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目录一、企业国际化战略概述........................................................................................二、联想集团的背景资料........................................................................................一联想公司概述....................................................................................................二联想集团的产品与业务范围.........................................................................三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................四、联想集团进行跨国经营的战略......................................................................一联想集团的国际化经营战略...........................................................................1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资......................................2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合.............................3. 市场营销战略——体育营销 .................................................................二联想集团的国际化经营步骤.........................................................................五、联想公司国际化战略效果分析......................................................................一国际化战略对联想公司的有利影响 ...........................................................二国际化战略对联想公司的不利影响 ...........................................................六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持...............................................一联想集团的竞争优势 ......................................................................................二联想集团竞争优势的保持 .............................................................................七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化...............................................一联想集团的国际化战略与组织结构..............................................................1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................2. 联想集团的组织结构...............................................................................二联想集团组织结构的变革................................................................................八、如何在公司内部进行知识与创新管理........................................................一联想集团的知识管理 ......................................................................................二联想集团的创新管理 ......................................................................................九、联想国际化扩张面临的挑战..........................................................................十、联想公司带给中国企业的启示......................................................................一中国企业采取国际化战略的重要意义.......................................................二通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则...................1. 立足中国市场原则 ...................................................................................2. 战略突破为原则........................................................................................3. 立足企业能力的原则...............................................................................联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一;它研究企业如何向跨国企业演变发展..有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果.. 一、企业国际化战略概述企业国际化战略;是指在经济全球化的背景下;企业积极参与世界分工体系;由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择..