管理学 蒙牛组织结构

蒙牛集团企业组织结构分析组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业的使命进程，因此，组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。

目前公司属于中外合资股份制企业。

从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。

蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。

被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。

从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。

2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。

2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。

目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。

在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第二、中国第一乳业品牌殊荣。

在最新的世界乳业排行榜上，蒙牛集团已经跻身世界乳业前20强的第16位。

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛集团始终不渝的奋斗目标，目前，企业正朝着“世界乳业10强”的阶段性目标迈进。

蒙牛公司治理结构
蒙牛公司是中国乳制品行业的一家重要企业，其治理结构备受关注，具有较高的指导意义。

下面我们来详细了解一下蒙牛公司的治理
结构。

蒙牛公司的最高决策机构为股东大会，股东大会是公司的决策中枢，承担着重大决策的权力。

蒙牛公司的股东具有较强的代表性，代
表了不同的股权利益。

蒙牛公司的董事会是公司的管理机构，董事会负责公司的日常管
理和决策执行。

该公司董事会由董事长、总经理和其他外部董事组成。

董事长是公司最高管理者，负责决策、组织、领导蒙牛公司的发展战略。

蒙牛公司设置了监事会，主要负责对公司治理进行监督和检查，
检查董事会的行动是否合法，是否符合公司利益。

监事会作为董事会
重要的监督机构，扮演着公司治理的重要角色。

蒙牛公司设立了执行委员会，执行委员会是公司的执行机构，负
责执行董事会的决策。

公司总经理是执行委员会的负责人。

除此之外，蒙牛公司还成立了各种独立的委员会，如战略委员会、薪酬与提名委员会等，这些委员会负责公司具体问题的研究和决策，
使公司治理更加有效。

总之，蒙牛公司的治理结构是非常完善和严密的。

它具有科学的权力配置、权责分明的管理职能、有效的内外部监督和平衡的利益关系，为公司的持续稳定发展提供了坚实的保障。

同时，蒙牛公司的治理结构也为其他企业提供了有益的借鉴，推进了中国公司治理的完善和发展。

蒙牛股权结构据蒙牛乳业《招股说明书》显示，蒙牛乳业在上市前共有六大股东，分别是银牛公司(44.8%)、金牛公司(21.1%)、牛根生(6.1%)、MSDairy(8.7%)、CDH(5.9%)和CIC(3.4%)。

其中，后三者分别是摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资三家外资金融机构为投资蒙牛设立的公司，而金牛公司和银牛公司则分别是由蒙牛的高管人员和“与蒙牛业务关联公司的高管人员”于2002年9月23日在BVI注册的境外公司。

金牛公司由蒙牛高管组成，共有15位股东，牛根生持股28%。

2009年7月7日，中国中粮集团与厚朴基金组建的新公司（中粮集团持股70%），以港币每股17.6元的价格，投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮集团成为蒙牛第一大股东！蒙牛乳业集团和君乐宝乳业在北京联合召开战略合作新闻发布会，标志着中国乳业第一品牌与酸奶市场第四品牌的合作拉开序幕：蒙牛将投资4.692亿元持有君乐宝乳业51%股权，成为君乐宝的最大股东。

此次合作将成为中国乳业近两年来影响最大的一次合作，预示着中国乳业联合、重组、兼并收购“浪潮”的来临。

“随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合也成为提升竞争力的重要措施，这也是国外诸多乳业巨头发展过程中的必经之路。

中国乳业面对国内外市场的激烈竞争压力，要想更快的发展壮大，打造出世界级的乳业民族品牌，并购整合十分有必要。

”中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在签约仪式上表示，“蒙牛与君乐宝的合作可以说是恰逢其时，既有利于实现双方的合作共赢，也为中国乳业进入品牌整合时代提供了很好的范例。

”强强联合和谐共赢资料显示，君乐宝成立于1995年，目前已发展成为华北地区最大的酸牛奶生产基地。

蒙牛总裁杨文俊在发布会上透露，君乐宝的营业目标将较至少翻一番，定位于30-40亿元。

杨文俊表示，这次合作可谓“三赢”：一是与行业共赢，有利于通过资本整合加快民族品牌做大做强，和谐竞争；二是与消费者共赢，有利于双方奶源、研发等资源的共享，为消费者提供更多、更高品质的产品；三是与产业链共赢，双方的合作有利于更好地夯实牧场奶源基础，促进乳业产业链的健康发展。

蒙牛组织架构调整以往每年到了 1 月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划,但据一位大区经理反映,今年到现在“还什么都没做”。

