百丽打造按需运转供应链

百丽国际下一站：赢在协同OA管理模式“百丽”取名自法语Belle(美人) ，她的一句经典、响亮的广告词“百变女人，百变百丽”，想必连男同胞们也不陌生吧？近日，百丽国际又有大动作，携手泛微共建百丽协同管理平台。

届时，百丽国际将有10万员工，2万门店会统一在此平台上开启协同办公模式！缘起百丽青岛合作事实上，这次合作并不是百丽国际和泛微的首次合作，首次合作还要追溯到2012年。

当时，百丽国际全国最大的经销商百丽国际青岛公司率先签约泛微。

在百丽看来，好店都是“管”出来、“省”出来的。

这是百丽成功上市的秘诀之所在，也是百丽国际青岛公司业绩能够持续增长保持领先的重要原因。

百丽国际青岛公司负责人认为，在店铺租金、员工工资持续上涨的情况下，公司要增加利润空间，就必须在成本控制和员工效率方面做文章。

据了解，泛微OA帮助了百丽国际青岛公司搭建统一办公门户以及移动办公门户，并通过构建知识管理平台、流程管理平台，帮助百丽国际青岛公司近千家门店提升运营管理水平。

此外，与百丽ERP系统的整合应用以及移动办公平台的搭建也成为了百丽国际青岛公司的信息化进程中的又一大亮点。

在与百丽青岛默契合作的基础上，此次与更大范围、更大规模的百丽国际的合作更成为瞩目焦点。

此次百丽国际集团引进协同OA管理平台是为了帮助百丽国际全公司规范内部工作流程并提高流程效率；此外，建立内部信息发布平台以及丰富企业文化内容也成为百丽国际信息化建设不可或缺的一部分。

项目实施完成后，标志着百丽国际将打造出更进一步的精细化管理模式，集团总部将实现统一管控一体化。

协同OA在服装鞋帽行业类似百丽国际这样的服装鞋帽企业往往面临一些管理困惑，比如如何保障公司品牌战略的落地与执行？如何实现企业领导及时、快捷掌公司整体运营状况？如何保障企业制度、体系、流程管理的标准化？如何通过企业知识积累以提升项目的复制能力？如何实现集团多级架构上下层级及部门间业务协同？……OA在服装鞋帽作业的作用，简而言之，OA系统是服装鞋帽企业门店、经销商与总部之间的协作沟通平台，那就来看看协同OA以“门户、流程、知识”为核心的管理思路：1、门户当总部制定好销售策略后，企业最关心的是如何在最短的时间内，把这些信息快速传达下去，并得到有效的监督执行。

百丽电商总经理谢云立百丽电子商务的经验体会网址： /演讲嘉宾：谢云立，百丽电子商务事业部总经理，曾在国内与国际知名企业担任过分公司经理，销售总监，市场总监，营销总监，副总经理等职，曾有销售额超5亿元的销售业绩。

2008年主导并启动百丽集团电子商务项目，并在短时间内取得了不菲的业绩。

百丽电子商务的经验体会主持人：大家好，我们下午的会现在就开始了。

请各位安静。

下面我们要出场的这位嘉宾是个重量级人物，是百丽集团的电商负责人，谢云立先生。

他是我的老朋友了，身上透着一股子非常的传统企业职业经理人的劲儿，又高大，又诚恳，又敬业，我记得08年刚刚认识谢总的时候，人非常谦虚，号称自己对电子商务一窃不通，左问、右问，左打听、右打听，怎么是一窃不通呢？反正是背地里的高手。