从企业的发展历程来看;基本表现为在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂..企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程;具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系..企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略;即企业利用自己的设备、资源;代其他厂商生产其品牌的产品;这一方式往往能使产品走向国际市场;从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略;此战略是让产品在国外生产销售;使用的是企业自己的品牌;让客户根据品牌选择商品；③合资战略;这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资;通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力..二、联想集团的背景资料一联想公司概述联想控股有限公司简称“联想控股”成立于1984年;由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币;柳传志等11名科研人员创立..联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块..未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长..其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等..1988年4月;计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国香港技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”..1994年1月香港联想公开上市;通过发售新股融资2.17亿港元;为形成规模经济;实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础..从此联想集团的发展进入到一个新的阶段..1997年;联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台;销售额达125亿元;市场占有率居第二位;成为中国造电脑第一品牌的企业..现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四;2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC;在截至2009年3月31日的2008/2009财年;联想集团实现营业收入149亿美元..联想成功跻身全球500强;在中国企业的国际化领域最为人所称道..2001年;中国加入世贸组织;在IT产业竞争升级的白热化情况下;杨元庆临危受命;从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾;在担任联想集团总裁兼CEO..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲.首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..二联想集团的产品与业务范围联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型..其创新产品独领风骚..笔记本市场最大的制作;无外是联想天逸家族产品的高调亮相..定位于消费笔记本市场的天逸系列产品;在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下;全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相;具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕..三款产品;秉承了天逸笔记本产品“易科技;逸生活”的品牌主张;凭借独到的创新设计和创新应用;用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验..联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟;新联想的销售网络遍及全世界..联想在全球拥有近2万名员工..制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等..联想拥有庞大的分销网络;在中国有大约近万个零售点为客户提供服务..三、联想集团进行跨国经营的主要原因联想走向跨国经营的主要原因：第一是扩大销售;打开世界市场;以进一步扩大自身在国际市场的影响力..高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低..据悉;联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区;这些地区涵盖了全球电脑市场的95%..去年;联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露;联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售..其次;跨国经营可以最快获得国外先进技术专利;紧跟国际前沿水平;同时还可以资源合理分配;减少成本..联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心..它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站;时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态;及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务;主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能;一是利用强大的质量评测力量;对香港开发出的新产品进行科学的测试检验;然后将结果反馈香港;进行改进、修改和完善;二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机..第三;跨国经营可以减少国内市场竞争风险;在海外集资..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会..联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲..首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..四、联想集团进行跨国经营的战略据公司总裁杨元庆介绍;联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展..