华盈恒信—福建金辉房地产—金辉能力素质指标管理手册-

华盈恒信—福建金辉房地产—金辉培训管理与发展管理制度福州金辉地产有限公司培训与发展管理制度（征求意见稿）第一章总则第一条. 目的公司培训与发展管理制度遵循公司员工“培训保证企业与员工协同发展”培训理念，通过系统规范公司培训体系目标.培训管理模式.培训的过程管理，指引公司各部门完善培训管理。

逐步形成可持续发展的培训体系，充分开发员工能力并致力于学习性组织的建设和完善。

第二条. 适用范围适用于公司各部门.各级员工培训管理。

第二章：培训管理机构及职责第三条. 培训管理机构公司人事行政部是公司培训管理的归口单位，负责根据公司经营方针目标和发展规划，建设.完善公司培训体系，制定公司培训策略.培训政策.培训制度，归口管理培训计划.培训费用管理.培训实施及培训评估.培训资源的运用和优化。

各部门设兼职内部培训师负责组织其部门的员工培训管理。

第四条. 人事行政部培训职责人事行政部主要培训职责包括：1）进行培训需求分析，根据需求制定年度培训计划。

2）各项培训费用的预算.审核。

3）外训项目审议；培训实施跟踪.测评.培训效果及改善对策呈报。

4）负责组织和管理委托或指定专业培训机构进行的培训。

5）新员工培训及试用期督导。

6）协助各部门外聘授课教师。

7）脱产培训人员的审定.登记工作。

8）负责公司培训师资队伍建设队伍，负责共同性培训教材编撰与修改工作。

9）开发.设计培训课程。

10）负责完善培训大纲.培训信息的发布第五条. 各部门培训职责1）部门培训需求调查分析，培训计划拟制。

2）部门培训项目策划.实施.督导和结果汇报。

3）组织部门内专业技术培训。

4）组织上岗后岗位职责.操作规程和安全培训。

5）负责技能岗位上岗合格.设备操作的考试.考核.登记.建档工作。

6）负责建立本部门的培训档案。

7）负责内训教师的推荐工作和专业性教材的编撰与修改工作。

第六条. 员工培训的权利与义务1）员工有向直接主管反映自己发展计划和培训需求，并与之沟通的权利，同时有直接培训下级.向下级提供培训信息，并为其发展提供配套培训计划和确保员工参加既定培训的义务。

4．1管理能力指标领导能力我们将领导能力分解为3种能力：授权能力、评估下属能力和激励能力。

在对领导能力进行总体评估时，采用如下方式：领导能力得分＝（授权能力得分＋评估下属能力得分＋激励能力得分）／3授权能力定义：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力。

评估下属能力定义：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力。

激励能力定义：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力。

组织协调能力定义：组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力。

决策能力定义：制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力。

过程监控能力定义：有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作，确保组织目标及时高效完成的能力。

说服他人的能力定义：通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力。

冲突解决能力定义：有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力。

创新能力定义：运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力。

团队建设能力定义：协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力。

培养下属能力定义：采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力。

4．2业务能力指标沟通能力我们将沟通能力分解为3种能力：口头表达能力、倾听能力和书面表达能力。

在对沟通能力进行评估时，采用如下方式：沟通能力得分＝（口头表达能力得分×35% ＋倾听能力得分×30% ＋书面表达能力得分×35%）口头表达能力定义：通过口头方式表达、交流思想的能力。

倾听能力定义：以合理、友好的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力。

书面表达能力定义：通过书面的方式表达、交流思想的能力。

金辉集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。

二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1 配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。

2 实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。

1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。

1•绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。

这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。

例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前2 0%，业绩良好的中间7 0%，和业绩低下的后10%。

