低成本竞争战略
企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
（一）沃尔玛、邯钢案例
一、沃尔玛案例
案例简介：1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
案例分析：
1.主角：沃尔玛
2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和
降低经营成本。
3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：
（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交
（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私
（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点
（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统
（5）压缩广告费用
（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，
杜绝浪费
4.案例类型：描述型案例
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
了总成本领先的战略，这与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。
(1)“无缝物流”系统。
这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。
沃尔玛物流的一个完整闭环为：顾客需求→商品采购（新订货）→生成订单→定购货物→配送中心→购物中心→顾客→顾客需求→商品采购（自动补货）→生成订单。
(2)信息技术的广泛应用。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本，最优异的服务，最快速的管理反应进行全球运作，大幅提高资本生产力和劳动生产率，最终实现其总成本领先战略。
(3)优秀的企业文化。
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
”他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无可比拟的。
美国凯马特连锁店创始人哈里康宁曾这样评价他的竞争对手：勤俭、节俭、活跃，创新，这就是沃尔玛。
二、邯钢案例
案例简介：我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。
1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。
1991年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
案例分析：
1.主角:邯郸钢铁总厂
2.主角的目标：实现低成本目标管理战略，勤俭节约使效益大幅度提高
3.主角的决策：以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心制定了具体做法：
（1）确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”
（2）以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，综合各项参数，制定合理的目标成本和目标利润指标
（3）针对产品的不同情况，确定相应的目标利润
（4）明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因
（5）将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、岗位、个人，使每个环节都承担降低成本的责任
（6）通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来
（7）将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩
（8）总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点
（9）调整内部机构设置，保证成本目标实现
4.利益相关者的观点：由于产品目标成本的指标分解到全厂每个人，
目前全厂万职工人人都有指标在身，个个当家理财，真正成为企业的主人，所以职工认真完成指标，确保单位内部工资升级以及接收全部奖金
5.面临的问题：
（1）邯钢经验过于强调成本容易导致质量危机，谈到邯钢经验存在着一个问题，那就是成本一票否决。
（2）重视成本价值流动，忽视物质流动；重视生产阶段，忽视研究、开发、设计、营销等阶段。
在一定意义上，成本价值流动与实物流动不可能分开。
例如当目标成本低于现行成本时，为了实现目标成本，只能设法节约材料、改进操作程序和调整物流过程等等。
（3）过分注重奖惩，加重员工压力。
奖惩分明的制度对员工有一定的激励作用，但同时这种严格的管理也会加重员工个人的压力，往往会因为机械的完成既定目标而忽视员工创新思维的发掘。
（二）理论
低成本战略：低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。
这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的商品总成本降低到最低水平。
处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。
（二）总结
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。
顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。
沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。
邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。
邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。
如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。
在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。
而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
（四）启示
一、沃尔玛：中国零售企业误认为沃尔玛的低价是因为规模大，其实不然。
它的低价策略是通过降低成本来实现的。
据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16％，而中国连锁超市则会达到30%左右。
当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知;当库存减少到一定程度时，系
统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间不超过10天，信息技术已经成为国际零售巨头的强力助跑器。
最终，中国零售企业要看到，沃尔玛成功的关键是其先进的供应链管理造就的钢筋铁骨，能支撑其大厦不断地升高而不出问题。
而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，即便现在就出现了可怕的裂纹，也没有谁认真考虑到自身的供应链骨架是否足够坚固牢靠。
所以中国零售企业要真正潜心研究沃尔玛成功的经验，学习其先进之处，学习它的精髓所在。
优化自身的供应链管理，提高供应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，以便在与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。
二、邯钢：基于邯钢的几点缺陷和不足，我们可以得到几点建议和启示。
1.严格控制产品质量
在追求产品成本降低的情况下，不能忽视产品的质量，要注重企业发展的长远利益，要想获得更多利润就该有市场，而产品质量是留住消费者的一个重要因素。
2.当目标成本低于现行成本时，为了实现目标成本，需要设法将节约材料、改进操作程序和调整物流过程等等程序化，使其达到自觉性和系统性。
3.人本管理的思考
科学发展观的核心是以人为本。
在过去高强度和严要求的企业生产环境下．容易形成对工人的“管、卡、压”．有不少职工对当时经常加班加点地工作颇有微词。
但是还需对比来看．企业要想充分体现工人主体主
人翁责任精神．在特定环境下必须先顶住外部压力严格内部管理，企业挣钱工人才有钱发。
在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。
在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。
