人力资源管理咨询

人力资源规划您目前可能的困惑公司里人才资源紧缺，明明员工数量不少，但总没有适合的人来完成急需的任务；员工工作积极性差，绩效考核情况令人担忧；公司总是像缺了什么似的，虽然天天在一起工作，员工们却冷冷淡淡，没有团结力；对公司人力资源的规划总是实施不了，要不就是效果不尽人意……我们的解答人力资源规划是为了实施企业的发展战略，根据企业内外部环境变化，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相措施以使企业人力资源供给和需求达到平衡。

制定较好的人力资源规划，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。

我们在实践中发现某些人力资源规划工作存在不同的问题，常见的问题表现如下：♦缺乏有效、明确的人力资源总体战略和各部门长远的人力资源需求规划♦分公司、子公司和部门与总公司的人力资源规划存在断层♦缺乏对关键人才进行识别♦以需求现状盘点代替结构性的需求预测我们的服务人力资源管理体系诊断人力资源管理能力成熟度评价定位人力资源负责部门和各部门在人力资源规划职能辨识人力资源规划能力和发展阶段设计人力资源规划信息系统设计人力资源规划体系构建推导和识别关键人才模型人力资源管理外包与托管设计晋升发展与职业生涯设计长期激励与股权激励方案设计高管层激励方案中大咨询通过明晰公司战略规划，明确战略与业务模式对公司各层面人员的能力要求，为人力资源规划提供明确指引。

在此基础上，根据战略能力要求和人力资源现状，对员工队伍进行规划，并通过管理机制和制度的规划，保证战略目标、业务活动、业绩结果要求得到人力资源的有力支持。

帮助您实现的价值实现人力资源的有效规划；建立完善的员工培训体系；建立员工能力模型和设计选聘体系；实现人才战略贮备和培养；降低人力资源风险；设计绩效考核管理体系和薪酬激励体系，提高员工工作热情和工作效率；实现人力资源成为战略发展和业务战略发展的动力……岗位胜任力您目前可能的困惑招聘员工时明明觉得很优秀，但到了岗位上去却业绩一般，怎么会这样呢；有些工作总是被推来推去，最后更弄不清楚是谁的责任；招聘时不知道薪酬方面要怎么定才好，多了增加公司负担，低了员工工作不积极；对员工进行岗前培训但效果总是不理想，是培训内容不好还是员工自己的问题呢……我们的解答岗位管理的内容包括岗位设立、岗位职责、岗位权限、任职资格、岗位评估、岗位编制和岗位描述，成功的岗位管理对对企业的定员定编、提高生产力、设计与管理薪酬、实施目标管理与绩效评估、开发培训、调动工作积极性等具有重要作用。

在多次为客户“看诊”的实践中，我们发现许多企业在这方面出现的问题：• 岗位设立不科学，部分重要的岗位没有体现，职责的划分与战略联结不紧密• 岗位权限未有正式化、制度化• 对任职资格的规定存在因人写岗的情况• 缺乏岗位评估，人岗不匹配岗位胜任力是指胜任岗位工作所需要具备的能力和素质，其能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，在这方面经常出现的问题有：• 人员安排与岗位需要不协调，造成人员岗位胜任力不足• 岗位招聘要求没有紧贴工作需要，招聘人才不适合而并非不优秀• 对任职资格的规定存在因人写岗的情况，不反应真实需要• 不同层级资格分类的差异性和同层级资格分类的统一性均未能充分体现岗位权责的需要• 存在人浮于事现象我们的服务在岗位管理上我们提供的服务内容有：开展岗位评估进行岗位编制编制岗位描述设立或撤销岗位明晰岗位职责规范岗位权限制定任职资格在提高岗位胜任力上我们提供的服务内容有：• 依据具体情况设定个人绩效考核指标中的能力指标• 决定人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员• 为员工的发展作出明确的指导，据此制定员工能力发展路线，并设计培训课程……中大咨询从现有核心岗位及其相应能力要求入手，综合运用BEI访谈、3P分析、专家小组、问卷调查等工具方法，构建岗位胜任力模型，以此为基础进行提升人力资源各模块的管理，实现以能力为核心的闭环人才管理。