对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。

2•公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。

这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。

例如，某些日资公司或国有企业。

3•竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。

比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。

4•快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。

例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。

赢得员工的真正承诺与投入。

建立起全力以赴的员工队伍。

3、核心理念3.1 人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。

福州金辉房地产开发有限公司员工能力素质指标管理手册
第一章能力素质指标概述
1.1能力素质（Competence）的定义 (3)
1.2能力素质指标的分类和适用范围 (3)
1.3能力素质考核在绩效管理中的作用 (4)
1.4能力素质指标在其他人力行政部模块中的应用 (4)
第二章金辉地产公司员工能力素质指标一览
2.1管理能力分级定义 (5)
2.2业务能力指标分级定义表 (6)
2.3素质/态度指标分级定义表 (7)
第三章金辉员工职族的划分
3.1职族划分概述 (8)
3.1.1职族的定义 (8)
3.1.2职族划分的目的 (8)
3.1.3职族划分的依据 (8)
参见职位说明书管理手册
第四章金辉地产各职族能力要求及测评表
1、任职资格评估与能力素质评估用途
2、各职族能力素质测评表制订
3、能力素质指标分级阶段应用
第五章员工能力素质指标测评
1能力素质指标考核的程序 (21)
2能力素质指标考核的数量 (21)。

福州金辉房地产开发有限公司职位说明书编写工作计划
深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
编写说明
本次需编写的职位说明书共计75份，根据工作进度要求，现将工作分工如下，华盈恒信内部由李鸿飞统筹负责，金辉由庄跃京统筹负责。

•A层级职位（总裁、总监）的职位说明书由华盈恒信谭文平负责编写、沟通、确认；
•集团企业发展部、财务部、人力行政部、公共关系部、地产公司策划部、地产客服部、外联部、人力行政部、财务部的关键职位由华盈恒信李鸿飞顾问负责编写、讲解、确认；
•集团、成本部、研发部、工程部的关键职位由华盈恒信谭文平顾问负责编写、讲解、确认；
•各部门E层级职位合计为25份，其中16份由金辉项目组组织相关人员编写，李顾问审核指导。

福州金辉房地产开发有限公司绩效管理手册目录第一章：绩效管理综述――――――――――――――――――――――――――――――――――――――3 第二章：部门绩效管理――――――――――――――――――――――――――――――――――――――4 第三章：个人绩效管理――――――――――――――――――――――――――――――――――――――8 第四章：项目考核――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――12 第五章：年度考核―――――――――――――――――――――――――――――――――――第六章：绩效考核数据管理―――――――――――――――――――――――――――――――――――13 第七章：绩效指标管理――――――――――――――――――――――――――――――――――――――13 第八章：其他――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――14 第九章：附则――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――14第十章：名词解释―――――――――――――――――――――――――――――――――――第十一章：附件―――――――――――――――――――――――――――――――――――――第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。

3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。

4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的业绩状况，必须在规定的时间内完成各项考核指标的打分、绩效沟通、汇总、发布、绩效分析、绩效结果的综合应用及再下次绩效考核指标的目标值的设置。