从 2022 年 11 月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。

本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一位不愿意透露姓名的大区经理称，原先每一个大区都分别设有大区经理，每一个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、 PET (指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位,一种是争取获得公司补偿离开。

但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR 部门并没有提供出相应方案, 即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是,此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员.不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言,未来蒙牛就存在 1500 人摆布的缺口。

就冰淇淋生产线而言, 目前也仍有 700 人摆布的缺口。

有蒙牛内部人士称, “之前向来在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。

目前惟独 39 个人还没有找到适合的岗位， 22 个人已经故意向，还有十几个人会失去岗位.这对一个拥有 3000 人的销售团队来说，不算什么。

”原冰淇淋部门的一位员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替.中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。

读书笔记——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。

短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。

虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。

从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。

蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。

于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。

这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。

正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。

当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。

就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。

之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。

（蒙牛集团的组织结构图）
蒙牛集团文化内涵综述为：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

其实在另一方面表现了蒙牛集团的战略方向。

结合蒙牛集团的组织结构，联系蒙牛在6年间的极速成长发展史（1999年创办时，资金只有1000多万元，然而迅速成长为中国三大乳企之一）以及后来因质量问题发生的运营危机，可知在蒙牛发展初期因机械固化理念而导致其过分追求速度规模及利益，为了资金整合了大量的社会资源，也引来相当大一部分的不可控因素，失去了早期打响的品牌信誉，三聚氰胺事件的牵涉使蒙牛一度遭受重创。

但，中粮集团对其的收购为其提供了一次非常好的战略转型机遇，蒙牛也进行了品牌重建，引入新的价值观，更加注重企业责任，更加以消费者为导向，而为此也引发了组织结构的调整，以前蒙牛集团结构是矩阵结构和实行层级管理，决策层和管理层责任重叠，而在此期间，蒙牛调整了部门划分方式，按产业链而不是品种
的划分使部分部门合并，节省了人力资源，也提高了管理绩效。

另一方面纵深区域，放权大区的做法也提高了管理效率。

1、1999年1月蒙牛成立注册资本100万
2、1999.08.18完成股份制改造注册资本1398万元
3、2002年摩根、鼎辉、英联首轮投资2597万美元、2003.09追加投资3525万美元。

金牛7%
银牛3%
鼎辉19%
摩根60%
英联11%蒙牛2002年增资后股权结构
银牛35%
金牛16%
鼎辉10%
英联6%
摩根33%
2003.09追加投资后股权结构
4、2009年中粮蒙牛合作：中粮联手厚朴61亿港元入股蒙牛，收购蒙牛公司20%的股权。

银牛：5.78% 金牛：2.11% 牛根生：3.96% 牛根生其他一致行动人：3.33% 中粮+厚朴:20.03% 其他公众股东：64.79%。

银牛45%
金牛21%
鼎辉7%
摩根23%
英联4%
2003年10月股权重组后结构
金牛24%
银牛52%
牛根生7%
鼎辉4%
摩根11%
英联2%2004年6月上市后蒙牛股权结构
银牛6%金牛
2%
牛根生
4%
牛根生及其他
一致行动人
3%
中粮+厚朴
20%
公众股东
65%
2009年中粮蒙牛合作。

浅析蒙牛集团战略管理姓名：江宏强学号：1423230220 班级：财管141班一．集团简介蒙牛是一家总部位于我国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年8月成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。

控股公司的中国蒙牛乳业有限公司(港交所:2319)是一家在香港交易所上市的工业公司。

蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。

蒙牛公司在开曼群岛注册，主席为宁高宁。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

二．发展理念与企业发展1.发展理念①创意加宣传一个品牌如果想要有好的知名度，就要有创意和懂得宣传。

1999年，蒙牛成立之初，实力不济，势单力薄，要创自己的品牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，也是蒙牛学习的好榜样。

于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。

但在内蒙古世人只知道伊利并不知道蒙牛，于是牛根生选择了刚刚萌芽的路牌广告做宣传。

结果，蒙牛在第一年就创下了3700万元的销售额。

②善捕商机者胜2003年10月16月。

“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。

蒙牛抓住商机，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并大范围出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市大街小巷都是蒙牛的广告。