循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率;保持在国内第一大计算机制造商的地位..这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势..外延式发展指促进产品国际化;进军世界市场..一联想集团的国际化经营战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的;以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略..1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门;联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司..这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商..收购范围为IBM全部PC业务;包括笔记本电脑和台式PC..收购完成后;联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌收购完成后的新联想集团;全球总部设立在纽约;主要运营中心设立在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州..实施投资战略两年后;联想已在全球60个国家设立了分支机构;遍及全球160个国家的销售网络..联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力;更强大的创新能力和更丰富的产品组合..联想和IBM结成长期战略联盟;IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商;联想成为IBM首选的PC供应商;这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案..在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后;三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想..联想股票自发行以来一路飚升;尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨;其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值..为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫;联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋..一系列的措施;引来了股民的抢购热潮..股票涨了;联想的钱也就更多了;国际化进程也就加快了..至此;联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化;还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化..2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想2008年启用消费市场新品牌“idea”;这一品牌面向全球消费PC市场;而Think品牌今后则聚焦在商用市场..这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境..联想集团董事会主席杨元庆表示;“今后联想在全球将只有Think 和idea两大品牌;其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下;这一战略已经非常清晰..”在海外市场;联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”..在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下;实行双品牌战略是其最好的方式..联想大中华区总裁陈绍鹏解释说;“在整合初期;IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工;起到非常关键的作用..”在IBM这只“大象”的助力下;联想销售量提高了三成;海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象..联想LENOVO在国外知名度比较低;但THINK在国外是非常知名的产品..所以说;在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度;借助IBM品牌开创国际市场;而THINK 品牌建设的中心是提高美誉度..然后联想开始试图淡化IBM商标;在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标;淡化IBM商标是迟早的事情..3. 市场营销战略——体育营销为了能够使Lenovo品牌走入国际市场;联想早在4年前就开始积极部署..体育营销是联想强化品牌战略的重要手段;联想不断涉足各种赛事;从赞助冬奥会;到高尔夫球、网球和NBA..联想的奥运战略备受业界关注..据悉;3年多的奥运营销让联想在全球除中国以外市场的品牌知名度从40%提升到了50%;上升了10个百分点;购买考虑度从39%提升到47%;上升了8个百分点..杨元庆表示;用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位;500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗..当然;这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识;联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印..都灵冬奥会上;联想小试锋芒;迈出品牌国际化的重要一步..冬奥会上;联想策划了一系列品牌推广活动..一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销..赞助冬奥会;联想全方位展示了自己的实力;也通过自己的实力得到更多的认可..另外;联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场..2006年世界杯;联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人..签约小罗后;在一些新兴市场如印度;小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%..从这些数据看;小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破..