我是看着百丽电商发展起来的，不知道现在有没有过千万了。

百丽是个在香港上市的上市公司，集团公司，能够有这样一个成绩，确实是非常不错的。

下面请我们的主角谢云立先生为我们做介绍。

谢云立：多谢主持人的广告，我是曾经当过山东大汉，但我是西北人。

百丽现在的销售额过千万了。

我这次演讲更重要的也是我第一次在台上演讲，更重要的是跟大家做一个工作汇报，因为很多人关注我们这么大一个成功企业。

在演讲之前，我还要夸一下老邢，我这个演讲PPT交了两次作业都没通过，这是干实事的。

第一次作业被打回来了，重写了。

我写的已经是干货了，后来老邢说不行，又写了两次作业。

下面我不再废话了。

我把这个题目设定为后谋定后动，厚积薄发。

这几个字作为大家的一个做事情时候首先要考虑的一个问题，传统企业电子商务所思与所行。

第一篇我可以跟大家讲，这是我在两年的电子商务实践中的一个自我总结，确实是干货，但是有一部分确实算不上理论部分了，显得有点不干，但是从实践中提炼出来的，有可操作性。

我接到这个课题的时候，谈传统企业进入电子商务，首先我是一个比较严谨的做事的人，我想什么传统企业，我翻了很多资料，最后发现没有人对传统企业做一个严格的定义，这里我做了一个相对的定义，所谓传统企业，在当前阶段是针对非传统企业来讲，非传统企业是什么？就是新兴的电子商务企业。

百丽鞋业商业模式分析过去的20年，百丽鞋业在中国经济快速发展的背景下，正是通过几次成功的转型，成长为中国鞋业龙头企业。

今天的百丽鞋业，同样面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力，鞋企纷纷转型进入内销市场，竞争越来越激烈，需要通过转型来强化核心竞争能力；与此同时，百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势，在现有管理框架内还能承受得住这种压力，又会对变化产生一定的惰性。

这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性，且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。

这些数据和资料表明：中国是鞋业大国而非强国，但中国在鞋类产业的独特优势，能支撑中国发展为鞋业强国；中国鞋业在全球产业链中以中低端产品加工贸易为主，处于微笑曲线的底部，附加值低；中国鞋业的发展过渡依赖出口，外部环境的变化让出口导向型的发展模式受到挑战；中国本土是巨大的鞋类消费市场，且增长潜力巨大；中国鞋业进入产业转型的关键时期，企业需要通过调整主动迎接新的发展机遇；中国已经培育出了一批优秀的企业和企业家，已经有能力承接中国鞋业更高发展目标。

1 百丽鞋业企业概况1991年，百丽鞋业在深圳成立，1992年3月8日，百丽生产出第一双鞋。

用不到二十年的时间，百丽从一家小工厂成长为千亿级市值的蓝筹企业，拥有包括品牌、设计、生产、零售在内的完整业务体系，在全国三百个城市直接经营近两万间零售店铺，成为中国最大、全球第二的鞋类企业。

二十多年的创业历程，百丽探索并积淀了富有内涵的管理思想，创造了勤奋、务实和分享的企业文化，培育了优秀的行业技术人才和管理团队，为公司进一步成长为全球领先的鞋类零售企业创造了良好的条件。