正因为蒙牛抓住了这个商机，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。

③一山可以容多虎在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。

但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。

蒙牛企业文化特征、架构、内涵
蒙牛企业文化特征：
1. 以人为本：蒙牛注重员工的发展和福利，倡导员工的全面发展和幸福生活。

2. 创新驱动：蒙牛鼓励员工积极创新和提升能力，推动企业持续发展和成长。

3. 责任担当：蒙牛秉持责任担当的精神，积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。

4. 协同合作：蒙牛鼓励员工间的合作与交流，强调团队精神和合作精神。

蒙牛企业文化架构：
蒙牛企业文化结构包括价值观、使命和愿景。

1. 价值观：蒙牛的价值观包括以人为本、追求卓越、创新求变、诚信务实。

2. 使命：蒙牛的使命是为人类提供优质、健康、美味的乳制品和服务，提升全球民众的生活品质。

3. 愿景：蒙牛的愿景是成为全球领先的健康饮品公司，为全球消费者提供最佳的营养品牌。

蒙牛企业文化内涵：
1. 品质第一：蒙牛注重产品质量和安全，秉承“质量至上”的原则。

2. 服务至上：蒙牛致力于为消费者提供优质的产品和满意的服务体验。

3. 创新驱动：蒙牛鼓励员工创新、不断进取，不断推出新产品和服务。

4. 社会责任：蒙牛积极关注环境保护和社会公益事业，履行企业的社会责任。

5. 团队合作：蒙牛倡导团队协作、共同成长，推动企业发展和员工的全面发展。

蒙牛企业管理制度一、引言蒙牛是一家以生产和销售乳制品为主的跨国公司，总部位于中国内蒙古自治区呼和浩特市。

作为中国最大的乳制品生产商和销售商之一，蒙牛一直致力于提供优质的乳制品产品和服务。

为了实现公司的长期发展目标，蒙牛制定了一套完善的企业管理制度，用以规范公司内部的运营和管理，确保公司的稳健发展。

本文将介绍蒙牛企业管理制度的相关内容，并对其实施和效果进行分析。

二、公司治理结构蒙牛公司的治理结构比较清晰，由股东大会、董事会和监事会构成，形成了良好的决策和监督机制。

股东大会是公司的最高权力机构，负责审议并决定公司的重大事项。

董事会是公司的执行机构，负责日常经营管理和决策，由董事长、副董事长和董事组成。

监事会是公司的监督机构，负责监督公司的经营活动和董事会的决策执行情况。

蒙牛公司的治理结构非常严密，各个机构之间的权责划分明确，保证了公司的决策效率和执行力。

三、人力资源管理作为一家大型企业，蒙牛公司注重员工的培训和激励，建立了完善的人力资源管理制度。

公司定期举办各类培训和讲座，提供员工技能和知识的提升机会。

此外，公司还设立了晋升制度和绩效考核制度，对员工的表现进行评估和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

蒙牛公司注重员工的个人发展和职业规划，为员工提供广阔的职业发展空间和机会。

这些举措有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，为公司的发展积蓄了人才储备。

四、财务管理蒙牛公司建立了健全的财务管理制度，确保公司的资金使用合理和安全。

公司设立了专门的财务部门，负责日常的财务管理和监督，对公司的收支情况进行全面的跟踪和分析。

此外，公司还定期进行财务审计，对公司的财务数据进行审查和评估，确保公司的财务健康和透明。

蒙牛公司还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，为企业的可持续发展提供了有力支持。

五、市场营销蒙牛公司注重市场营销，通过多种方式和渠道进行广告宣传和销售促进。

公司与各大超市和商场建立了合作关系，确保产品的畅销和流通，同时还开拓了线上销售渠道，提高了公司的销售额和市场份额。

蒙牛集团内部组织结构蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。

目前，蒙牛集团已经拥有多家子公司和分支机构，形成了完整的内部组织结构。

1. 总部机构蒙牛集团总部设有董事会、总经理办公室、战略规划部、财务部、法务部、人力资源部、营销部、生产技术部、品牌部等部门。

其中，董事会是企业最高决策机构，总经理办公室是企业集中管理和决策的核心部门，战略规划部是负责企业战略规划、业务拓展等工作的部门，财务部是负责企业财务管理、预算管理等工作的部门，法务部是负责企业法律事务、合规管理等工作的部门，人力资源部是负责企业人力资源管理、员工培训等工作的部门，营销部是负责企业产品销售、市场推广等工作的部门，生产技术部是负责企业产品研发、生产技术管理等工作的部门，品牌部是负责企业品牌战略、品牌推广等工作的部门。

2. 子公司机构蒙牛集团下设多家子公司，主要包括蒙牛乳业、蒙牛置业、蒙牛食品、蒙牛农业、蒙牛金帝等。

这些子公司分别承担着不同的业务板块，包括乳制品生产、房地产开发、食品加工、畜牧业、金融投资等。

3. 分支机构除了总部和子公司外，蒙牛集团还设有多个分支机构，主要包括销售分公司、物流分公司、研发中心、检测中心、生态农业示范区等。

销售分公司负责着蒙牛产品的销售和市场拓展工作，物流分公司负责着蒙牛产品的物流管理和配送工作，研发中心负责着蒙牛产品的研发和创新工作，检测中心负责着蒙牛产品的质量检测和监管工作，生态农业示范区则是蒙牛集团在生态农业领域的一项重要探索和实践。

