中国建设银行公司业务产品及营销研究公司业务是我国商业银行发展的重点，目前建设银行的公司业务发展取得了很大成绩，公司业务的产品种类比较丰富，营销效果显著。
但是也存在不足之处。
主要表现在产品的定位、产品的管理、以及营销体系等方面还不够理想。
并对未来建设银行公司业务的发展提出自己的建议。
标签：建设银行；公司业务；产品营销；管理体系1公司业务概念阐述“公司业务”是商业银行以公司客户为服务对象的银行业务，是相对于个人零售业务言的批发业务，主要包括资产、负债和中间业务。
公司业务产品是商业银行按照一定的价格向公司客户提供的实物、服务和知识，它是商业银行从事公司业务最直接的工具。
按照产品种类它可以划分为广义的公司业务产品和狭义的公司业务产品。
狭义的公司业务产品是指在分业经营的情况下，商业银行为公司业务提供的融资性、存款类、资金交易、结算等产品；广义的公司业务则包含了商业银行自身所经营的投资银行业务类产品等。
考虑到目前中国商业银行分业经营的现状，除特别说明外，本文所指公司业务产品均为狭义的公司业务产品。
①公司资产业务。
是为公司客户办理的融资性业务，资产类产品主要涉及各类公司贷款，所以公司业务资产类产品也可以称作贷款类产品。
②公司负债业务。
是对公司客户的主动和被动的负债的总和，是资产负债表中涉及公司客户的负债项目部分。
负债类产品主要涉及各类公司存款，因此公司负债类产品又可以称为存款类产品。
③中间业务产品。
指不运用或者较少运用自己的资金，利用其在资金、技术、信息、机构网络和信眷等方面的优势，为客户提供各种金融产品和服务并收取手续费的业务。
不久前我支行为新矿集团发行的“利得盈”理财产品，就属于中间业务产品。
2目前建设银行公司业务发展面临的挑战企业对银行公司业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求也越来越强。
这些都为银行拓展公司业务带来了机遇。
但是在机遇的后面更多的是挑战，面临的挑战主要有以下几点：(1)国内外商业银行的竞争。
随着我国改革开放政策的进一步实施，国内各家商业银行的经营模式口趋同化，由与产品差异小，国内商业银行只能以提高服务的质量和降低产品价格以获取公司客户的支持；在这种状况下，造成国内商业银行间的竞争急剧增加；同时，由于外资银行的大量进入，无疑将进一步增加金融竞争的激烈程度。
(2)国家政策性银行的竞争。
国家在成立了中国进出口银行、国家开发银行、农业发展银行以后，由于其“政策性”的背景以及低价格的公司业务产品，吸引了大量的公司业务客户将融资需求转移到政策性银行，尤其是优质的国有大中型企业的转移，对商业银行的公司业务产生了一定的冲击。
(3)投资银行业务兴起对公司业务产品产生威胁。
随着国家对国内资本市场的进一步重视，企业寻求直接投资的途径增加，企业融资方式由间接融资向直接融资方式转变，在分业经营的情况下，国内商业银行无法在股票发行等资本市场展开与投资银行的竞争，公司业务产品的发展前景形势严峻。
3建设银行公司业务发展不足(1)产品的发展定位不明确。
公司业务产品发展进行明确的定位需要满足以下几个条件；帐务的集中、确定的产品测算方法、产品贡献度的测定。
但目前建设银行产品体系非常复杂，测算方法也不统一，加之受信息技术手段和主观因素的制约，长期以来除了进行过局部、单一产品的收益测算外，从未进行过全方位、系统和彻底的分产品收益测算和价值评估，各类产品占用资产的收益贡献度无法确定，从而对各类公司业务产品的发展的目标定位不清晰。
因此，建设银行公司业务产品发展的首要问题是细分产品缺乏收益评估，尚未建立目标明确的产品发展体系，从而无法进行明确产品定位。
(2)产品部门与客户部门的职能不清。
从产品分布体系的横向分析，国际主流银行的产品部门职能普遍定位为对产品线的管理和对客户关系管理部门的支持保障，即负责产品开发、产品规范推广、产品销售、售后服务、产品升级，并对前线客户服务部门提供支持保障等一系列的职能。
客户部门的职能是负责对公司客户进行统一的客户关系管理，协调产品部门进行产品的营销和开发等工作。
建设银行在对公业务方面虽然设置了负责客户关系管理的公司业务部门，但仍然存在着产品部门与客户部门职能不清的问题。
事实上，建设银行未能形成真正意义上的覆盖客户需求的产品部门，负责客户关系管理的公司业务部门却把相当部分的精力花在为客户开发、设计产品和服务解决方案上。
这种职能划分不清，各部门各行其是的局面，导致建设银行根据客户需求进行产品为维护和新产品开发的能力较弱，反应速度较慢，无法真正建立为主要客户量身定制服务的运营模式。
因此，建设银行公司业务产品发展存在的另外一个重要问题是公司业务、产品的生产、销售体系架构设置不适应公司业务产品的发展，产品部门与客户部门的职能不清。
(3)客户部门考核指标不合理，导致产品和客户部门间的利益方向不一致。