《[【实例】金辉员工任职资格评价与素质提升管理办法-8页]金辉世界城业主素质低》摘要：员工岗位工作技能得分＝员工工作程技能表现等级对应分数六条、员工任职格等级划分员工任职格等级通对员工任职格等级评估其任职格等级根据实际得分情况分四等，员工任职格证据（岗位知识、工作技能部分）、任职格证据是判定员工任职格等级重要事实依据，员工人发展计划模板素质类别培训方式名称达成目标计划措施安排岗位知识岗位专业知识职位序列通用知识工作技能员工评签年月日上级领导评语签年月日 </福州金辉房地产开发有限公司员工任职格评价与素质提升管理办法新修订日期006083 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录总则条、目二条、原则三条、适用围四条、员工能力评估组织部门 3 五条、员工任职格测评基结构及模型3 六条、员工任职格等级划分二员工任职格评价 5 七条、员工任职格评定程序 5 八条、员工任职格评价证据 5 九条、员工任职格评定结反馈 5 十条、反馈主要容 5 十条、反馈应关下列事项 6 十二条、员工任职格评价结公布 6 十三条、岗位任职格复议程序 6 三员工素质提升管理 6 十四条、员工素质提升计划 6 十五条、员工素质提升几种主要方式 6 十六条、员工人发展计划模板 7 总则条、目、岗位任职格评定目评定任职人员与岗位所能力匹配程提升各岗位员工任职能力保证公司整体营目标实现、制是人力管理制系统基础性件集团导入新人力管理制体系切入它人力规划与开发、绩效管理、人员任用、工报酬等其他制架构提供依据3、员工能力开发与管理提供制依据开辟员工双重职业发展通道留住核心人才增强员工主学习识培养终身就业能力、提炼金辉公司各职位序列成功验和行建立企业职业行规将人验化组织验加强员工工作程管理提升金辉员工职业化水平二条、原则公司对员工任职格评定遵循以下原则、公正性原则公司对员工任职格评定针对员工人特质与岗位所素质做出评定评定不受任何非客观因素影响；、公开性原则任职格评定被评定人知晓并参与前提下进行； 3、公平性原则任职格评定是对被评定人针对评定岗位所能力进行而非与其他被评定人对比进行；、客观性原则用事实说话切忌主观武断缺乏事实依据；5、以工作业绩导向原则必须能够带工作业绩、能力提升这是任职格必须坚持原则；6、能升能降原则任职格不能终身制要动态调整对员工能力进行适评估以反映员工真实能力水平保持人力持续活力三条、适用围、方案适用正式入职员工、员工任职格测评每年月份进行四条、员工能力评估组织部门人力行政部责员工能力评估组织、数据统计、分析、发布及测评结综合应用五条、员工任职格测评基结构及模型金辉公司员工任职格由岗位知识、工作技能两部分组成具体参见（表）、岗位知识员工胜任岗位工作所掌握相关知识分员工岗位专业知识和员工处相关职位序列该序列要员工所掌握通用知识员工岗位专业知识由员工直属上级进行测评员工序列要员工所掌握知识由人力行政部门组织进行考试、工作技能员工应用岗位相关知识所达到能力由员工直属上级进行评估（表）测评要素测评主体测评方式员工任职格岗位知识岗位专业知识员工直属上级主观评价职位序列知识面考试工作技能员工直属上级主观评价员工任职格测评模型参见（表二）（表二）任职格测评要素权重分值员工任职格岗位知识岗位专业知识测评 30％ 30 职位序列知识测评 30％ 30 工作技能 0％ 0 备、员工任职格得分＝（岗位专业知识得分X权重＋职位序列通用知识得分X权重）＋工作技能得分X权重、职位序列通用知识得分是指员工接受不课程所得分数累加总和x权重员工职位序列任职格测评模型参见（表三）（表三）职位序列培训课程规划权重标准配分实际得分职位序列备、员工接受培训课程实行积分管理由人事行政部确定每门课程权重、标准配分必要和公司相关部门共确定、员工考试实际得分＝员工考试得分x培训课程权重 