《财务案例研究》复习指导书

《财务案例研究》复习指导书

一、重点复习提纲

1、监事会、审计委员会、审计部的关系

2、发行人设置赎回、回售条件的目的作用

3、爱护中小股东权益措施的必要性和爱护措施

4、中美合资上海胜华制药所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务操纵手段和应增加内容

5、国家对投资者和发行人双方利益的爱护的规定和目的

6、:董事长与总经理是否分开对公司的阻碍

7、新华集团鼓舞约束机制的成效

8、上海BL股份薪酬制度方案点评

9、目标利润预算治理与传统的预算治理不同之处

10、选择净资产收益率作为评判的核心指标的缘故

11、大集团中母公司的功能定位

12、业绩评判对企业治理的重要性、功能发挥和要紧难点

13、经营上的专业化与多元化的战略各的利弊

14、〝广西南开天河科技进展〞出售资产的情形公告

15、分析仪征化仟的理财之道、中资企业跨国并购融资、多元化控股企业治理方式、点评全面预算治理、点评财务操纵体系、中层经理业绩与鼓舞体系评判。

这只是方向性的指引，关键需要大伙儿把握好教材的分析思路。 二、案例介绍

〔一〕、【要求】请利用所学知识对HR公司的财务治理模式进行分析

作为一家资产规模近千亿的大企业，HR公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们适应地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的治理运作可能还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定〝集团多元化、利润中心专业化〞的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化治理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，该公司利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

为了实现资本收益或股东财宝的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行治理。但这种治理既不能干预所出资子公司的经营权。治理权，又必须充分行使控股权、监督权，爱护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能爱护或增加资本权益的行为，都应得到必要的鼓舞。按照如此的治理原那么，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情形，单就财务治理事项，撇开〝管人〞不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合治理能够确实是对控股企业财务治理模式的一种探究。鉴于专门多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1.管组织体制—财务组织治理制度。控股企业财务第一涉及到财务组织问题，需要明确集团财务治理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务治理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2.管日常监督—财务治理分析制度。控股企业治理不仅需要操纵结果，也需要适当操纵过程，而日常监督机制确实是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期治理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制治理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评判，是控股企业决策的重要依据。

3.管责任目标—全面预算治理制度。预确实是战略落实的工具，为控股企业的治理操纵提供差不多依据，假如过程操纵好了，结果通常是能够预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算治理实现以结果为导向的过程操纵，从而促进责任目标的完成。我们通过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算治理体系已深入集团的每一个层次，并成为要紧的业务分析手段和治理操纵方法。

4.管业绩评判—业绩评判制度。业绩评判及与其相连的奖励体系是鼓舞机制的核心，控股企业必须强调业绩评判及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平稳计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评判体系，以评判及奖惩促进战略的执行。

5.管重大资产使用—资产治理制度。资产治理要紧是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是治理一样资产，因为这些资本性支出有长期阻碍，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项治理也需要做出规范，因为这些专门资产安排直截了当阻碍到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯独的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立专门资产治理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产治理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6.管重大资金筹措—资金治理制度。资金治理包括存量和增量两方面，存量的统一调配能够降低资金成本及操纵低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一和谐和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排操纵上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一和谐银行关系，降低集团整体资金成本和操纵财务风险。

7.管资本领项—资本治理制度。资本领项直截了当阻碍控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权治理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最差不多的权益。我们将所有的资本领项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本打算需要得到最终批准后才能实施。

8.管会计政策—会计政策治理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原那么和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直截了当依据。不同的会计政策将阻碍到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，专门会计事项需要与集团财务部门协商处理。

9.管会计信息—会计信息治理制度。会计信息阻碍控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果操纵。过程操纵要紧是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果操纵要紧是指对会计信息质量提出要求，从而需要操纵会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和治理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发觉的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的治理意见书。

10.管差不多内部治理规范—内部会计操纵制度。差不多内部治理规范表面上是经营者的治理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司和谐运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了爱护控股公司权益。其中内部操纵规范是差不多的治理制度，而与财务有关的要紧是内部会计操纵部分。我们目前正在完善统一的内部会计操纵制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部操纵标准。 牛慧：该案例的治理模式总体上表达了鼓舞与约束相结合、结果治理与过程治理相结合、外部治理与内部治理相结合的原那么。同时，10个系统化的财务治理事项行使的是出资人权益而不是直截了当经营治理权益，遵循的是资本法那么而不是一样行政法那么，考虑的是协同化集团操纵而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的差不多要求和集团作为多元化控股企业的治理实际。发达市场经济国家的理论和实践也一再说明，以出资人为中心即增进股东价值的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者专门是置身企业内部的职员的利益也开始受到重视。顺应这一进展趋势，我们确立了股东价值和职员价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，假如不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业治理模式，我们的治理效率才可提高，我们的企业价值才可提升。

高瑞：作为一家资产规模近千亿的大企业，HR公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们适应地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的治理运作可能还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定〝集团多元化、利润中心专业化〞的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化治理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，该公司利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

本案例中，关于HR公司的治理模式表达了鼓舞与约束相结合，结果治理和过程治理相结合，外部治理与内部治理相结合的原那么。

同时，10个系统化的财务治理事项行使的出资人权益，而不是直截了当经营治理权益，遵循的是资本法那么而不是一样行政法那么，考虑的是协同化集团操纵而不是单一性策略投资。

一定要建立一套系统化的治理模式才能够提高企业的核心竞争力.

牛慧：企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业进展的不断变化，一种治理模式不可能适用于所有的企业，也可不能永久适用于某个企业。集团财务操纵体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济进展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务操纵系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务治理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的鼓舞机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司进展的鼓舞机制。企业集团必须依照国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新治理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务治理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入制造最大的产出，为社会制造最大的价值。

HR公司的财务治理模式中，管责任目标—全面预算治理制度那个模式专门好，因为预确实是战略落实的工具，为控股企业的治理操纵提供差不多依据，假如过程操纵好了，结果通常是能够预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算治理实现以结果为导向的过程操纵，从而促进责任目标的完成。我们通过多年的实践，一套涵盖营业预算。