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企业海外业务拓展方案概述随着全球经济的融合，越来越多的企业开始考虑将业务拓展到海外市场。
但如何在海外市场实现商业成功并不简单，需要制定一系列适应当地市场的策略。
本文将探讨企业海外业务拓展的方案和建议。
选择合适的市场企业在确定进入哪个海外市场时，需要考虑以下因素:•市场规模和增长前景•政治稳定性和法律体系•文化差异和语言障碍•竞争状况和消费者需求在制定市场选择策略时，企业需要深入了解目标市场的特点，包括当地的文化、消费习惯和法律法规制度等。
此外，企业还需要了解目标市场的经济、政治、社会、文化和技术环境，以便制定相应的战略。
选择合适的进入方式企业在进入海外市场时，有以下几种方式:1.直接投资：企业直接在国外设立子公司或全资控股企业，并负责直接经营和管理。
2.联营合资：企业与当地企业或合作伙伴合作，共同投资并共同承担管理经营责任。
3.特许经营：企业通过授予当地企业或个人使用其品牌和商标，来获取商业收益。
4.出口贸易：企业仅通过海外贸易公司或经销商出口货物，并不直接经营。
不同的进入方式适用于不同的市场和行业，因此企业需要在选择市场之后，根据当地法律法规、文化、资金和运营成本等因素选择适合自己的进入方式。
制定适应当地市场的营销策略企业进入到海外市场后，需要制定适应当地市场的营销策略，包括以下几个方面：1.定位：确定产品或服务在当地市场的定位。
2.品牌建设：根据当地市场的文化背景和习惯，制定合适的品牌建设策略。
3.宣传推广：制定有效的宣传推广策略，提升品牌知名度和市场份额。
4.售前售后服务：提供高质量的售前售后服务，增强客户满意度和忠诚度。
5.价格策略：根据当地市场的竞争状况、消费能力和需求，制定合适的价格策略。
企业还需要考虑当地市场的文化差异和语言障碍，制定相应的营销策略，以满足当地消费者的需要和习惯。
建立当地化的团队和渠道针对不同的市场和进入方式，企业需要建立当地化的团队和渠道，确保在当地的业务运营顺利。
未来战略规划拓展海外业务未来，全球市场发展进入了一个新的阶段，海外业务已经成为了企业拓展的重要方向。
为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要制定一套合理的未来战略规划，拓展海外业务。
本文将探讨拓展海外业务的重要性，并提出几点可行的策略。
一、海外市场的重要性如今，全球已经进入一个高度全球化的时代，市场竞争异常激烈。
拥有较大规模的海外市场是实现企业长期发展和增加利润的重要途径。
海外市场拥有庞大的潜力，不仅可以带来更多的销售机会，还能够弥补国内市场的不足，降低企业的经营风险。
二、拓展海外业务的战略目标1. 开拓新市场拓展海外业务的首要目标应是开拓新市场。
通过对巴西、印度、中国等新兴市场的深入分析和了解，企业可以确定哪些市场具有较高的发展潜力以及与自身产品或服务匹配度较高的区域。
2. 增强品牌影响力拓展海外业务的过程中，提升企业品牌的影响力是十分重要的。
企业可以通过建立国际化的品牌形象、参加国际性的展会和合作伙伴关系等方式，提升品牌的认知度和美誉度。
3. 实现全球化布局拓展海外业务可帮助企业实现全球化的布局，并因此享有更多的资源和机会。
企业应该建立全球化的供应链和销售网络，利用海外市场的优势，降低成本，提高效率。
4. 扩大利润增长通过拓展海外业务，企业可以获得更多的收入来源，从而扩大利润增长。
海外市场可能提供更高的价格和更大的订单量，为企业创造更多的商机和利润。
三、拓展海外业务的策略1. 市场调研和分析在拓展海外业务之前，企业需要进行充分的市场调研和分析，了解目标市场的需求和竞争情况。
通过深入了解消费者的文化背景、购买习惯以及竞争对手的优势劣势，企业能够更好地制定拓展策略和适应市场变化。
2. 寻找合作伙伴在海外市场拓展的过程中，企业可以积极寻找合适的合作伙伴。
合作伙伴可以提供本地化的市场知识和资源，帮助企业更快融入目标市场，并提供支持和帮助。
3. 定制本地化战略在拓展海外业务时，企业需要考虑本地化战略。
