美元，1997 年增加到9.04 亿美元，1998年为11.4亿美元，2003年则高达29亿美元；2003年，三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其他国家有10个研发中心，建立了一个全球研究与开发网络；研发人员共19700人，占全部员工的34%。
反观我国某些企业，热衷于技术引进，不思自身技术能力的提高和培育，结果，在技术上陷入“引进一代，落后一代；再引进，再落后”的怪圈，竞争能力不增反降。
③技术落后的企业在引进外国技术之前，善于利用反解工程方法破解和掌握有关技术，具有极其重要的意义：ⅰ通过反解工程不仅可以有效地破解和掌握隐性技术知识，还有利于企业的技术积累和技术人才的培育；ⅱ一旦破解了技术，则提高了对技术的认识和对相关技术的判断力，在与技术的知识产权所有者谈判技术许可协议时就处在比较有利的地位。
拥有彩电、微波炉和家用录像机关键技术知识产权的外国公司原先并不愿意向三星电子转让技术，但是，当他们获知三星电子通过反解工程已经破解了有关的关键技术后，都与三星电子签订了技术许可协议，条件也较优惠了。
④在寻找技术来源时不要把目光死盯在大公司身上。
三星电子进军DRAM市场之初，曾向掌握关键技术的主要外国大公司购买技术，但遭到拒绝。
于是，三星电子把目光转向陷于财务困境、急于出售技术的美国小公司。
三星电子找到了美国的MICRON公司和ZYTREX公司，前者向三星电子转让了64K DRAM的设计技术，后者向三星电子转让了高速MOS （金属氧化硅集成电路）加工过程的设计技术。
这两家公司不仅向三星电子转让了显性技术知识，还让三星电子的工程师到他们的公司接受培训，这不仅有利于三星电子的工程师获得隐性技术知识，也提高了三星工程师消化吸收被转让技术的能力和速度。
⑤三星电子聘请海外的韩裔科学家和工程师的做法值得我国企业借鉴。
改革开发以来，我国出国留学的人数已达70多万，目前仍有35万多人在国外进行学习、合作研究和学术访问［&#］，其中不乏训练有素、掌握前沿科学技术知识的科学家和工程师。
国内企业聘请他们从事和领导技术和产品的开发，不仅有利于克服技术转移的语言障碍，促进技术转移，也有利于企业大幅度提升技术起步水平和总体技术能力，占领科学技术前沿，从而也有利于企业的市场、产品和技术匹配档次的升级。
当然，企业聘请这类人员后，应该充分尊重他们的工作规律和工作方式。
⑥一个企业的技术能力一旦达到先进水平，不仅有要求这个企业转让技术的，而且外国的先进公司也会对其刮目相看，愿意与该企业共享技术。
这时，企业不仅可以通过技术转让获得经济收益，获得先进技术的机会也更多，代价更小，而且企业的技术进步会在一个新的更高水平的台阶上以更快的速度向前迈进。
1998年三星电子在美国获得1306项专利，通过技术转让获得的收入为2500万美元；1999年技术转让收入为7500万美元。
三星电子以自己拥有的数字技术专利和自主技术为筹码，在DVD、数字摄像机、数字卫星广播接收机、数字电视、机顶盒等领域与世界先进公司达成广泛的交叉技术许可。
当然，这一切都是以企业自主、持续、高投入和高强度的研究与开发活动为依托的。
2.模仿战略在产品开发领域，拷版战略与模仿战略是两种不同的战略。
拷版战略是指：一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。
模仿战略则指：一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。
三星电子的低档12英寸黑白电视机和低档DRAM 在它所选择的市场上取得的业绩很不错。
但根据当时与外国公司签订的技术支持协议，三星电子很难获得基本的组装技术之外的关键技术。
三星电子当然不甘心停留在这种目标产品关键技术控制在外国公司手中的市场、产品和技术的低水平静态匹配。
为此，三星电子一方面仍积极地通过各种渠道获取外国技术，另一方面在公司内部大力开展对关键技术的消化吸收和掌握。
在黑白电视机产品上，三星电子避开外国公司的耳目，对关键技术秘密地学习。
他们做了广泛的调研、讨论和探索，最终克服了似乎难以克服的困难，掌握了黑白电视机的必要技术。
在这基础上，三星电子根据当时韩国国民收入较低、对电视机需求大的特点，利用已掌握的技术，在1975年开发了符合韩国国民特殊需要的修改版经济型12 英寸黑白电视机，投放市场后，大受欢迎。
虽然从技术角度看，产品的零部件仍主要依赖进口，但是，这时的市场、产品和技术的匹配已发生实质变化———三星电子已掌握黑白电视机的必要技术并能对产品设计进行改进。
继开发经济型黑白电视机之后，三星电子又陆续开发了14英寸彩色电视机1976年）、微波炉（1979年）、家用录像机1984年）、1M DRAM（1986年）、便携式摄录像一体机（1989年）等产品。