目前，建设银行虽然有了以客户为中心设置的部门，但对其考核的指标依然是接业务(产品)来设置的考核指标(如业务量等考核指标)，而不是关注客户的开拓、维持以及从客户方面赚取的利润。
这种考核方式人为地造成了部门间的协作障碍。
拥有产品开发、推广和维护职能的客户部门，由于具备营销的核心职能就可能在进行客户关系维护过程中偏向于销售自己的产品，其他产品往往沦为一种辅助销售的手段；在选择客户方面也是以自己产品主要使用对象为主。
(4)产品管理的内容不全面。
缺乏规范的制度流程。
产品管理要对产品进行生命周期全过程的管理，且应对产品的效益负责，不仅是印发制度、控制风险、检查落实等。
由于历史形成的因素，建设银行如果说授信产品可以利用利息收入作为简单的参考，但中间业务产品却缺乏测算手段，这对未来拓展非利息收入尤其不利。
虽然分部门核算已经展开，但对不少产品部门的考核指标中，利润的比重并不大，主要还是业务量指标为主。
利润观念的淡薄，还导致一些部门或分行为创新而创新，开发产品不考虑投入产出，形成浪费。
(5)产品管理流程不规范。
建设银行现有的产品管理工作也不够规范，产品部门的一些产品创新能力不够，产品部门的营销、推广工作还不够细致。
产品推广是一项十分细致的工作，涵盖了设备、人员、定价、分润、宣传等多个方面，从国外银行的经验来看，通常都有一份非常详细的检查单来指导、帮助和检查产品的推广准备工作，建设银行在这方面还没有完整的制度。
推广之外，在产品的开发、维护、退出等方面，建设银行与国际同业也存在着一些差距。
产品开发、推广中出现问题，不仅会影响产品的效益。
还有可能带来其他负面影响，如客户满意度下降等。
缺乏统一管理的新产品开发工作，直接导致了新产品开发力度不大，推广困难等混乱局面，降低了建设银行产品方面的竞争优势。
因此，寻找一个切入点，重新整合公司业务，实现公司业务结构的战略调整，提高公司业务的持续竞争能力是一个亟待解决的问题。
4未来建设银行公司业务产品发展思路(1)大力发展人民币公司存、贷款业务。
作为一家立足中国的国有银行，人民币业务应是中国银行未来安身立命之本。
根据前述分析，建设银行人民币产品具有较高的收益率，是建设银行目前主要的利差收益来源，目前人民币存贷款利差还保持在一个较高的水平，建设银行应抓住这个有利时机，将建设银行的人民币公司存款、贷款业务做大、做强。
其中，存款方面应重视对低成本资金的吸纳，特别是应采取各种措施，大力发展人民币单位活期存款业务。
由于其成本较低，应考虑采取一定的奖励措施来促进此项业务的发展。
贷款方面应重视项目融资等期限长、收益大、技术含量高的产品。
(2)积极发展票据业务。
随着票据融资渐成短期融资主流方式，建设银行票据业务也取得了长足的发展，收入明显提升，但当前由于对票据业务的管理较为混乱，不利于加强票据业务的规划和管理。
票据业务的前台和后台部门之间的缺乏协调，不能充分调动前台人员的积极性。
需要尽快对组织架构进行调整，建立独立的票据业务专营机构，统一对票据业务进行研究、开发、维护和管理，降低内部操作和管理成本，期待票据业务给建设银行带来更大的受益。
(3)积极扶持具有战略意义的中间业务，加快产品多元化发展。
尽管非利息收入在短期内尚无法形成利润的主要来源，但应从战略的角度观察，中间业务产品是未来公司客户需求的重点，不能因为大力发展存贷款产品就忽视了中间业务产品的研发和销售。
建设银行应在大力加快产品多元化的进程，加快清算和现金管理产品、咨询顾问类产品、电子银行产品和基金托管产品等中间业务产品的发展。
(4)构建合理的公司业务管理体系。
在国外银行的产品营销整合中，最为成功的地方在于提供银行与客户之间的单点接触，真正以客户为中心设置银行的组织。
新流程的设计需要能够为客户提供全面了解相关信息的客户服务代表，即客户经理，即使流程非常复杂分散，顾客仍然能够获得完整迅速的服务。
以日本的住友银行为例。
在批发业务方面，日本住友银行创立的往来账户综合银行制度充分体现了这一再造思想。
该制度将银行往来账户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内看作一个企业集团，建立以客户为主体的管理体制。
银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，全面地向客户提供各项金融服务。
在这一体制下。
同一客户的所有业务都要集中在往来客户综合管账户下进行。
事实上，由于金融产品纷繁复杂，很少有客户能利用组合的眼光进行理财，通常的柜台业务人员或专业部门的业务人员又局限于自身职能。
不能跨越部门为客户出谋划策，通过这种业务流程的整合，利用营销组织上的创新使客户不再面临众多的业务部门，只需与一个业务部门接触即可，在提高了客户便利的同时，又实现了银行产品的集中销售。
这对于建设银行以后的流程设计有着较好的借鉴作用。