百丽鞋业经过22年的飞速发展，已经成为Belle以品牌为龙头的系列自有品牌产品研发、采购、生产制造、分销及零售，以及国际著名品牌代理零售为一体的香港上市企业。

公司2013年全年实现销售收入362.5亿元，实现利润近45亿元，当之无愧成为中国最大的鞋类零售企业。

百丽争流搏劲浪百丽是中国知名的时尚女鞋品牌，凭借着多年来的努力和创新，百丽已经成为了国内女鞋市场的领导者。

然而，在如今激烈竞争的市场环境下，百丽要保持竞争力并不容易，需要不断地寻找新的发展机遇和抓住市场的消费需求。

首先，百丽需要注重创新，不断推出新产品和新款式，以满足消费者对时尚的需求。

时尚是一个不断变化的概念，消费者的审美也在不断更新。

百丽要保持敏锐的触觉，紧跟时尚的脚步，推出符合消费者需求的新款式和新设计。

通过引入新材料、新技术和新工艺，打造更加舒适、时尚、耐穿的鞋子，为消费者提供全新的时尚体验。

其次，百丽需要加强品牌推广和市场营销。

市场竞争激烈，品牌意识的培养至关重要。

百丽可以通过电视广告、杂志宣传、明星代言等方式，提升品牌的知名度和形象。

此外，应加大对线上平台的开发和推广，利用社交媒体、电商平台等渠道与消费者进行互动，增加品牌的曝光度和影响力。

通过线上线下的联动推广，提高销售额和市场份额。

再次，百丽需要加强供应链管理和产品质量控制。

供应链管理直接关系到产品的原材料采购、生产流程和产品的交付速度。

只有通过供应链的优化，才能更好地满足市场需求，减少库存和滞销的风险。

同时，百丽应注重产品质量的控制，以确保每一双鞋都能够达到顾客的期望和要求。

只有通过优质的产品和服务，才能赢得消费者的信赖和忠诚。

最后，百丽需要保持敏锐的市场洞察力和学习能力。

市场环境在不断变化，只有通过持续学习和不断调整策略，才能在激烈竞争中立于不败之地。

百丽应该关注消费者的需求变化，关注竞争对手的动态，及时调整产品和市场策略，适应市场的变化。

总之，百丽要在竞争激烈的市场中保持竞争力，需要不断创新、加强品牌宣传、提高产品质量，同时保持敏锐的市场洞察力和学习能力。

只有不断追求进步和创新，才能在市场的浪潮中立于不败之地。

百丽，这个名字对于许多人来说并不陌生。

作为中国最大的女鞋品牌之一，百丽一直以来都以其独特的设计和高品质而深受消费者的喜爱。

上世纪80年代，中国⼈的⾐柜开始伴随着改⾰开放向“绿、蓝、⿊、灰”的单调告别，对服饰数量的旺盛需求催动了服装业从传统⼿⼯业作坊和地摊式促销向现代化⼯业⽣产、销售的转型和升级；步⼊改⾰开放的第⼆个⼗年，流⾏和品种逐渐成为⽼百姓穿戴的关键词，品牌效应开始显现，中国服装业也在出⼝导向型经济增长模式的驱动下，凭借成本优势，在制造领域创造了价值。

21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变⾰使服装⾏业开始⾯临⼀场从⼤规模、统⼀式⼯业式⽣产向⼩规模、⾼频次甚⾄是⼤规模个性化定制时代的变⾰，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，⽽摆在中国服装企业⾯前的难题是，如何迎合消费者从盲⽬追求流⾏与品牌回归到更理性、更个性的消费⼼理，通过变⾰与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变？ 百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装⾏业产业链中的地位提供了较为现实的参考。

早在1992年-1995年，初⽣的百丽同众多国内服装加⼯企业⼀样以加⼯贸易⽴⾜；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的⼿段，尝试“以各⼤商场及区域经销商为依托，产、供、销联合⼀条龙式”的直线连锁经营⽅式，并建⽴品牌零售络；步⼊21世纪，百丽进⼀步整合零售络资源和进⾏业务多元化，顺应了服装市场“⼩批量、多品种、多规格”的竞争⽅向，实现了企业规模和利润率的齐头、快速并进。