帮助您实现的价值规范岗位管理，明确岗位权责界限，使任务分配合理到位；降低岗位工作沟通成本，保证工作顺利完成；提高人岗匹配度，使得“适者得其位，在位谋其责”；为设定招聘条件给予参考，完善人员胜任力测评系统；为薪酬设计奠定基础，有助于客户在招聘中胸有成竹；制定适合的培训课程，有针对性提高员工岗位胜任力；激励员工，提升员工岗位责任感，促进员工发展………薪酬管理您目前可能的困惑公司薪酬策略不完全符合战略要求，体现不出对人才的激励；不懂得如何构建科学的薪酬总额生成机制；高层缺乏有效的薪酬预算管理手段如何解决；激励方式传统单一，股权激励等长期激励方式欠缺；薪酬的竞争力不强很让人头疼……我们的解答薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高公司的竞争力等，都有着不可忽视的作用，但由于各种简单或复杂的原因，使得薪酬管理工作常常存在不同的难题。

我们的服务定位薪酬策略设计薪酬总额生成机制设计薪酬结构优化薪酬体系使得员工绩效表现从总体到个体、从当期到长期均能在薪酬中有所反映项目案例：某电力工程公司薪酬体系设计该电力公司薪酬体系现状►没有与该公司战略要挂钩►按级别定工资，不能体现岗位的不同作用►不利于薪酬激励作用的发挥中大咨询薪酬体系设计思路►打破级别工资模式，薪酬制定不与级别挂钩►以岗位价值为原则，体现岗位实际贡献，根据岗位实际工作确定岗位薪级、薪点►不同岗位划分不同序列，留出发展空间，不同序列薪酬结构实现差异化实施过程：进行标杆企业研究及对比帮助您实现的价值实现有效的控制薪酬成本支出；体现薪酬的内部公平性和自我公平性；设计具有竞争力的薪酬水平，吸引优秀人才；形成“多劳多得，少劳少得，奖优罚劣”的机制；支持企业未来的发展战略目标……高管激励您目前可能的困惑为什么公司总是留不住高层人才，即使有时在待遇上已经提高很多；有的时候用利润激励高管，在短期内工作绩效提高很快，但是时间一长就看不出效果；高管们与股东在利益层面并不能完全站在同一立场，为什么会出现这种情况；对高管们的激励模式很容易受到外来因素挑战，这可如何是好………我们的解答高管激励指针对高层管理人员的激励机制，其咨询内容包括确定高管职位澄清及职位价值，设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。

成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同，吸引保留核心人才的作用，但由于各种原因，使得高管激励工作存在不同的问题，常见的问题表现如下：高管工作激励性低由于高管产生的代理风险高绩效考核对高管行为进行不当引导，如片面追求短期行为等我们的服务定位高管功能和角色；设计高管薪酬结构、中长期激励最佳组合方案；设计高管绩效评估及绩效合同……中大咨询结合企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、保健作用和激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计相应的薪酬水平和薪酬结构及奖金激励方案，使得企业高管薪酬激励更具针对性。

帮助您实现的价值引导高管行为良性发展；平衡高管代理成本和绩效；实现企业长期发展和权益人短期利益的均衡；连结高管工作表现与奖酬及股东报酬紧密；使得高管行为绩效得到合理评估……绩效管理您目前可能的困惑怎样才能做到有效的绩效管理，其指标该如何确定才适合公司发展；为什么员工们工作总是不积极，在公司里找不到归属感；明明制订了绩效管理规划却难以落实到位，每次到最后认真讨论出来的方案都变成空头文件；仅仅依靠绩效考核只能让员工被动改变，怎样才能化被动为主动；部门目标与员工目标为什么总达不到统一……我们的解答绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，成功的绩效管理具有深刻的意义，但具体落实在工作中总会遇到各种难题，如：• 绩效考核指标和战略、部门工作目标、岗位职责联系不紧密，可操作性较低• 绩效管理流程不完整，往往将绩效管理当作绩效考核• 绩效结果应用面窄，引导性和激励性不足• 绩效管理制度内容不全面，执行不到位• 绩效管理监督和执行职责未明确我们的服务调整绩效管理职能；设计一套与战略目标、部门工作目标和个人目标相符的绩效考核指标；设计绩效管理流程，增强目标管理意识和过程监控力度；设计绩效管理制度；设计绩效考核结果应用方案……中大咨询认为一个合格的绩效体系需要具备良好的操作性、客观性和应用性，并从考核指标、考核方式、考核流程及结果应用等多方面进行优化，并将绩效体系固化到IT系统，实现咨询、培训、IT的结合，确保绩效体系易操作、好应用、有公允。