同年;联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议;双方将在中美两国的市场营销方面进行合作;联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象;还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销..经过这一系列的体育营销;对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的..二联想集团的国际化经营步骤通过联想国际化所采取的策略可以概括出;联想国际化的第一步是更名并进行国际注册;第二步是加入TOP计划赞助奥运会;第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部;第四步是联想产品海外上市;联想在全球范围内打造Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段..五、联想公司国际化战略效果分析一国际化战略对联想公司的有利影响一是扩大了市场规模..在国外市场销售公司产品;开辟新的市场;能提高收益;进入国际市场联想带来了更大的吸引力..二是促进了规模效应和学习效应..联想国际市场扩张后;使企业规模进一步扩大;取得了优化的规模效应..国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会;它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件..此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会..三是充分利用了联想公司的能力和资源优势;在本国市场建立竞争地位的同时;在国际市场上取得竞争优势;确立竞争地位..四是分散了商业风险..联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础;从而与完全依靠本国市场相比;分散了风险..五是提高了联想的品牌价值;使联想成为国际品牌..二国际化战略对联想公司的不利影响联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失..在联想收购IBM个人电脑部门后;保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失;这个数字可能会变得更大..二是企业文化的磨合..联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异;如何让其融合对联想来说是巨大的挑战..三是品牌风险..联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高;如何让联想脱离IBM是联想的当务之急..四是体育营销不很成熟..联想斥巨资进行体育营销;而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门;如何有效控制其风险也要花费其大量精力..六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持一联想集团的竞争优势一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场..联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略;借势备战2008北京奥运会契机;不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升;而且率先走出国门;在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道..联想根据全球消费业务单位;完成了全球消费业务的战略规划;打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程;制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划..全面的扩展了国内外的消费市场;不断扩大领先优势.. 2.推出创新产品和技术..创新作为it行业是推动业务发展的原动力;通过全面打造创新技术和产品;不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势..3.提高全球运营模式..联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力;这种模式将企业的核心功能;包括管理、运营、工艺和生产等环节;集成到任何能拥有最佳资源、人才;能创造出最佳创意和效率的地区;充分利用不同国家和地区在价值链上的优势;打造最佳流程;并以it系统将其固化;形成创新业务模式;构建联想独特的竞争优势..二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力;是一块新兴消费市场..由于全球经济危机的影响;不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计;而且将会是一场两败俱伤的厮杀..联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下;可以在新兴市场上寻找更好的发展机会;降低企业经营风险;挖掘新兴市场的发展潜力..而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本;使端到端的业务模式;更简洁、高效;更有竞争力..目前;PC欧美市场下降幅度较大;发展中国家消费类市场下降速度相对较慢..发展中国家是具备后发优势的国家;信息化是必经阶段;因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长..所以;发展中国家还有很大市场..三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的强大实力和领导地位整合在一起;从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度..IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队;联想有一只充满上进精神;以中国本土为主的管理团队;在国际市场和中国市场互补性结合..新联想将有更丰富的产品组合;有更加多元的客户基础;及遍布全球的分销网络;有领先科技和更高效率的运作能力..联想在PC营销、服务上面具有独到的经验;而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉..正是因为有这样的完美匹配;使新联想有协同效益;更具有竞争力..有利于联想集团进一步完善国际化的管理;迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络;提高在全球的品牌认知度;大大提高、增强技术创新能力..