⽽在背后⽀撑百丽变⾰成功的“核动⼒”就是百丽的供应链，其如齿轮般处处同消费者的需求紧紧咬合。

将需求渗透⾄⽣产 全世界最出⾊的时装设计师⼀般都聚集在⾼级时装⾏业，这是⼀个限制极其严格、市场极其狭窄、顾客不见得⽐设计师多多少的特殊⾏业。

由于⾼级时装⽤料考究、价格昂贵，甚⾄为了保持⾼贵的价值⽽往往采⽤极⼩量的⼿⼯⽣产，它难以惠及普通消费者。

⽽⼀般的流⾏服饰品牌则以时尚为号召，以⼯业化的⽅式⼤批量地⽣产，在美感上，它难以逃脱平庸、从众的美学观念，赋予消费者独特的⼼理价值。

鞋服企业数字化转型案例鞋服企业的数字化转型案例有很多，其中百丽时尚集团是一个典型的例子。

百丽时尚集团在过去五年多时间里，通过数字化转型，不断迭代原有的核心竞争力，成功升级从研发到零售的“全价值链”。

他们以客户为中心，以数字化为驱动，积极探索新的增长和创新发展的道路。

具体来说，百丽时尚集团面临的主要挑战是如何通过数字化为消费者带来更好的体验和价值，以及如何有效运用数字要素，推动研发、生产、零售等全价值链上各环节的效率提升。

为了解决这些挑战，百丽时尚集团采取了多种措施。

首先，他们通过数字化赋能“全价值链”，提升消费者体验。

百丽时尚集团运用大数据和人工智能等技术，深入挖掘消费者需求，精准把握消费者画像，为消费者提供更加个性化、高品质的产品和服务。

同时，他们还通过线上线下一体化的数字化运营闭环，提升消费者的购物体验和品牌口碑。

其次，百丽时尚集团还加速构建数字化运营闭环。

他们通过数字化营销、数字化生产、数字化供应链等方式，实现全价值链的数字化转型。

例如，在数字化营销方面，他们运用社交媒体、短视频等新媒体平台，与消费者进行互动，提高品牌知名度和美誉度。

在数字化生产方面，他们引入智能制造技术，优化生产流程，提高生产效率和质量。

在数字化供应链方面，他们运用物联网和大数据等技术，实现供应链的智能化管理和优化，提高供应链的响应速度和灵活性。

最后，百丽时尚集团的数字化转型也带来了显著的效果。

他们的销售额和市场份额不断增长，消费者满意度和品牌美誉度也得到了大幅提升。

同时，他们的数字化转型也提高了企业的运营效率和质量，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

总之，百丽时尚集团的数字化转型案例表明，鞋服企业可以通过数字化转型实现更好的消费者体验、更高的品牌价值和更优的运营效率。

百丽创新供应链在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。

快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽创新供应链的要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。

目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。

从 2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。

而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。

因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。

这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20 天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