与生产第一批黑白电视机和)64K DRAM之时几乎不掌握关键技术的情况不同，三星电子在开发上述产品之前通过“反解工程”（reverse engineering）已经破解和基本掌握了有关产品的关键技术；其投放市场的产品是参考行业主导设计的基础上由三星公司自行开发的，有一定程度的创新。
三星彩电进入市场时间距彩电首次在市场问世虽然有20多年，但这种产品在世界市场仍处在成熟阶段，三星电子为其第一批彩电选择的特定市场仍然是巴拿马，后来又销往日本；而三星微波炉、家用录像机、1M DRAM上市时，这些产品在世界市场上均处在成长阶段，市场潜力巨大，即使在发达国家也有需求，三星电子把加拿大、美国和日本市场中的低端市场定为产品的主要目标市场。
这时，三星电子的市场、产品和技术的匹配上升了一个台阶：掌握了关键技术，开发处在生命周期成熟或成长阶段的产品，占领发达国家的低端市场。
在这阶段，除了广泛利用反解工程方法外，三星电子还采用了另外一些方法或做法来获得关键技术，如：在外国小公司中寻找技术来源；聘请在海外受过训练的、掌握最先进科学技术知识的韩裔科学家和工程师；在美国硅谷和日本东京建立研究与开发中心；让设在韩国的研究与开发中心和设在外国的研究与开发中心并行地开发同一新产品，开展内部良性竞争；等等。
这些方法或做法所产生的协同作用，对于三星电子打破外国公司的技术封锁，促进外国公司向三星电子转让先进技术，加速三星电子破解和吸收先进技术，提高三星电子技术起步水平和总体技术能力，提升三星电子的市场、产品和技术匹配的档次，起到了很大的作用。
在这一阶段，虽然三星电子已经破解和掌握有关产品的关键技术，但它并没有发明这些关键技术，其自主的技术开发能力还不强，产品的自主创新程度还不高；它开发、生产和销售的产品在世界市场上还属于低档产品，面向低端市场，利润率不很高。
另外，它还需向外国公司支付巨额的技术使用费。
尽管如此，三星电子的市场、产品和技术的合适匹配还是在市场上取得了巨大成功，获得了可观的经济收益。
它把经济收益中的很大一部分投入研发活动，建立了韩国最大的研发机构，在加快消化吸收外国先进技术的同时，进一步加强了自身技术开发和产品创新的能力。
3 紧跟技术领先者战略经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。
例如，三星电子第一块64K DRAM投放市场时（1984年）比美国公司足足晚了40 个月，第一块,256K DRAM投放市场时（1986年）比日本公司晚了24个月，但第一块1M DRAM投放市场时（1986年）比日本公司只晚了24 个月，而它的第一块DRAM与日本公司几乎是同时投放市场的（1989年）。
在新的技术知识的创造方面，三星电子也取得了很大成就，拥有较强的能力。
如三星电子每年获得专利权数从1980年的4项大幅度地提高到1994年的1413项。
这段时间，三星电子以已得到大幅度提升的技术开发和产品创新能力为依托，对产品开发战略进行相应的调整：一方面，逐步扩大产品线的范围，进入信息和通信设备、计算机和外围设备等领域；另一方面寻找市场、产品和技术的新匹配，强调“紧跟技术领先者，用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占领中高端市场”的匹配原则。
三星电子在这个阶段开发的产品，如64M DRAM（1992年）、256M DRAM（1994年）、DVD播放机（1995年）、CDMA手机及基站设备（1996年）、1G DRAM（1996年）、22英寸薄膜半导体液晶显示器（1996年）等，无不体现这个匹配原则；这些产品都是在产品处在生命周期的导入阶段进入市场的、技术先进的中高档产品（其中22英寸薄膜半导体液晶显示器是世界上同类产品中的第一款），在市场上都取得了成功。
22英寸薄膜半导体液晶显示器是世界上同类产品中的第一款），在市场上都取得了成功。
尽管三星电子在技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司，但是，这并不意味三星电子在技术上已独步世界。
事实上，三星电子在不少技术领域与世界先进公司仍然存在差距。
另外，三星电子越想进入高端电子市场，它需要的技术就越尖端，而且在这方面也还存在着欠缺，还不能独立于外国公司。
为此，三星电子除了进一步加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议外，还采取了两项新的战略举措：①在发达国家收购高技术企业（如1994年收购日本LUX公司，1995年收购美国AST Research的主要股份）；②与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟，共享技术。
