聚焦生产型员工

招工难，除了人才供应形势发生变化这一客观原因外，其实很大程度上是由于企业主观上对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。

生产型工作订单驱动、分工协作以及重复体力劳动的特点，使得生产型员工与其他岗位的员工有很多差异，如何对人员占比较高的他们实施差异化管理，是企业提高核心竞争力的关键。

一般来讲，制造型企业的价值链主要包括以下环节：产品的企划、设计与开发、材料采购、生产制造、仓储与物流、销售、售后服务。

生产制造部门往往是制造型企业的核心部门，生产型员工也往往会成为企业价值创造的主体，而对生产型员工的管理到位，才会带来高质量、高效率的价值链交付。

因此，提升生产型员工的管理，对制造型企业来讲，具有长期的现实意义，是提高企业核心竞争力的关键。

生产型工作的三大特点做好生产型员工的管理，首先需了解生产型工作的特点。

通常来说，生产型工作具有如下三大特点。

特点一：订单驱动一般来讲，生产制造类企业的业务流程是这样的：销售部门收集订单，做销售计划，下达给生产计划管理部门；生产计划管理部门根据销售计划，结合人员、原材料库存、设备等情况，编制生产计划、采购计划，分别下达给采购部门、生产制造部门；生产制造部门根据生产计划、原材料库存，编制日生产计划并执行；生产制造部门将生产完成、检验合格的产品入仓库，再由销售部门根据销售计划从仓库提货、通过物流送给客户。

由以上流程可见，生产企业的运作是以订单为核心的，这造成了两个比较普遍的现象：一是会存在生产淡旺季，二是会出现忙闲不均。

生产淡旺季，多是由于销售的淡旺季造成的。

忙闲不均，可能是接单不均匀，也可能是产品质量问题造成的返工。

这使得生产型工作的用工需求比较难以把握。

近年来，国内不少地区出现的招工难，除了人才供应形势发生变化这一客观原因外，其实很大程度上是由于企业主观上对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。

特点二：分工协作生产制造部门生产不同的产品，一般会采用不同的工序。

在技术工艺部门的工序设计中，每一种职位又都承担着不同的工作任务和要求，都有自己在制造流程中的内部客户。

上一道工序往往是下一道工序的内部客户，上一道工序出现进度或者质量问题，就会影响下一道工序的进度或者质量。

生产环节分工协作的特点使得生产型员工按照职责的重要性和承担的具体职责分为一般工序生产员工、关键工序生产员工、多能力生产员工。

一般工序，多指技术难度不高，可以并行生产的工序。

关键工序，通常指技术难度较高，或者需要串行生产的工序。

多能力生产员工，指可以完成多个工序生产的员工。

近年来，柔性生产比较流行。

除了受工作丰富化的潮流影响之外，更多的是因为多能力生产员工可以带来人员使用上的精简，方便小批量订单的生产组织。

分工协作的特点，要求制造型企业对关键工序生产员工保持一定的稳定性，以确保生产制造流程的顺畅和关键环节的质量；同时要培养一批多能力生产员工，以便于高效率地应对小批量订单的生产需求。

而一般工序生产员工在使用上则可保持一定的弹性。

特点三：多为体力劳动且重复性强生产型工作，主要通过操作设备或者手工操作等进行的，一般属于体力劳动为主，工作的重复性强，很多企业把生产型工作称为操作类工作，以区别于销售类、技术类、管理类、专业类等脑力劳动为主的工作。

由于生产型工作以体力劳动为主，所以会对员工聚焦生产型员工管理文 ◎ 李宏旭做好生产型员工的差异化管理己的知识、技能与工作方法等。

所谓执行力，就是严格按标准完成任务的能力。

企业加强执行力，主要是让员工遵守规章制度、遵守作业规范，严格地按照流程、标准、制度规定去操作，形成良好的习惯和素养。

客户的订单就是命令，作为生产型员工，就要排除各种困难，保质、保量、及时、高效率地完成生产任务。

国内管理基础差的制造型企业，员工的纪律性普遍不强，所以企业需要的就是加强纪律作风的教育，奖罚措施、军训等都是常见的手段。

有效引导非正式团体的活动一般来说，企业的人力资源部门应时刻关注生产型员工内部的非正式团体，如老乡组织、校友组织等，经常去和非正式团体的关键人物沟通、交流，确保这些关键人物的思想、价值观与公司的发展与利益相一致。

如果不一致，应尽快制定解决办法。

从源头上看，企业在招聘时应鼓励多元化，避免某个地区的员工过于集中，或某一背景的员工数量过多。

这样做会使得具有力量的非正式团体少一些。

综上所述，对于制造型企业来讲，生产型员工人数众多，是企业的价值创造主体。

针对生产型工作和生产型员工的特征，实行有针对性的差异化管理，是提升制造企业竞争力的关键。

质量问题。

因此，企业需建立完善的生产型员工培训体系，应涵盖新员工培训、专业技能培训（一般工序、关键工序、多能工）、基层管理人员岗前培训、基层管理人员提升培训等内容。

特别是在新员工培训方面，要重视公司概况、企业文化、规章制度、5S管理、消防安全知识、行为规范、产品知识等内容的培训。

关心并解决好生产型员工的生活吃饭、住宿、节假日、加班工资，这些问题都属于常规问题，但有一项做不好，都会影响生产型员工的心情，让他们无法安心工作，进而影响到他们的工作质量和效率。