操作性：♦根据部门职能、岗位职责、岗位特征等因素确定考核内容，设定考核指标及其权重♦根据考核内容和考核对象，综合选取多种考核方式相结合并设定考核周期♦遵循PDCA循环设计和优化考核流程，重点优化绩效辅导、绩效管理等环节客观性：♦考核指标量化与定性分级描述结合♦统一绩效考核数据的统计口径、标准、方法♦借助IT系统，自动获取和分析考核数据，固化考核流程应用性：♦根据不同考核对象的绩效考核结果区别应用♦薪酬调整♦员工培训♦能力提升♦职业生涯发展♦岗位调整与晋升帮助您实现的价值通过绩效管理导向，支撑企业战略；激发员工积极主动性；传递企业经营思路和绩效管理方法，统一员工认识；规范绩效管理进程方面的努力；实现绩效管理过程及时监控、反馈以及充足的资源支持……人力资源合规风险控制随着人力资源方面一系列的法律法规的颁布与实施，企业的劳动纠纷频发、用工成本不断上升。

国家将员工视为弱势群体并不断出台法律对员工权益加以保护，这不但加大了企业的用工成本，也使劳资双方关系颇为紧张，如何保护企业的合法利益，控制相关法律风险，使企业做到长效经营成为了热点及难点。

包括：·如何正确使用《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规·如何处理员工利用企业管理的漏洞进行的恶意诉讼、集体诉讼等·如何避免因法律盲区与争议点而导致的纠纷裁判“不成文惯例”·如何合规化人力资源管理工作如果能够在管理咨询中融入人力资源合规化风险控制，将极大地降低管理成本及用工成本，避免劳动关系双方不必要纠纷的发生，有利于促进企业稳定、和谐发展，提高企业的凝聚力。

▲薪酬策略不符合战略要求，体现不出对人才的激励；▲公司的绩效管理流于形式，公司管理层缺乏绩效管理意识；▲部门目标与员工目标为什么总达不到统一；▲规章制度没有经过公示就实施，在劳动仲裁时被判无效；▲财务报销流程混乱，差旅费以工资形式发放；▲录用通知发放之后，公司还可否反悔；▲不知道怎样与无固定期限劳动关系员工解除劳动关系；▲企业淘汰落后业务线，非技术核心人才如何处理才能合规化；▲从子公司调到总公司过程有何劳动风险；▲员工异动没有得到及时发现处理，导致报复性诉讼；▲日常管理中不注意书面文件的保管；▲管理者没有真正意识到人力资源方面违法违规的代价；▲个别员工煽动其他员工集体抗议、罢工、甚至诉讼；▲不了解“不成文的惯例”，没有相关人脉支持；▲人员重新洗牌后，员工工作没有动力，没有职业归属感；▲选择的劳动力供应商资质差，出现事故拒绝承担责任……事前预防，规避风险1.薪酬设计与绩效管理✓绩效设计绩效管理流程，增强目标管理意识和过程监控力度✓处理绩差员工劳动关系的法律风险防范✓对绩效考核过程中的流程追溯与证据收集工作的辅导✓绩效管理全过程的技巧性处理2. 公司管理制度合规化✓诊断企业合规现状，对企业合规现状进行全面系统地梳理，找出公司合规管理基础的优势和不足，为构建公司的合规管理体系奠定基础；✓基于对公司合规现状的诊断，结合公司发展战略和管理理念，进行可行性研究，使之既能够体现公司的管理风格又有效降低企业违规风险；✓基于合规管理现状诊断结果以及合规化管理方案，重修公司不合规的管理制度及规则，搭建完善的合规管理体系，从组织机制、制度等方面保证合规管理体系的运行并持续提供协助与辅导3.公司管理行为合规化4.用工风险管控与规避5.企业变革过程合规化：包括企业产权变更、企业业务转型、企业管理方式变革等。