让员工死心塌地工作：最佳薪酬体系讲议.pptx
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《薪酬体系》课件
薪酬水平定位的方法
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
薪酬体系PPT课件
工资总
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
薪酬课件ppt
薪酬调整流程
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
薪酬体系培训PPT课件
技能薪酬操作要点
培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有 一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时 还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这 些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者 原有资格的过程有时也非常重要。
•
典藏PPT
技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
•
典藏PPT
（二）进行工作任务分析
• 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些 对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因 此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是 要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了 描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任 务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然， 一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作 任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位 中的劳动分工程度。
典藏PPT
第三章 薪酬体系
•
典藏PPT 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于
2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取
了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大
的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露
•
典藏PPT
技能薪酬体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪酬计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
薪酬管理ppt课件 第二章薪酬体系建设
– 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。
ppt课件
1
建立薪酬体系内部结构的多种途径
与业务和工作相关 的薪酬解构
以人为基础
目的
以职位为基础
评估/总结工作 工作分析
能力/技能
能力/技能分析
决定评估什么 职位
能力/技能模块
衡量相关价值
衡量薪酬因素
或等级
能力/技能等级
转换成薪酬结构
评估结果反映 薪酬结构
资格认证和 市场定价
ppt课件
职能 工作分析
ppt课件
12
2.职位说明书的编写
案例分析 某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两
个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量
和明确的责任，该办公室一直运转平稳。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争
执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。
另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担
ppt课件
1
建立薪酬体系内部结构的多种途径
与业务和工作相关 的薪酬解构
以人为基础
目的
以职位为基础
评估/总结工作 工作分析
能力/技能
能力/技能分析
决定评估什么 职位
能力/技能模块
衡量相关价值
衡量薪酬因素
或等级
能力/技能等级
转换成薪酬结构
评估结果反映 薪酬结构
资格认证和 市场定价
ppt课件
职能 工作分析
ppt课件
12
2.职位说明书的编写
案例分析 某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两
个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量
和明确的责任，该办公室一直运转平稳。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争
执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。
另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担
让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲义(ppt 105页)
职种C—A 职种C—B 职种C—C
职层划分标准
职大 层 划 分
差 异 性
任职要求
完成职责范围内 工作所需具备的
•知识与经验 •技能
应负职责
反映工作需要实 现的成果
•对业务的责任 •对下属的聘任
小 低
相似性
高 职类职种划分
职类 1
管理类
2 技术类
3 作业类
4 市场类
职类划分范例
划分要素 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
薪等
7等 8等 9等 10等 11等 12等
分数区段
601—700 701—800 801—900 901—1000 1001—1100 1101—1200
职种薪等区间
职类
职种
职类A 职类B 职类C
职种A—A 职种A—B 职种B—A
职种B—B 职种B—C 职种B—D
职种B—E 职种C—A 职种C—B 职种C—C
3
有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。
4
完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。
职层划分标准
职大 层 划 分
差 异 性
任职要求
完成职责范围内 工作所需具备的
•知识与经验 •技能
应负职责
反映工作需要实 现的成果
•对业务的责任 •对下属的聘任
小 低
相似性
高 职类职种划分
职类 1
管理类
2 技术类
3 作业类
4 市场类
职类划分范例
划分要素 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
薪等
7等 8等 9等 10等 11等 12等
分数区段
601—700 701—800 801—900 901—1000 1001—1100 1101—1200