海外业务板块【原创版】目录1.海外业务板块概述2.海外业务的重要性3.我国海外业务的发展现状4.我国海外业务面临的挑战与应对策略5.未来海外业务的发展前景正文一、海外业务板块概述海外业务板块指的是我国企业走出国门，在国际市场上开展的各种经济活动。
这些活动包括但不限于对外投资、工程承包、劳务合作等，旨在促进国内经济发展、提高国际竞争力，以及拓展国际市场份额。
二、海外业务的重要性海外业务对于国家经济发展具有重大意义。
首先，海外业务能够带动国内产业结构调整和优化，助力产业升级。
其次，通过海外投资和项目合作，可以提高我国在全球产业链中的地位，增强国际影响力。
最后，海外业务有助于推动人民币国际化，提升中国在全球金融体系中的地位。
三、我国海外业务的发展现状近年来，随着我国综合国力的不断增强，海外业务发展取得了显著成果。
我国企业在全球范围内投资建设了大量基础设施项目，带动了国内产能的释放。
同时，我国企业在国际市场上逐渐崭露头角，海外收入和利润逐年增长。
四、我国海外业务面临的挑战与应对策略尽管我国海外业务取得了一定的成绩，但在发展过程中也面临着诸多挑战，如政治风险、文化差异、技术壁垒等。
为应对这些挑战，我国政府和企业应采取一系列措施，包括加强政策支持、提高企业自身竞争力、加强风险防范等。
五、未来海外业务的发展前景展望未来，随着“一带一路”倡议等国家战略的深入实施，我国海外业务将迎来新的发展机遇。
在国家政策的引导和支持下，我国企业将不断壮大，海外业务板块将持续保持稳健发展态势。
同时，随着国内外形势的变化，我国海外业务也将不断调整和优化，以适应新的发展需求。
总之，海外业务板块在我国经济发展中具有举足轻重的地位。
海外业务发展计划方案范文1. 引言如今，随着全球经济的不断增长和贸易的快速发展，海外市场逐渐成为许多企业发展的重要领域。
海外业务发展既可以帮助企业拓展市场，增加收入，又可以降低风险并提高企业的竞争力。
本文将针对企业海外业务发展提出一份全面的计划方案，以指导企业在海外市场的成功进军。
2. 目标及战略2.1 目标- 进军海外市场，在三年内实现年收入的20%来自海外业务；- 在五个关键市场建立稳定的销售网络；- 提高海外市场的品牌知名度和认可度。
2.2 战略- 确定目标市场：通过市场调研和分析，确定具有潜力和机会的目标市场；- 建立合作关系：与当地的商业伙伴合作，共同开发市场，降低投资风险；- 定制化产品：根据目标市场的需求和特点，调整和定制产品和服务；- 品牌推广：通过市场营销和品牌推广活动提高品牌知名度和认可度。
3. 市场调研与分析3.1 目标市场选择目标市场的选择是决定海外业务发展成功与否的关键。
在选择目标市场时，需要考虑以下因素：- 市场规模：市场规模越大，潜在的增长空间和机会越多；- 经济环境：稳定的经济环境和成熟的商业体系有助于企业的长期发展；- 法律和政策：了解目标市场的法律和政策，确保企业在当地运营合法；- 竞争状况：了解竞争对手和市场需求，为企业的定位和策略制定提供参考。
3.2 目标市场特点在确定目标市场后，还需要进一步了解目标市场的特点，包括但不限于：- 人口结构和消费习惯；- 政治和文化背景；- 教育和技术水平；- 竞争对手和供应链情况。
4. 合作关系建立与当地的商业伙伴建立合作关系，是企业顺利进军海外市场的关键步骤。
合作关系可以帮助企业更快地掌握当地市场信息，降低运营和市场开拓的风险。
- 寻找合适的商业伙伴：通过商业展会、行业协会、商业网络等渠道寻找合适的商业伙伴；- 谈判和签订合作协议：与商业伙伴进行谈判，明确合作的条件和双方的责任；- 建立合作网络：与当地的经销商、代理商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
中国银行海外业务分析中国银行是中国最大的银行之一，拥有广泛的海外业务。
对于中国银行来说，海外业务是其全球战略的重要组成部分。
以下是对中国银行海外业务的分析：首先，中国银行在海外拥有广泛的分支机构和代表处。
截至2024年，中国银行在全球30余个国家和地区设有近70家海外机构，包括网点、分行和子行，覆盖了欧洲、美洲、亚洲和大洋洲等多个地区。