引言概述：百丽是中国的知名鞋类品牌，成立于1996年，迅速在国内外市场上获得了成功。

然而，近年来，百丽面临了一系列挑战，包括市场竞争加剧、消费者需求变化以及互联网时代的到来。

本文将对百丽进行深入的案例分析，探讨其面临的问题以及应对策略。

第一部分：市场竞争加剧1.百丽面临的竞争对手- 国内竞争对手：李宁、安踏等本土运动品牌，以及其他国内知名鞋类品牌。

- 国际竞争对手：耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，以及其他国际知名鞋类品牌。

2.竞争对手的核心竞争力- 品牌影响力：耐克等国际品牌在中国市场上拥有较高的品牌知名度和影响力。

- 产品创新：竞争对手通过不断推出新款产品满足消费者需求。

- 渠道拓展：一些竞争对手在线上渠道的拓展较为成功，获得了更多的消费者。

3.百丽的应对策略- 品牌定位：百丽通过打造独特的品牌形象，强调产品的舒适度和时尚性。

- 产品创新：百丽加大对产品研发的投入，推出更多符合消费者需求的产品。

- 渠道拓展：百丽加强线上渠道的建设，提高消费者的在线购物体验。

第二部分：消费者需求变化1.消费者的需求变化- 功能性和舒适性：消费者对鞋类产品的要求逐渐从简单的穿着需求转变为对功能性和舒适性的追求。

- 时尚性和个性化：消费者更加注重鞋类产品的时尚性和个性化，追求独特的设计和风格。

- 线上购物：随着互联网的普及，越来越多的消费者更倾向于在线上购物。

2.百丽的应对策略- 产品改进：百丽加大对产品舒适性和功能性的研发和改进。

- 设计创新：百丽注重设计师团队的建设，推出更具时尚感和个性化的设计。

- 电子商务发展：百丽积极拓展线上销售渠道，提供更便捷的购物体验。

第三部分：互联网时代的到来1.互联网对传统实体店的冲击- 线上购物的普及：越来越多的消费者选择在互联网上购物，传统实体店的销售额逐渐下滑。

- 价格透明度：互联网使得消费者可以方便地比较不同渠道的价格，降低了传统实体店的议价空间。

- 无界线竞争：互联网使得消费者可以随时随地进行购物，挑选全球范围内的商品。

百丽鞋业的商业模式分析百丽鞋业被称为中国鞋业之王，产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区，“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”，这就是百丽CEO盛百椒的理念，百丽鞋业拥有其独特的价值观和文化，形成自己的商业模式。

我们将从总体和具体两个方面来分析百丽鞋业的商业模式。

一、总体分析百丽的品牌经营模式1、将自身定位于市场的中高端女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。

百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。

而百丽随后代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。

2、在款式与质量上推陈出新百丽跟西班牙时装品牌ZARA一样，要做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者，因此，旗下大量的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。

目前百丽有200多个设计师。

他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，供他们参考。

另一方面，进行外部采购。

通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300--400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。

另外，中高端产品定位，使得百丽一直对于产品品质的要求提高，通过长期高品质的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。

3、多品牌化经营与运作目前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO 、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。

此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、等运动休闲服饰品牌的分销商。

产品分析维度需求链是以终端消费者为主导，整个产业链围绕消费者需求而进行生产活动的。

与传统供应链相比，它能更好地了解和满足消费者的需求。

企业终端在与消费者的互动中，只有满足产品的宽度和产品的可得性两个重要性质，才能够更好地满足消费者的需求。

产品的宽度是能够为目标消费者提供更多的选择，产品的可得性包括物流的速度和销售渠道的覆盖。

产品的宽度能为目标消费者提供更多的选择。

“哈韩”、“哈日”、“欧美”等不同的风格和流派深受消费者喜爱，着装的舒适性也开始备受他们的关注。

单一产品的品类很难满足人们复杂的需求。

为了满足市场需求，必须对产品进行细化，抓住细分市场，使产品适应消费者的需求。

所以，多品类或多品牌战略是鞋服行业的发展趋势。

产品的可得性是指企业能否在合适的地点和恰当的时间，为消费者提供他们所需的产品。

鞋服类产品属于创新型产品。

刘刚认为，创新型产品具有较短的生命周期，需求不稳定，难以预测，产品的改变度较大等特点。

消费者在购买产品时，如遇产品缺货，便会转向其他产品或品牌，因而把握时机是成功的关键。

产品地点也至关重要，地点是指销售渠道的覆盖面，包括能否在需求量大的地方设立销售渠道，使消费者方便购买所需产品。

鞋服行业产品分析维度是（见下图）：需求链分析维度产品的宽度和产品的可得性（合适的时间、合适的地点）是从消费者角度出发的，而企业为了达到产品的宽度和可得性，应建立相应的需求链。

为了满足消费者的需求，企业的需求链必须具备三个维度的特性：预测性研发能力、需求链速度和柔性、销售渠道覆盖率（见下图）。

需求链维度对应产品分析维度，预测性研发能力对应产品宽度，企业应增加产品的宽度，即研发新产品。

前置期的存在必须在销售季节前设计出能够满足消费者需求的产品。

当然，产品的宽度对需求链也有其他方面的要求，例如，随着产品品牌和式样增多，可能导致产品品类呈几何数字增加，对需求链管理提出了更高的要求。

但是，预测性研发能力是一个具有代表性的维度，而需求链品类管理涉及的内容较多，并不是一个独立的维度，且其他因素如销售渠道增加，也会导致需求链管理复杂性增加，所以用预测性研发能力对应产品宽度。

在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状，考虑拓宽更大的市场空间，于是纷纷创立和引进多个品牌，以便争取各个细分市场的占有率，赚更多的利润。