联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路;提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作;将也产生积极和深刻的影响..联想收购IBM笔记本业务后;获得大量优异的资源;为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础..二联想集团竞争优势的保持联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果;也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势;通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析;新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越;还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合..从目前看;Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大;根据世界品牌实验室的评估;联想品牌价值只相当于IBM的1/8..这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距;更是产品的差距..新联想整合品牌;最终要落实在产品上;只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品;并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务;才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场;最终赢得全球市场的更大份额..二是联想不仅应该实现市场国际化;更应该实现管理和运营的国际化..这仍然是跨国并购带来的整合问题..例如;在渠道整合中;如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突;解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题;都需要创造性的思维和勇气..又如在人员管理中;面临的最大挑战是文化融合;如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合;则需要管理者的智慧和耐心..七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化一联想集团的国际化战略与组织结构1. 国际化战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究;一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论..美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作战略与结构一书中;首先提出了“结构追随战略”的主张..他认为;企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的;组织结构的变化受战略变化的驱动;因而;企业在决定实行什么样的发展战略后;就需要设计出相应的组织结构;使之与战略相匹配..然而;结构并不是单方面被动地受制于战略..在结构对战略反向作用的思考中;后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织..霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文战略追随结构中指出;结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知;也决定了组织将采取的反应方式Hall & Salas >1980..这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系..以简洁的方式来表示;它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构;还是结构→战略而将这两方面综合起来;我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现;在该循环反复中观察的时点;就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法..2. 联想集团的组织结构现阶段;联想集团宣布了新的组织架构;即以市场成熟度代替地域来划分;成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户..对产品组织进行调整;think 产品集团和idea产品集团..现阶段;联想的组织结构图如下所示：二联想集团组织结构的变革联想集团创业之初;经历了许多次组织结构的变革..在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统..2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门..2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台..目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户..其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要；5. 组织战略调整的需要..下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:联想集团成长过程中采用的组织结构。
联想国际化的经验、教训及启示王祎;王光辉【摘要】In this paper, the authors introduced development history of internationalization of Lenovo Group Company, and analyzed experience and instruction of Lenovo, which provided inspiration for Chinese enterprises internationalization.%介绍了联想集团公司国际化的发展历程，分析了联想集团公司国际化的成功经验和教训，为我国企业推进国际化进程提供了几点有益的启示。
【期刊名称】《科技创新与生产力》【年(卷),期】2011(000)009【总页数】4页(P26-29)【关键词】联想;国际化;新兴市场【作者】王祎;王光辉【作者单位】国家科技基础条件平台中心,北京100038;中国科学技术发展战略研究院,北京100038【正文语种】中文【中图分类】F276.7联想集团公司（以下简称“联想”）作为我国以及亚太地区PC业务的领导企业，其国际化的发展过程一直备受各界关注。