通过以上介绍，我们可以看出蒙牛集团内部组织结构的丰富和多样性。

这些不同的部门和机构相互协作、相互支持，形成了一个高效、有序的企业运营体系，为蒙牛集团的发展壮大提供了坚实的保障。

蒙牛模式的15个支点存在所谓"蒙牛模式"吗?说它存在,是因为"昨日蒙牛"蹄痕凿凿; 说它不存在,是因为"今日蒙牛"风驰电掣,"明日蒙牛"晨新夕异。

模式不是规律,条件在规律即在,模式却多半可以无条件变异。

"蒙牛模式"可以九九归一,也可以一分九九。

在这里,尽可能略去"人皆有之"者,筛出了"蒙牛模式"的1 5个"支点"：1、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦。

同样的光通量,凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火。

为什么?学问只在散与聚。

蒙牛的产业定位具有聚焦性,"聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕"；产品策略具有聚焦性,"优生优育",生下虎一个,胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……2、作业模式:目标倒推。

正向推进是"从有做有",目标倒推是"从无做有"——从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!蒙牛一创立就确定了建设"百年蒙牛"的奋斗目标,并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量,这样就能有效地避免短期行为,做到为"历史负责"。

在具体经营活动中,具有高计划性,只修改手段,不修改目标。

蒙牛基本目标有两个:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军,二是把内蒙古建设成为"世界乳业中心"。

目前,在液态奶这一单项上,蒙牛已成为世界冠军。

3、激励模式:财散人聚。

财聚人散,财散人聚。

整个蒙牛管理层就是一个"散财团队",总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下,首席财务宫姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人,高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……4、文化模式:与自己较劲+经营人心。

蒙牛的管理模式和企业战略第一篇：蒙牛的管理模式和企业战略读书笔记——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。

短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。

虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。

从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。

蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。

于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。

这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。

正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。

当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。

就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。

之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。

企业管理蒙牛思维作为一家知名的乳业企业，蒙牛拥有着广阔的市场和强大的品牌影响力。

但是，成功的企业除了优秀的产品和品牌形象，更需要高效的企业管理。

在过去的几十年中，蒙牛积累了许多宝贵的管理经验，这些经验构成了“蒙牛思维”。

一、管理理念：以人为本蒙牛一直坚持以人为本的管理理念。

企业发展需要人才的支持，而团队的凝聚力和创造力也只有在以人为本的管理理念下才能得到发挥。

蒙牛注重员工的培训和发展，注重员工的个人成长和成就感，为员工提供了广阔的发展空间。

在蒙牛的管理实践中，员工的个人目标与企业目标相互融合，达到了共赢的局面。

二、组织架构：扁平化管理蒙牛采用了扁平化管理的组织架构。

相比于传统的层级式管理，扁平化管理更加灵活、高效、透明。

蒙牛在管理层次上通过精简、优化、整合，实现了组织层级的压缩和精简，同时也减少了信息传递的损耗和延迟，增加了员工对企业管理的参与感和责任感。

三、团队建设：协作共赢蒙牛注重团队建设，建立了协作共赢的团队文化。

在团队内部，蒙牛鼓励员工互相学习、互相支持、互相帮助，增强了团队的凝聚力和战斗力。

在合作伙伴层面，蒙牛注重选择质量、服务、信誉好的供应商，共同实现合作共赢。

四、创新驱动：不断进步蒙牛始终保持创新驱动的精神，不断推出新产品、新技术和新模式，拓展业务范围。

在蒙牛的企业文化中，鼓励员工勇于尝试，敢于创新，为蒙牛带来更多的业绩和价值。

此外，蒙牛还注重数字化和信息化的应用，不断优化企业管理和生产流程，提升企业的运营效率和客户体验。

五、品牌营销：塑造形象蒙牛拥有着强大的品牌效应，凭借着品质、形象和服务的升华，不断扩大了品牌的市场影响力。

蒙牛注重营销思维和策略的创新，注重营造良好的品牌形象，创造高品质的客户体验。

这种品牌营销策略已经成为蒙牛的品牌优势之一，成功地将企业品牌推向了国际市场。

综上所述，蒙牛思维既是一种管理理念，也是一种管理策略。

在蒙牛的管理实践中，其思维方式贯穿方方面面，成为企业可持续发展的重要保障。