浅论如何运用绩效考核为推动企业实施精细化管理“芝麻开门”摘要：绩效考核作为现代组织和企业不可或缺的重要管理工具，对于县级烟草企业实施精细化管理推进“卷烟上水平”的长远战略而言，虽然不是唯一的途径却是不可替代的重要管理手段。
如果绩效考核的方法运用不当，则会让企业管理的执行得不到保障，很有可能会让整体管理只流于形式，成为“伪管理”，导致管理环节呈现“羊性”有余而“狼性”不足的局面。
因此，绩效考核需要与烟草企业其他方面管理基础的支撑与匹配，需要不断的深入研究和持续改进，不然将会捉襟见肘。
关键词：烟草企业绩效考核精细管理对策一、有效的绩效考核对于县级烟草企业管理的作用绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业员工与团队对职务、职能等所规定的职责的履行程度，它是企业管理者与员工之间进行管理与沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多的各种利益，其最终目的是改善员工工作表现，从而达到企业和员工双赢。
县级烟草企业管理所应用到的绩效考核如果运用合理，至少要起到以下六大作用。
作用一：确认员工知道各项工作的“优先顺序”和“绩效性”有效的绩效考核方式是将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，帮助员工梳理清晰的职能和计划，给予员工以明确的奋斗方向和工作方向。
让员工紧盯重要和紧急的事情开展工作，避免员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
作用二：解放高层管理者的时间在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取汇报、说明和申诉。
因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
通过绩效指标和绩效目标的设定，使高层管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，部门、员工之间能够很好的水平沟通。
碰到任何问题，部门、员工能够自行的沟通协作解决，不需要开会沟通和协调。
领导只是做决策，分配资源，从而节省高层管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
作用三：评价员工工作表现，让南郭先生无法滥竽充数绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
有效的绩效考核可以让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置。
让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作，让企业“雷锋”不再吃亏，让南郭先生无法滥竽充数。
作用四：扫描员工，优化资源绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
有效的绩效考核可以当找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
作用五：人尽其责，促使员工努力的表现有效的绩效考核是将整体评价过程化、是最彻底的整体评价、是责权利的完美结合、是目标管理的重要保障。
其目的是真正意义做到“人尽其责”，即使是上司完不成任务，也照样逃脱不了“绩效考核”，打破“平均主义大锅饭”，奖罚合理，提高大家工作的积极性。
作用六：确定培训方向，帮助员工取长补短绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。
一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。
对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
二、对常见绩效考核的重大困惑之盘点虽然绩效考核的众多优势使得企业对之趋之若鹜，但在实践过程中，仍然有相当一部分烟草企业在这方面投入了较大的精力，却不能通过绩效考核达到预期目的。
往往不是中途夭折，就是流于形式。
困惑一：考核者与被考核者之间“上下博弈”企业在考核绩效时往往会陷入这样一个怪圈，被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。
这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。
困惑二：一团和气，考核结果只见平均，不见优劣在绩效考核过程中，最让企业管理者感到头痛的就是绩效考核结果的无差异性和均优性。
本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，考核的差别性丝毫没有凸显出来。
困惑三：多做多错，员工的工作热情一度受挫不少企业在实施绩效考核的过程中，员工之间渐渐形成一种干得多错得多扣得多的想法，不但没有提高积极性，反而使员工推诿扯皮，不想多干工作。
在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。
但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。
从而，慢慢的就会丧失掉那种自主创新、为企业多做贡献的责任意识。
所以，更没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作，造成员工对考核的抵触。
困惑四：只见麻烦不见效益，绩效考核形同鸡肋很多企业里面都有这样一种感觉，绩效考核并不能成为企业制度管理的一种执行工具。
考核工作犹如走过场，不仅无法引起员工重视，使员工得不到激励和约束。
反而因为绩效考核扰乱了工作计划，无端地给管理者和员工之间造成了敌对情绪，麻烦随之增加，企业效益无法上升，企业各个部门管理者在管理环节上面身负重担、如履薄冰。
绩效最终如同鸡肋，食之无味，却又不能丢弃。
困惑五：考核使得团队合作有所丧失很多企业在没有实行绩效考核的时候，内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。
但实施绩效考核之后，整个组织的氛围忽然发生了变化，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从公司的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱和漏洞百出。
困惑六：不见公平，缺乏信任，员工对绩效考核结果质疑很多企业在实施绩效考核的过程中，人为的影响将在其中发挥很大的作用。
考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，甚至有些考核者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价。
看不顺眼的就想办法打低分，关系好的就给高分；考核者自己在某个业务方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。
导致对员工表现或潜力的误判，考核结果争议性大，很难令员工信服，极端情况下，优秀的员工可能会丧失进取心。
三、常见绩效考核的困惑之透析源不清何见流之澈？开展绩效考核工作，如不归纳分析可能存在的问题，凸显问题之症结，势必使绩效考核陷于盲目。
（一）绩效考核定位模糊在现实应用中，许多企业认为成功的绩效考核办法就是好的，然后照葫芦画瓢地去制定去执行，结果忽略了自身企业和当地市场的现实情况而造成反面效应。
同时，不按照企业的实际情况出发，追求一步到位，追求面面具到而将绩效考核工作搞得十分复杂化。
结果往往是力没少出，精力没少花，其结果却不见鲜明。
（二）考核断层，没有真正意义的自上而下一个单位的绩效考核应该自上而下的进行，但却有很多企业在实施绩效考核的过程中，只把眼睛往下看，认为要考核的是下边的人，使得考核工作变成了只考核员工不考核管理者。
由于管理者在进行绩效考核时，不能直接参与，不能给予支持，不能和部门一起分析业绩不佳的原因，不能进行资源的重新分配，从而导致在实际的运用当中出现了断层，而且是从高层断裂，必然使考核体系流于形式。
（三）以“考”代“管”，忽视管理许多企业对绩效考核过分依赖，将绩效考核视为日常管理。
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督、激励与沟通。
然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
（四）绩效考核角度片面，只关注个人绩效考核有不少企业在推行绩效考核时，对考核目的定位过于狭窄，为了考核而考核，使考核成为了个人奖金分配机制，考核制度甚至等同于奖金分配制度。
另一方面，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这样会带来不可忽视的反面效应。
它会错误地引导员工培养“个人独专”意识，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。
过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同，淡化了员工的合作意识和团队精神。
（五）绩效考核中的惩罚与奖励不能成正比在绩效考核中，有不少的企业往往采取物质处罚精神奖励或者罚多奖少的这种考核机制。
从实践应用来看，这种考核机制是非常不科学的。
当员工看到自己所付出的劳动和为企业所做的贡献与自己所得到的奖励不能成正比的时候，大部分员工对企业的贡献度就会大打折扣。
仅仅只会将工作触角延伸到如何保证自己不被处罚或者刚刚完成任务的这种状态。
（六）考核关系不合理一是企业未对内部员工以及考核者深谙绩效考核的意义，绩效考核相关培训不充分，不能使企业员工真正了解绩效考核的真实目的。
二是将考核执行工作想的过于简单，对考核者甄选标准不严谨，考核培训工作不充分。
三是考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。
考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服。
四是考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
五是没有公开考核过程和考核结果，绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。
对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
六是没有设置考核申诉程序，各部门与上下级缺乏有效的沟通机制。
考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境。
七是没有实施考核过程的监督和指导，将绩效考核视为是“马后炮”，总是在做发生以后的事情的评判。
这种考核更本不利于员工的成长的。
（七）只考核不改进在规范的绩效考核循环当中有一个组成部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。
而目前一些企业希望一旦实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核是无济于事的。