深入分析联想国际化的发展历程，剖析其国际化的成功经验和教训，可以为我国企业推进国际化进程提供有益的启示。
联想国际化的拓展历程，大体上可以分为2000年开始的产品国际化、2003年开始的品牌国际化和2004年开始的组织和要素的国际化3个发展阶段。
产品的国际化联想的国际化始于2000年，当时的目标是：“10年以后，公司20%～30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。
”其第一步是拓展海外分销市场，并将香港作为海外销售的第一站。
2001年9月21日，联想与香港丰泽电器合作，在香港市场推出首部家用电脑，意图通过香港丰泽电器完善的销售网，在短时间内接触到香港庞大的消费群，但市场反应并不理想。
![联想集团公司国际化战略分析[共五篇]](https://img.taocdn.com/s1/m/5ebb289e1b37f111f18583d049649b6648d709af.png)
联想集团公司国际化战略分析[共五篇]第一篇：联想集团公司国际化战略分析联想集团公司国际化战略分析一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想集团的品牌国际化案例分析随着全球经济的发展，品牌国际化已经成为许多公司追求的目标。
在这个过程中，联想集团作为中国领先的科技企业，成功地实施了品牌国际化战略。
本文将就联想集团的品牌国际化案例进行分析，并探讨其成功的原因。
1. 联想集团的品牌国际化战略联想集团是一家总部位于中国的全球性科技公司，成立于1984年。
在品牌国际化方面，联想集团采取了一系列策略。
首先，联想集团积极推进全球化发展。
通过收购IBM个人电脑事业部等重要业务和品牌，联想将其覆盖范围扩大到全球市场。
这使得联想能够在品牌上享有国际认可度，并且进一步提高全球市场份额。
其次，联想集团注重跨文化传播。
品牌国际化过程中，联想注重理解不同市场的文化差异。
他们积极研究并融入当地文化，在产品设计、传播方式等方面进行调整，以适应不同国家市场的需求。
最后，联想集团致力于创新和品质。
在全球市场中，品质和创新始终是消费者关注的重点。
通过持续投入研发和技术创新，联想集团提供高品质的产品和服务，从而赢得了消费者的信任和好评。
2. 联想集团的品牌国际化案例联想集团的品牌国际化策略取得了显著的成果。
以下是几个成功的案例：首先，联想在国际市场上取得了重要的地位。
通过收购IBM个人电脑事业部，联想迅速在全球市场占有了一席之地。
目前，联想的产品和服务遍布全球180多个国家和地区，品牌影响力得到了广泛的认可。
其次，联想在品牌推广方面取得了积极的成果。
联想积极参与国际体育盛事的赞助与合作，如奥运会、世界杯等。
这些活动使联想能够利用体育平台推广品牌，并与全球消费者建立了紧密的联系。
最后，联想在产品创新和技术研发方面取得了显著进展。
他们的研发团队将技术创新作为品牌国际化的核心驱动力。
联想不断推出高品质、具有创新科技的产品，如Yoga系列笔记本和Moto智能手机。
这些产品的推出进一步提升了联想的品牌价值和竞争力。
3. 联想集团品牌国际化成功原因联想集团的品牌国际化之所以取得成功，主要有以下几个原因：首先，联想集团在品牌国际化中始终坚持以消费者为中心。
联想公司国际化案例分析联想现状1984年成立的联想经历了三十年的探索，从一个启动资金仅有20 万的小公司，成长为一所富有创新性的国际化科技公司。
2013年，联想电脑销售量跃居世界第一，成为全球最大的PC 生产厂商。
自2008年以第499位进入全球企业500强后，2013年联想以340亿美元的年营业额跃居世界五百强第329位。
自2014年4月 1 日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，将业务进一步细化，势必会引起新一轮的高速发展。
联想在发展过程中遇到过很多至关重要的抉择时刻，21世纪初中国加入WTO 是其中很重要的一个节点。
面对国际竞争，联想经过几年的探索，终于确定了国际化的公司战略，并取得了成功，而同一时期的TCL等公司的国际化却遭受重创。
因此，联想的国际化之路，对中国企业走出国门、走向国际化有重要的借鉴作用。
一、联想国际化战略的选择—03年后，联想为何要选择国际化道路？是否还有其他选择？哪种更合理？创业之初联想通过代理IBM AST的微机业务实现资本积累，凭借联想式汉卡大大拓展了业务面。
在很长一段时间里，联想也是以电脑业务作为自己主要的盈利点。
1999 年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中排名第一——这些都是自主品牌电脑业务为联想带来的荣誉。
而在进入21 世纪后，联想面临着新的挑战和机遇，转型势在必行。
从案例可以看出，联想的转型始于2000年。
2000年，中国电子市场面临着机遇与挑战并存的局面，一方面电子市场需求大幅增加，然而由于加入WTO之后外国知名公司的进入和国内公司的崛起，联想也面临着竞争白热化的不利因素，由于盈利方式单一，股价一度大跌。
为了提升盈利能力，联想必须拓展业务面因此联想在2000年选择了国内多元化战略却遭遇惨痛失败，转而选择走国际化道理。
诚然，放弃多元化、继续偏安一隅也未尝不可，凭借技术优势及品牌效益，联想会继续生存下去，但联想是一个开拓者，它的要求不是活下去而是活得好，仅仅做一个中小规模企业是远远不够的，要成为行业领军人物，国际化必不可少。
FM365总负责人，现任联想翱龙首席执行官（CEO）以及联想集团副总裁兼信息事业部总经理。
联想集团数字家庭系统总设计师任艳频
博士毕业于清华大学自动化系，后进入联想研究院负责建立联想数字家庭实验室，现任联想集团数字家庭系统总设计师。
联想前程控部总裁、美国泰鼎公司上海执行副总裁罗争
1986年毕业于清华大学计算机系。
曾在联想集团担任程控事业部总裁、在中国惠普任销售经理。
现任美国泰鼎（Trident）公司上海执行副总裁。
联想集团成都公司副总经理、平台总经理张小文
清华大学经管学院管理学硕士毕业。
曾任联想集团CAD事业部渠道主管、西南分部经理、联想集团成都公司副总经理、平台总经理、神州数码公司华南区销售总监。
联想集团招聘总监吴晓蓉
1998年清华清华大学人文学院教育管理专业硕士毕业。
进入联想集团后，从人力资源部培训主管做起，直至联想集团招聘总监。
联想集团华南区消费业务总监吴敌。
01 Chapter联想集团概况创业初期：1984-1994年高速发展期：1995-2000年国际化转型期：2001-2004年•经过前几个阶段的发展和积累，联想集团已经具备了较为坚实的基础和实力。
在稳步发展期，联想集团继续加强研发和创新投入，推出了一系列新产品和技术。
同时，它还通过持续优化管理、拓展市场渠道等方式，保持了稳定的增长和盈利能力。
此外，联想集团还积极参与公益事业和社会责任承担，为社会做出了积极贡献。
稳步发展期：2005年至今02 Chapter国际化战略背景中国市场饱和技术驱动全球化扩大市场份额提高品牌影响力国际化战略目标与规划国际化战略实施路径建立海外生产基地设立研发中心收购IBM个人电脑业务国际化战略的挑战与风险03020103 Chapter创新研发能力建设创新研发成果展示推出新产品联想集团在创新研发过程中获得了大量的专利，这些专利为企业的技术积累和创新提供了重要的支撑。