专家指出，鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占竞争者产品的货架面积;还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它品牌也没有多大的影响，这为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳定的操作空间。

但多品牌战略的实施也会为鞋企带来许多问题。

多种不同的品牌同时并存，鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，导致相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。

有些鞋企急于求成，盲目进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又引发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去，最终得不偿失。

在实施多品牌战略的鞋企中，百丽是成功的典范之一。

作为大陆最大的女装鞋零售商，百丽官网旗舰店如同一个手握重兵的女装鞋军团，它采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。

百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。

各品牌之间风格鲜明，定位清晰。

比如，天美意和TATA都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，TATA更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。

多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面，为公司获得稳定的收益。

而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。

百丽工作计划
《百丽工作计划》
作为一家知名鞋类品牌公司，百丽一直以来致力于为消费者提供高品质、时尚的鞋类产品。

为了更好地满足市场需求，提高竞争力，公司制定了一份全新的工作计划。

首先，公司将加大对产品创新研发的投入，重点挖掘市场需求，升级产品设计。

力求在设计、品质、舒适性上领先同行业，并关注环保材料的使用，为消费者打造更加健康的穿鞋体验。

其次，提升营销推广力度。

公司将通过多种方式，如网络营销、线下活动、明星代言等来加强品牌推广和销售渠道的建设。

同时，加强与电商平台的合作，拓展销售渠道，提升产品的市场影响力。

再者，强化人才培养和团队建设。

公司将聚焦于员工的技能培训和职业发展规划，营造积极向上的企业文化和团队氛围。

通过有效的管理和激励机制，激发员工的工作热情和创新潜力，以更加高效的方式为公司发展贡献力量。

最后，加大市场调研和消费者反馈收集工作，及时了解市场变化和消费者需求，为产品升级和调整提供有力支持。

同时，完善售后服务体系，提高客户满意度，为公司打造良好的品牌口碑。

通过这份《百丽工作计划》，公司将全面提升产品品质和品牌
影响力，为未来公司的发展奠定坚实的基础。

希望公司的每一位员工都能够积极参与进来，共同努力，为公司的明天添砖加瓦。

百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠女士买鞋求多、求变，对品牌并不忠诚。

这就是女鞋行业的本质。

百丽为满足女性对鞋多变的本性，采用多种背离经济原理的策略，如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等，整合产业链的各个环节，取得成功。

最终在中国女鞋品牌销售额前十强中占六席，毛利率达六成半，领先“达芙妮”及“星期六”主宰女鞋市场。

对女人来说，衣柜里永远少了一件衣服，鞋柜里永远少了一双搭配衣服的鞋子。

不同场合、不同衣服、不同季节，都需要不同款式的鞋子进行搭配。

所以，女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女士在人前争妍斗艳的重要道具，因此与消费者的心理距离非常近。

所以女鞋零售行业的本质就是：女性对鞋子求美、求新、求变、求多，她们对鞋子品牌是不忠诚的！也就是说，女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功夫，更重要的是，还要满足女性对鞋“善变不忠”的情感诉求。

这样才能在该行业取得成功。

女士在买鞋的时候，看重款式时尚，又要避免与人撞鞋，所以会经常尝试购买不同品牌的鞋子。

所以，在女鞋行业，只有使用多品牌战略、多款式才能捕获更多的消费者，满足其善变不忠的情感诉求。

按照女鞋行业的市场规律，单一一个品牌，市场占有率超过2％的并不多，5％是一个品牌的相对极限-随着单品牌门店数量增多到一定限度，这个品牌的销售额就很难再继续上升。

在占据了中国女鞋市场38％份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。

百丽鞋业采用“多品牌策略”令人称奇，毛利率更高达65％.百丽不仅多品牌并行，更进一步围绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业本质，一举整合了女鞋产业链各个环节，最终在每个环节上，都领先其竞争对手“达芙妮”及“星期六”.更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背道而驰-如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等-却构造了使人拍案叫绝的成绩。

百丽传奇百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港着名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。