集团对区域公司管控体系设计

母子公司管控体系制度汇编之二

宁波天汉控股集团股份有限公司

战略投资管控制度与操作流程

服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司

二零零七年八月

目 录

第一部分 管控制度 ...................................................................................................................... 4

经营计划管理制度 .......................................................................................................................... 4

第一章 总 则 ......................................................................................................................... 4

第二章 经营计划管理组织体系 ........................................................................................... 4

第三章 经营计划编制 ........................................................................................................... 5

第四章 计划指标管理 ........................................................................................................... 6

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南京地铁集团母子公司有效管控体系的探讨　

韩　波　（南京地铁集团有限公司　江苏南京２１０００８）　

中图分类号：Ｃ９３　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７３—５８１１（２０１３）０４—０２９５—０１　

摘要：文章从体制机制改革后的南京地铁集团的总体定位入手，重点通　过公司治理　业务管控　财务监管、干部聘佩　ｉ缋效考核制　

项目管理和资金平衡等七走配套机制的建童完善　探讨南京地铁集团的母子公司管控模式：　为改革后的南京地铁持续健康发展　

提供参考　。。　－－－　

美　京地　母号　窀　锋畚　试　；｜　。－　

南京地铁当前正身处新一轮轨道交通大建设、大发展的浪潮　

中．近期集团公司和三大子公司成立后．如何进一步发挥集团化管　

理的协同效应．在公司总体战略规划的框架下．实现母子公司间的　资源共享．确保集团战略目标的实现．已成为南京地铁集团面临的　

当务之急。　

一、南京地铁集团概况及定位　

南京地铁集团公司成立于２０１２年６月．作为南京轨道交通建　

设与投融资平台，承担起南京市轨道交通的规划、融资、建设、运营　和管理等重任。根据市委、市政府综合改革方案和南京地铁的目标　

任务．地铁集团被定位为资金的平台、资产的平台、资源的平台，以　

资金、资产、资源为纽带，协同好与建设、运营、资源开发三个子公　

司的关系．促使三家子公司集中精力完成好自身建设、运营和资源　开发任务．实现南京地铁可持续健康发展　

南京地铁建设有限责任公司被定位为工程建设管理公司．按　照土建工程分线建设、领导分兵把守，招标、技术、设备集中管理的　

模式实施工程建设监管　南京地铁运营有限责任公司被定位为营　

运服务公司．负责现有线路的运营管理及网络化运营筹备作。南京　

地铁资源开发有限责任公司被定位为资源管理公司．对地铁关联　资源实施经营管理　

二、集团化发展面临的主要挑战　

（一）多线在建、多个建设主体并存局面的挑战。按照市委市政　府的目标要求，到２０１５年末要建成通车８条新线、３００公里。建设　

【课程背景】

在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？

其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。

【课程收益】

组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？

人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？

房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？

在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈

放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员

结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩

跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？

地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？

……

【课程特色】

实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。

系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。

前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。

【主讲老师】

段传斌 房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。

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大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：

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刘燕【大中小】浏览：

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0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。

一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。

为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

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（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。

在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。

他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。

除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。

（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。