获得专利提升市场竞争力人才流失由于竞争激烈，联想集团需要不断提高员工福利待遇，留住和吸引更多的人才。
技术更新换代快随着技术的更新换代速度不断加快，联想集团需要不断更新技术，保持技术的领先性。
资金投入大创新研发需要大量的资金投入，联想集团需要不断加大投入，保证研发的顺利进行。
创新研发的挑战与对策04 Chapter1全球市场布局战略23联想集团在发展过程中，采取了多元化战略，通过不断开拓新的市场，扩大公司的业务范围。
多元化战略联想集团在21世纪初开始实施国际化战略，通过并购和合作等方式，进入全球市场。
国际化战略联想集团对全球市场进行细分，针对不同的市场制定不同的策略，以满足不同国家和地区的需求。
市场细分收购IBM PC业务2005年，联想集团收购了IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑，使联想成为全球最大的PC制造商之一。
收购Motorola智能手机业务2014年，联想集团收购了Motorola智能手机业务，使其成为全球最大的智能手机制造商之一。
联想集团的国际化战略分析
联想集团是一家全球性科技企业，成立于1984年，总部位于中国北京。
随着国际化战略的不断推进，联想集团已经成为全球最大的个人电脑和移动设备公司之一，业务遍及全球160多个国家和地区。
联想集团在国际化战略方面的主要举措包括：
1. 收购国外知名品牌：联想集团在2014年成功收购了摩托罗拉移动公司，进一步拓展了在智能手机市场的业务，并获得了摩托罗拉知名品牌的使用权。
此外，联想还在2004年收购了IBM个人电脑业务，大大提升了联想在电脑市场的实力。
2. 面向全球市场推广品牌：联想集团在市场营销方面注重全球化，通过在全球范围内的广告宣传、赞助活动和互动营销等方式，向全球消费者展示自己的品牌形象和产品特色。
3. 加强本土化经营：为了适应不同国家和地区的市场需求，联想集团在本土化经营方面下了很多功夫。
例如，联想在印度设立了研发中心和生产中心，研发适合当地市场的产品，并通过零售网络和在线渠道销售。
4. 建立全球供应链：联想集团建立了全球化的供应链体系，实现全球范围内的物流管理和产品供应，保证及时满足客户需求，提高客户满意度。
综上所述，联想集团在国际化战略方面的成功措施包括通过收购国外品牌扩大业务范围，全球化市场营销，加强本土化经营和建
立全球供应链体系。
这些措施使得联想集团在全球范围内取得了极大的成功，并不断扩大市场份额。
与业绩相比，联想在管理和战略两个关键领域取得的成功，是国际化进程更好的成绩单。
他们已经可以迈向新的目标了。
在联想集团[5.58 -3.46%]内部，“fupan”已经是一个很常用到的词汇，频繁地出现在全球交流的工作邮件和各国员工口音不同的英语中。
这个词的词根就是“复盘”两个字，是老联想人耳熟能详的字眼儿，也是联想文化中重要的一部分，意思就是在一个项目结束后，进行事后反思和总结，明确经验和不足，从而达到不断提高的过程。
这只是联想国际化的一个缩影，在经历了初出国门后的茫然与不自信，经历了与两任国际CEO的磨合之后，联想已经开始在全球全面推进此前在国内被证明行之有效的管理理论和方法——诸如管理三要素、入模子、复盘等，并取得了不俗的效果。
事实证明，这套看起来非常本土化、联想化的管理方法在全球市场也依然有效，这使得联想对于全球化的成功有了理论上的支撑。
而“防御-进攻”战略的制定和实施，更是在短短两年内取得了惊人的效果——10月13日IDC公布数据显示：联想的市场份额达到13.7%的历史新高，连续7个季度成为全球增长最快的PC厂商，季度出货量首次超过1260万台，成为全球第二大PC厂商。
特别值得一提的是北美市场一反去年的颓势，在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长，盈利较去年增加近6000万美元。
回顾2008～2009财年，联想在北美地区的总销量较上一年同期下降19%，由于北美市场的疲软导致整个集团在本财年亏损2.26亿美元。
联想董事局主席柳传志不是一个轻易说出成功二字的人，不过现在，他将这两个字送给联想国际化。
如果说此前的联想还在一边补习国际化的课程，一边在应对PC市场的风云变化，那么现在，可以说联想已经从国际化的课程中毕业，它现在面临的挑战，已经和那些国际化对手一样艰巨和单纯——怎样在接踵而来的移动互联的时代生存和发展下去？管理三要素在全球也是行得通的管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题，联想也走过了一段漫长历程。
联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说：“我们过去只是一个本土的企业，并不是很有国际化的运营能力，所以要有一个学习的过程，但公司的运营不能够停止，公司的整合不能够耽误，所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。
”但是国际化的职业经理人也有他们的问题，他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务，对于公司的长期战略考虑、投入和决心都有所不足。
所以到2009年之前，联想集团的利润状况虽然逐年有所改善，但市场份额基本上没什么变化。
在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候，他就开始反思过去在管理和文化上的问题：“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。
但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。
混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞，因为CEO是个职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。
”建班子、定战略、带队伍——柳传志依靠着管理三要素带领联想成为中国最成功的PC 厂商，他重新出山后最首要解决的也是“班子的问题”。
2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子——联想执委会LEC (Lenovo Executive Committee)。
LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。
柳传志对这个班子的评价是“很平衡、很团结”，“在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分。
这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。
”在这个基础上，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作，“企业文化基础好不好，决定了你到底做得长不长。
这些年来，实际上我是越退越远，退到更宏观地看一些普适性的东西对企业的作用。