职种薪等区间
职类
职种
职类A 职类B 职类C
职种A—A 职种A—B 职种B—A
职种B—B 职种B—C 职种B—D
职种B—E 职种C—A 职种C—B 职种C—C
3
有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。
4
完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。
薪酬体系介绍PPT课件
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
薪酬制度的合理设置培训讲义(PPT52张)
7
松下的和谐至诚服务社会的文化， 其薪酬曲线应该是什么样的呢？
8
二、定位战略薪酬水平
在把握了本组织的文化价值观后，便要降到下一个层面，确定本企业有关薪酬的战略与政
策了。 薪酬水平的战略定位 （1）全行业最高？紧跟薪酬最高的企业之后？甘居中游？保持低姿态，取偏低薪酬而维持最 可能低的人力成本？ （2）在组织内部按严格的贡献付酬？重奖重罚，拉开差距？还是适当平均，照顾大多数？ （3）在实施薪酬与绩效挂钩时，是按个人绩效？团队绩效？
10
三、确定薪酬的总体水平
确定本企业薪酬的总体水平，即要在人才市场 上的竞争性与产品市场上的经济性做出权衡。
实 付 薪 酬
11
岗位价值
四、设立多少职务或岗位薪级，每一特定职 务或岗位的具体薪酬水平
这一决策一般由人力资源部门的薪酬管理专员 去操作。在既定的战略、原则下做这一决策时， 决不是一个个职务孤立地去确定其薪酬，而必 须相互联系起来，关照上下相邻职务去考虑。 即各层级职务间的薪酬差距的确定是可以用有 逻辑的理由说明的。 这一环节的安排是否合理极大地影响着员工的
英特尔中国有限公司英特尔产品上海有限公司英特尔产品成都有限公司英特尔研发中心2021年11月27日星期六2021年11月27日星期六2021年11月27日星期六工作中的报酬报酬系统经济性报酬非经济性报酬直接货币收入工资奖金津贴补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票期权职位消费货币化间接货币收入各种福利及福利设施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导工作本身工作有趣愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地有荣耀的头衔工作环境能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围直趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性工作制便利的交通通讯企业形象社会效益好企业有品牌企业文化与价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属前沿2021年11月27日星期六采用市场对应策略的企业可能遇到的风险最小但对于一流优秀人才的吸引力不够它并不能使企业在竞争性劳动力市场处于优势地位而且自身薪酬水平的确定比较被动受到竞争对手的影响很大可能会破坏本企业薪酬制度的内部一致性
(最新)让员工死心塌地工作：最佳薪酬体系讲议
第十二页，共105页。
职能工资(gōngzī)体系设计步骤
1
在设计职能工资体系前，必须首先形成(xíngchéng)统一的薪 价值创造、价值评价和价值分配的根本思想，并在此根底上确 以此作为整个职能工资体系设计的指导。
2
与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种根底工 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职 等等。
1级 200 350 550 800 1100 1500 2000 2600 3300 4100 5100 6100
第二十六页，共105页。
薪点表的重叠式结构(jiégòu)
薪
点
重 叠 式 结 构
4
5
6
7
第二十七页，共105页。
薪等
薪点调整(tiáozhěng)的依据与薪点 的应用
工资
职种
任职 资格 等级
对集团方案的合理性与数据的及时、准
确、完整承担直接责任
财经(cáijīng) 对资金运营的平安与效益承担直接责任
5
专业类
人力资源开发
对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任
人文管理
对企业文化建设与传播承担直接责任
风险防范
对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任
专项研究
事务
对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直接责任
•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工 作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。
职能工资(gōngzī)体系设计步骤
1
在设计职能工资体系前，必须首先形成(xíngchéng)统一的薪 价值创造、价值评价和价值分配的根本思想，并在此根底上确 以此作为整个职能工资体系设计的指导。
2
与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种根底工 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职 等等。
1级 200 350 550 800 1100 1500 2000 2600 3300 4100 5100 6100
第二十六页，共105页。
薪点表的重叠式结构(jiégòu)
薪
点
重 叠 式 结 构
4
5
6
7
第二十七页，共105页。
薪等
薪点调整(tiáozhěng)的依据与薪点 的应用
工资
职种
任职 资格 等级
对集团方案的合理性与数据的及时、准
确、完整承担直接责任
财经(cáijīng) 对资金运营的平安与效益承担直接责任
5
专业类
人力资源开发
对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任
人文管理
对企业文化建设与传播承担直接责任
风险防范
对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任
专项研究
事务
对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直接责任
•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工 作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。
让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲议
职能工资基础
职能工资体系
职类职种职层划分
任职资格体系
职能工资基础
薪点表
职种薪等区间
让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲 议
所有职位
职类职种划分标准
职类A
职种A—A 职种A—B
职类B 职类C
职种B—A 职种B—B 职种B—C 职种B—D 职种B—E
职种C—A 职种C—B 让职员种工C死—心塌C地工作最佳薪酬体系讲
基 层 •在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，
依据标准独立完成工作任务；能够对让员工工作死心方塌法地工进作行最佳技薪术酬体革系新讲 。
议