笔者曾参观过一家制造工厂，企业老板给的是在行业里有竞争力的薪水，生产员工住的是装有空调、热水器、电视机的宿舍，但员工仍然不满意，上班没精神。

一调查，原来是大家对公司食堂的饭菜味道不满意，直到该企业老板花重金聘请了专业厨师后，这个问题才得以解决。

针对“80后”、“90后”的生产型员工，企业还应丰富他们的精神文化生活。

“80后”们喜欢梦想，畏惧责任，企业可多征求他们对企业的发展意见，并通过组织活动、开展竞赛等形式来锻炼他们的担当意识。

“90后”们讲究个性，追求自由，可划出特定空间和时间来鼓励他们释放自我，发挥个人创造性。

比如某家企业为提升年轻生产员工的工作状态，特意在上班时间播放音乐，具体的音乐或歌曲由员工选择，结果员工上班时的状态非常好。

培养生产型员工的使命感和质量意识让员工爱护产品，追求完美质量，形成“做出高质量的产品、让客户满意为己任”的使命感，对于生产型员工具有重要意义。

因为，只有观念改变了，行动也才有可能改变。

这需要企业树立榜样，尤其是领导人以身作则，也需要企业加强全面质量管理理念的培训，并持之以恒地关注卓越质量、关注卓越生产。

弘扬务实作风，强化执行力所谓务实，就是要产生价值，不产生价值的事情不做。

生产型员工的业绩一般都是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。

多劳多得、少劳少得，不让雷锋吃亏，这就是企业要给到生产型员工的价值导向。

业绩好，才是好员工，鼓励生产型员工主动提升自的体力要求比较高，身体健康是必须的基本条件。

工作的重复性强，要求员工能够严格遵守职位工作的操作规范，执行好职位相关的操作要求。

通常生产型工作并不要求员工具有大学以上学历，中专、技校、高中，甚至初中文化程度都是合适的。

生产型员工的六个特征了解了生产型工作的特点后，还需要对从事此类工作的员工进行深入了解。

目前，国内制造行业的生产型员工普遍具有如下特征。

特征一：“80后”、“90后”是就业主力由于生产型工作以体力劳动为主，所以，18—30岁年龄段往往是主要的劳动力来源。

这也决定了“80后”、“90后”年龄段的年轻人是生产型员工的主体。

但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型工作，“80后”、“90后”们往往都不愿意选择，所以目前多是由“60后”、“70后”等群体在承担。

特征二：整体文化程度不高由于生产型工作重复性强，对脑力要求不高，因此中专、技校、高中，甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。

另外，生产型员工在企业里属于低收入群体，因此对大专及以上学历人群的吸引力不够。

但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引到一些大专及以上学历的人员从事生产型工作。

特征三：重视物质待遇生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日福利等。

笔者近年来走访过几十家制造型企业，发现生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才是工资问题，另外节假日休息也是他们关注的重点。

特征四：讲究实干生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作就是完成公司下达的、通常都可以量化的工作任务。

员工们崇尚的往往是技术，是硬本领，是实干精神。

所以，在生产部门，如果其上级管理者只是夸夸其谈、不肯实干，一般都很难赢得生产型员工的信任和服从。

特征五：非正式团体影响力大在制造型企业，由于招工量大，对学历要求不高，内部推荐的招聘方式比较盛行，所以生产型员工在企业中通常都有自己的老乡、校友、亲戚、同学等，并以这种人脉关系形成了非正式团体。

这种非正式团体往往比企业的正式团体对员工的影响更大。

而非正式团体中有影响力的人物，如果对企业的人、事或规章制度不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。

国内不少制造型企业都出现过部分区域的员工聚众闹事的现象，主要就是受非正式团体的影响。

特征六：使命感不强国内制造型企业，一般都无法像日本丰田汽车等知名企业那样对生产型员工给予具有较好保障的工资水平和充分的尊重，这导致大多数生产型员工具有强烈的“打工者心态”，很难形成职业使命感。

而由此也会使生产型员工不爱惜产品，对质量关注不够，这也是国内制造型企业产品质量不高的重要原因之一。

五招实现差异化管理了解到生产型工作及生产型员工的特点后，对于如何对他们实施有效的管理就奠定了基础和方向。

笔者认为，相对于知识型员工而言，生产型员工的管理需注重以下五个方面。

做好生产型员工的招聘和培训生产型员工的定岗定编，一般应由用人部门、工艺部门、生产管理部门、人力资源部门等共同参与制定。

结合淡旺季，企业一般应提前做好需求计划。

特别要做好关键工序员工的人员稳定和数量保障；企业根据自身订单情况，可培养一批多能型生产员工；对于一般工序员工，需保持一定的弹性，对于旺季的人员需求可以通过季节工、临时工计划来满足。

招聘渠道方面，可采用学校招聘、定向委培、劳务中介公司、劳务租赁、劳务市场现场招聘、内部调配、内部员工介绍等多种方式。

年龄上，一般以18—30岁人员为主，学历以高中、中专或中技为主，特殊岗位可适当放宽至初中，要求身体健康。

生产型员工由于要操作设备或者手工操作，如果培训不好就上岗，不仅容易产生安全问题，更容易产生非正式团体中有影响力的人物，如果对企业的人、事或规章制度不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。

年轻的一代喜欢梦想，畏惧责任，企业可多征求他们对企业的发展意见，并通过组织活动、开展竞赛等形式来锻炼他们的担当意识。

图/C F P作者简介 >>>李宏旭 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问打造生产班组长梯队需要用职业发展通道、培训体系、量化考核指标体系与全面的薪酬管理来实现约束、引导、激励一线员工主动、积极地自我提升。