像联想集团并购IBM成功的事情，从普适性的角度来讲，说明管理队伍建班子是非常之重要的，定战略，主要体现的是战略上的成功是班子的成功。
要有一个好的队伍，要有一个好的文化建设。
并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建立班子。
在这里面还有更高一层的东西，后来发现就是主人的位置，就是必须得让自己真的成为主人，让他们以主人的心态来工作，像一个企业家那样去思考问题。
”今年6月，就在联想发布2010/2011财年财报后不久，CEO杨元庆购入7.97亿股联想集团股票，成为拥有8.7%股份的最大个人股东。
继联想系的神州数码[11.96 -5.68%]管理层MBO 后，杨元庆的持股再一次为柳传志让管理者“做主人”的思路添加了注脚。
2010年4月初，联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。
在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力“，具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步)。
活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等，“fupan”一词正是从那时开始流行起来。
“复盘取得了很大的好处，慢慢员工开始觉得联想不是临时打工的地方。
以前联想在中国员工的心里面，它是一个组织，你有什么事，会跟领导来谈，怎么去解决，包括家里的问题。
可是在外国，一个中国公司怎么可能做到？但现在慢慢就有了这个感觉，这是让他们觉得很不可思议的地方。
就是有这种活动，慢慢让员工有家的感觉。
这些年来，整个世界经济在发展变化，其实企业管理的规律也在不停地发生变化。
上世纪80年代很强调日本的家族式管理，对员工负责，结果日本经济衰退，日本企业想裁员都裁不了，工人都是主人，裁不动。
后来职业经理人的说法好像更流行，但今天看职业经理人当家作主的企业，我认为肯定斗不过我们这样的企业，因为企业没有真正的主人是不行的。
”柳传志说。
在联想管理模式的基础上，联想随即开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式，联想新兴市场的崛起就是一个最佳案例。
陈绍鹏自2009年上任新兴市场总裁，负责除北美、澳洲、西欧、日本、以色列几个成熟市场以外的广泛区域。
接任之后陈绍鹏给自己的团队准备了一张非常简单的PPT：以中国为中心，画一个半月形，覆盖东盟、香港、台湾、韩国、印度、中东、东欧、俄罗斯，“我们从中国这里画出箭头去辐射这些区域，就是想让团队知道我们的一个大战略是复制中国模式。
”2009年初，陈绍鹏刚接手时，联想在新兴市场的份额仅3%左右，目前已经翻番达到6.9%，本财年第一季度综合销售额达到10亿美元。
“复制中国模式”听起来简单的6个字，做起来却是相当困难，涉及到供应链、产品、渠道、市场以及团队建设几个大方面。
而难度似乎存在于每个环节，甚至连最基本的员工招募都遇到难题，一位巴西负责消费业务的员工就多次被自己的太太警告：千万别去，中国公司听说都不怎么样，他们不尊重人，不让人休息，晚上加班都不让走。
但这位巴西员工，却在加入联想不久后在半夜发给陈绍鹏一封热情洋溢的邮件，至今陈绍鹏都能背出里面的部分段落：来了联想之后每一天都很新鲜，每一天都超出自己的希望，尤其是这几天的LEP，让我有找到了组织的感觉，他很骄傲做了正确的选择，联想将是我终身的事业舞台。
以后联想指哪里我打到哪，不仅仅是巴西，别的市场需要我，我也会去。
让他发生巨大变化的就是他邮件里提到的LEP，这是新兴市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目，LEP((Leadership Experience Program)通俗讲就是联想“入模子”的国际版。
其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同：每一期把各地区骨干带到中国，第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心，然后跟高管进行座谈和交流，最后也是最重要的一个环节，就是把这些地区骨干带到省公司。
目前LEP已经举办了10期，第一期LEP的学员们被带到安徽，到达后先跟省级的团队做深度交流，然后跟分销商去考察，第二天再把这些学员带到一个六级的农村市场去参观。
之所以这么做陈绍鹏是有深意的：一些新兴市场国家的联想团队不过十几个人，很难感受到联想是一家怎样的公司，找不到感觉，而参加LEP的过程就是让他们感受到其实省级分公司的团队跟他们很像——负责一个区域市场，在一幢写字楼里租一个不大的屋子，十几个或者几十个人的团队。
在参观后令学员们惊讶的是：这些省级公司能够做五六亿美元的生意，甚至有一些地方能够做10亿的生意。
这就达到了陈绍鹏的目的：首先能够积累实践经验，因为他们与省级分公司有类似的感觉，因此在一起交流的时候，共同语言比较高，他们就会深入地去问，比如“你们渠道为什么这么做”、“你们市场为什么这么做”。
此外也让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。
随后这些学员们还会被带到分销商那里，这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法，他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。
接下来学员们还会被带到零售端——电脑城，每到一处电脑城的总经理都会带队，锣鼓喧天、横幅欢迎的场面让学员们感受到了联想的势能。
在随后的“复盘”中，陈绍鹏就会告诉他们：当年我们就是这么成功的，从一个小店，一个业务代表开始，从零开始做的，和你们现在的情况一样。
忙忙碌碌的日间参观结束后仅仅是LEP项目的一部分，晚上吃饭、喝酒的行程必不可少，陈绍鹏打趣说每一期LEP自己都要充当“五陪”，喝高了的情况几乎次次都会发生，不过收获也不小，“这些骨干跟我的关系，就跟我中国的同事跟我的关系一样。
非常亲切，见面拥抱，吃吃喝喝，大家很亲热。
以前我去这些国家，他们都会想…你们中国的大老板来了‟，于是躲得远远的，说话战战兢兢的，你问个问题他们还都写到本上，因为国际化公司都是这样——大老板一年也就来一次，不能出错，但是我现在去了大家都很亲热，可以很随便地交流、说话。
”听起来，这是一个太中国式、太联想式的方法，但是实践证明对于国际化的团队来讲同样适用。
“柳总建班子、定战略、带队伍的管理三要素是对经营管理规律的高度概括。
任何一个商业组织你要成功，其实这些东西都是必做的，也是颠簸不破的真理，是跟地域、国家都没有关系的。
”陈绍鹏说。
以往IBM的文化与联想的文化是截然不同的，IBM以前端大客户为主，后面提供的咨询、服务等业务链条非常之长，因此它的核心文化是：要将产品技术做到极致，每一个细节标准化。
因此就会影响效率并且提升成本。
而联想所代表的PC厂商的特点是：要灵活快速地适应市场，如果库存超过3个月产品价值就会大打折扣，业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。