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲 议
职能工资设计流程
让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲 议
职能工资体系设计步骤
1
在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则， 以此作为整个职能工资体系设计的指导。
3级 280 470 710 1000 1340 1820 2400 3080 3860 4740 5860 6980
2级 240 410 630 900 1220 1660 2200 2840 3580 4420 5480 6540 1级 200 350 550 800 1100 1500 2000 2让60员0 工死3心30塌0 地工41作00最佳薪51酬00体系讲6100
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职能工资设计流程
职能工资体系设计步骤
1
在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基 以此作为整个职能工资体系设计的指导。
2
与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括 等等。
职能工资基础
薪点表
职种薪等区间
所有职位
职类职种划分标准
职类A
职种A—A 职种A—B
职类B 职类C
职种B—A 职种B—B 职种B—C 职种B—D 职种B—E
职种C—A 职种C—B 职种C—C
职层划分标准
大
职层划分
差异性
任职要求
完成职责范围内 工作所需具备的
•知识与经验 •技能
应负职责
反映工作需要实 现的成果
•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工 作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。
基 层 •在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，
职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反
映了该职种员工所能获得的薪酬范围。
职种
薪点
薪点
任职资格等级
任职资格等级
决定员工能够达到 的最高薪点水平
决定员工在职种薪酬 员工的绩效影响其薪
范围中的位置
点数的升隆
薪点表
薪等 薪级
一
二
三
四
五
六七八九源自十 十一 十二12级 640 1010 1430 1900 2420 3260 4200 5240 6380 7620 9280 10940
基于职位的薪酬体系
工资结构
等级结构
高层职位 中间层级职位
基层职位
薪酬水平
提薪路径
管理类职位
其他职位
提薪路径
漫长的解决问题路径
企业战略实现的基础—员工能力
基于能力的人力资源管理体系
职能工资设计
基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。
种
报 方
健康保障、带薪假期、与家人在 个人发展 一起的时间等等
需 要
式
足够的发展空间、具有挑战性的工作任务 结果反馈
工作结果得到及时反馈，使员工
权 力 看到自己工作的价值。
影响他人的能力，把握自己命运的自由
培训
内外部的培训机会，提升员工的技能和能力
职能工资基础
职能工资体系
职类职种职层划分
任职资格体系
薪酬问题
几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理 者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未 能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解 决这些问题的大门呢？
薪酬问题
薪酬体系：基于职位 还是基于能力？
面对日益突出的薪酬问题，以及激烈 的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企 业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要 求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应 当深思的问题。
成熟期
薪酬策略的重 点仍在于个人 —集体的激励， 短期激励主要 有利润分离和 现金奖励，长 期激励主要有 股票购买，工 资和福利水平 一般高于/等 于市场水平。
衰退期
薪酬策略的重 点在于奖励成 本控制，短期 激励和长期激 励成为不可能， 基本工资和福 利一般低于/ 等于市场水平。
企业发展周期曲线
多种回报员工的方式
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
3
有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素
4
完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符
5
在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体
职能工资体系
确定薪酬理念的目的
确定薪酬理念应当考虑的因素
•对业务的责任 •对下属的聘任
低
相似性
高
职类职种划分
小
职类 1
管理类
2 技术类
3 作业类
4 市场类
职类划分范例
划分要素 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任
薪酬
最基本、最重要的回报方式
工作价值
人际关系
自己的努力和贡献是否被组织、 被社会所认可
良好的工作氛围，确保员工在工
岗位轮换
各
作中保持轻松愉快的心情。
种 不
工作环境 做新工作的机会，满足人们尝试新事 物以及拓展能力和经验范围的需求
员 工
同
的
的
宽敞、整洁、装饰和谐的工作环
生活质量
多
回
境能够给人带来舒适的感觉
企业战略
企业文化
薪酬理念
企业发展阶段
回报员工方式
初创期
薪酬策略的重 点在于个人激 励，以刺激创 业，短期激励 主要有股票奖 励，长期激励 主要是股票期 权（全面参与 ），基本工资 和福利一般低 于市场水平。
企业发展阶段
成长期
薪酬策略的重 点在于个人— 集体的激励， 短期激励以现 金奖励为主， 长期激励为股 票期权（有限 参与），基本 工资可与市场 水平持平，福 利一般低于市 场水平。
风险防范
对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任
专项研究 事务
对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直接责任
对日常事务处理的及时性与准确性承担 直接责任
职层划分范例
职层
划分标准
高层 中层
•依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施 业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。 •培养后备继任者以及中坚人才。
5 专业类
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任
5 专业类
职种划分范例
计划统计
对集团计划的合理性与数据的及时、准 确、完整承担直接责任
财经
对资金运营的安全与效益承担直接责任
人力资源开发
对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任
人文管理
对企业文化建设与传播承担直接责任