3、职位序列通用知识员工职位序列通用知识由人事行政部门会相关部门共建立题库并组织进行考试、权重分数00分依据课程重要性不给不课程赋予不权重员工岗位知识、工作技能测评模型如下表所示（表四）（表四）序任职格测评要素权重评价类别关键事件证明分值岗位知识岗位专业知识测评 30％不具备岗位专业知识、无工作验 0 基具备岗位知识有年岗位工作验 5 具备岗位知识、有—3岗位工作验 5 具备岗位知识和相关岗位专业知识有 0 3—5年岗位工作验具备丰富岗位专业知识有5年以上岗位工作验 30工作技能 30％缺乏岗位基工作技能不能独立工作 0 掌握了简单几项技能还有部分技能有待提高 5 掌握了胜任该岗位所要部分技能但都处普通状态5 掌握了胜任该岗位所要技能能胜任岗位工作0 掌握了胜任该岗位所要技能而且非常优秀30 备员工岗位工作技能得分＝员工工作程技能表现等级对应分数六条、员工任职格等级划分员工任职格等级通对员工任职格等级评估其任职格等级根据实际得分情况分四等等（90 分以上）——其能力突出值得信赖； B 等（80 分~90 分）——其能力达到岗位要；等（60 分~79 分）——其能力还进步提升；等（60分以下）——其能力不能满足岗位基要二员工任职格评价七条、员工任职格评定程序、人力部每年月30将岗位任职格评定表下发给各部门理；、各岗位员工任职格（岗位知识、工作技能）由其直接主管或理评定； 3、员工职位序列知识得分由人事行政部门依据培训考试记录进行汇总统计；、评定人完成评定将评定结交被评定人确认如有部门不能问题提交人力行政部进入复议程序； 5、岗位任职格评定次年月0前完成并提交人力行政部； 6、人力行政部对各部门提交评定进行整理并进行发布八条、员工任职格评价证据员工任职格证据（岗位知识、工作技能部分）、任职格证据是判定员工任职格等级重要事实依据、考评者和被考评者提供任何证据必须真实、准确、有效、充分3、任职格证据包括工作业绩、关键事件、三方评价或者证明等九条、员工任职格评定结反馈、员工素质评价结反馈义除了作公司确定选拔、晋升、薪酬分配依据外更重要是促使员工得以了己知识、能力强项、弱项和发展规划职业方向采取提升素质具体举措；、反馈形式反馈可采用面对面沟通、面、电子邮件特殊情况下可采用电话沟通方式进行十条、反馈主要容、员工直接上级告诉素质评估得分状况使员工认识到己素质强弱项；、获得员工对己测评结看法； 3、上下级达成改善计划和具体措施十条、反馈应关下列事项、反馈越早越；、反馈避免漫无边际展开主题应围绕着素质模型要员工素质实际工作表现； 3、维护员工尊将讨论重放员工工作表现上而不要谈论他们人怎样；、建立开放、真诚沟通氛围上级领导和员工共抽出专门用讨论并安排安静环境以传达正式和重视感觉十二条、员工任职格评价结公布人力行政部责统公布评审通员工任职格等级并记录归档十三条、岗位任职格复议程序、员工对任职格评定有异议且部门不能可0日向人力行政部提出面申诉整复议程将周结束人力行政部复议定具有终效力提出复议员工不能以相事由向其他部门或者人员提出复议三员工素质提升管理十四条、员工素质提升计划、员工素质提升计划是针对员工任职格评价所明确素质强弱项结合员工对己职业发展设想确定素质改善目标和应采取行动（表四）；、员工发展计划容包括罗列出员工素质改善项改善目标程、要、检方法、要那些支持、和程监控十五条、员工素质提升几种主要方式、培训针对员工素质不足其领导应采取多种形式培训助员工提高知识、技能；、上级任分配通安排员工参与较重要、较长期工作使他们有计划、系统地获得多种新技能和新旧知识更新； 3、指导人助员工安排专门指导人员工与指导人定期进行沟通讨论工作进展、以及观摩指导人工作等；、员工我提升员工身通各种途径学习进行我提高十六条、员工人发展计划模板员工人发展计划模板素质类别培训方式名称达成目标计划措施安排岗位知识岗位专业知识职位序列通用知识工作技能员工评签年月日上级领导评语签年月日。

奔迈颂怡战略性人力资源项目管理层实施备忘录君合智联咨询组二〇〇三年十月颂怡项目实施备忘录对项目工作及参与人员的评价 (3)如何利用人力资源管理发展壮大公司 (3)如何引导公司文化，改变员工观念？.......................................................................... 错误!未定义书签。

成功实施项目对高层领导要求 (5)为什么要求公司总经理坚持主抓HR项目？ (5)如何加强部门协作，保证关键流程顺畅、高效 (6)以身作则，防止无意识的破坏薪酬架构 (7)如何通过业绩考核引导主管提高效率和能力 (7)公司业绩提升的关键，提高对中层主管的素质和要求。

(8)财务核算及信息保密问题 (8)如何确保业绩工资制度提升公司业绩 (9)新体系的关键控制点 (9)如何避免法律问题 (9)对项目工作及参与人员的评价经过四个月的努力，依据“坚持顾问理论与实际结合，科学让位于合理”原则指引，经过一系列的培训及技能，对项目小组进行培训、转移技能，帮助奔迈颂怡建立起解决问题的流程，最终奔迈颂怡领导和项目组一起找出解决问题的答案，项目按计划完成，咨询成果经过双方论证，进入实施试运行阶段。

项目组得到参与人员大力支持与协作，在参与小组中胡高鸿、陶世民、刘超来积极参与，表现出较强创造性。

如何利用人力资源管理发展壮大公司企业从小、到大、到复杂，是不断演变的，需要认识到，企业规模越大，结构越复杂，问题和矛盾就起多，对人力资源的要求越高，越需要运用科学规范的管理模式,越需要对它足够的重视及投入资源。

长期突视这样的需求，企业运营就会沉积各种矛盾问题，形成阻碍公司发展的瓶颈。

人力资源管理相对薄弱，缺少于颂怡发展阶段相适应的人才，使人力资源管理成了公司管理的一块短板，就如同不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点，不下决心解决这一课题，只能使公司在原地踏步，停滞不前。

华盈恒信福建金辉房地产金辉培训管理与发展管理制度培训与进展治理制度（征求意见稿）第一章总则第一条、目的公司培训与进展治理制度遵循公司职员“培训保证企业与职员协同进展”培训理念，通过系统规范公司培训体系目标、培训治理模式、培训的过程治理，指引公司各部门完善培训治理。

逐步形成可连续进展的培训体系，充分开发职员能力并致力于学习性组织的建设和完善。

第二条、适用范畴适用于公司各部门、各级职员培训治理。

第二章：培训治理机构及职责第三条、培训治理机构公司人事行政部是公司培训治理的归口单位，负责依照公司经营方针目标和进展规划，建设、完善公司培训体系，制定公司培训策略、培训政策、培训制度，归口治理培训打算、培训费用治理、培训实施及培训评估、培训资源的运用和优化。

各部门设兼职内部培训师负责组织其部门的职员培训治理。

第四条、人事行政部培训职责人事行政部要紧培训职责包括：1）进行培训需求分析，依照需求制定年度培训打算。

2）各项培训费用的预算、审核。

3）外训项目审议；培训实施跟踪、测评、培训成效及改善计策呈报。

4）负责组织和治理托付或指定专业培训机构进行的培训。

5）新职员培训及试用期督导。

6）协助各部门外聘授课教师。

7）脱产培训人员的审定、登记工作。

8）负责公司培训师资队伍建设队伍，负责共同性培训教材编撰与修改工作。

9）开发、设计培训课程。

10）负责完善培训大纲、培训信息的公布第五条、各部门培训职责1）部门培训需求调查分析，培训打算拟制。

2）部门培训项目策划、实施、督导和结果汇报。

3）组织部门内专业技术培训。

4）组织上岗后岗位职责、操作规程和安全培训。

5）负责技能岗位上岗合格、设备操作的考试、考核、登记、建档工作。

6）负责建立本部门的培训档案。

7）负责内训教师的举荐工作和专业性教材的编撰与修改工作。

第六条、职员培训的权益与义务1）职员有向直截了当主管反映自己进展打算和培训需求，并与之沟通的权益，同时有直截了当培训下级、向下级提供培训信息，并为其进展提供配套培训打算和确保职员参加既定培训的义务。