这些海外机构为中国银行提供了广泛的海外服务网络，能够满足中国企业和个人在海外的金融需求。
其次，中国银行积极参与国际贸易和投资业务。
作为中国最大的外汇服务提供商之一，中国银行为中国企业和个人提供了丰富的国际贸易和投资服务。
中国银行的国际业务涵盖了外汇兑换、国际结算、跨境融资等多个领域，有效支持了中国企业的国际业务拓展。
此外，中国银行还积极参与国际金融市场和国际金融机构的合作。
中国银行在全球范围内与多家国际金融机构建立了良好的业务关系，包括世界银行、亚洲开发银行、国际清算银行等。
通过与这些机构的合作，中国银行得以借鉴国际先进经验，提高自身的服务品质和风险管理能力。
此外，在跨境人民币业务方面，中国银行是全球主要的跨境人民币清算行之一、中国银行以其强大的人民币业务能力，为全球客户提供了高效、便利的人民币结算和清算服务。
随着人民币国际化的推进，中国银行将进一步发展其跨境人民币业务，提供更加全面的人民币金融服务。
最后，中国银行注重风险管理和合规监管。
作为一家国际化的银行，中国银行一直把风险管理和合规监管作为首要任务。
中国银行严格遵循国际金融规则和合规要求，加强内控管理，提高风险防控能力。
同时，中国银行还积极参与国际反洗钱和反恐怖融资合作，与国际社会共同打击金融犯罪。
总之，中国银行的海外业务涵盖了广泛的领域，包括银行业务、跨境贸易和投资、合作与参与国际金融市场等。
中国银行通过其全球化战略，为中国企业和个人提供了可靠、高效的国际金融服务，推动了中国金融业的国际化进程。
海外业务与国际合作制度一、背景与目的海外业务与国际合作对于公司的发展具有紧要意义，可以拓展市场空间，提升企业影响力，并促进公司与国际合作伙伴之间的深度合作。
为了规范海外业务与国际合作行为，保障公司利益和声誉，订立本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全部海外业务与国际合作活动，包含但不限于海外分支机构的建设与管理、国际合作协议的签订与执行、跨国项目的合作与管理等。
三、海外业务管理3.1 海外分支机构的设立与管理1.任何海外分支机构的设立需经过总部批准。
申请料子应包含分析报告、预算方案及市场调研等。
2.分支机构的人员配备应符合本地法律法规，并依照总部的要求进行培训。
3.分支机构的运营情况应定期向总部汇报，包含财务报告、业务进展等。
4.分支机构应遵守本地法律法规，维护公司声誉和利益。
3.2 海外业务风险管理1.在开展海外业务前，应进行风险评估，并订立认真的风险应对方案。
2.风险应对方案应包含政治、经济、法律、文化等多个方面的风险，确保公司业务的连续和稳定。
3.3 海外业务数据管理1.分支机构应建立完善的数据管理制度，确保数据的安全和可靠性。
2.分支机构的数据管理需符合总部要求，并进行数据备份和灾备措施，保障数据的安全性。
四、国际合作管理4.1 合作伙伴选择与评估1.合作伙伴的选择应基于公司战略发展需要，通过评估其专业本领、信誉度和合规性等方面进行选择。
2.对于紧要合作伙伴，应定期进行绩效评估和监控，确保合作关系的稳定和合作效果的达成。
4.2 合作协议签订与执行1.合作协议应由法务部门参加起草，并经过法务部门和相关业务部门审核。
2.合作协议中应明确双方权益、责任、义务和合作方式等内容，并签署合法有效的合同文件。
3.合作协议执行过程中，需进行有效的合作沟通和协调，及时解决合作中显现的问题和风险。
4.3 跨国项目管理1.跨国项目的管理应依照项目管理的原则进行，设立特地的项目组织机构，明确工作分工和责任。
2.跨国项目的实施过程中，应进行定期的项目评估和监控，及时调整项目计划和风险应对策略。
海外业务部年度海外市场开拓与业务合作随着全球化进程的加快，海外市场开拓已成为各企业在国际竞争中取得成功的重要策略之一。
作为海外业务部的一员，我们将始终致力于寻找新的市场机会，并积极开展业务合作，以推动公司在海外市场的发展。
本文将从市场开拓的重要性、海外业务部的职能、市场开拓策略、业务合作案例等方面进行论述，以期为海外业务部的年度工作提供指导。
在全球化的背景下，海外市场开拓对企业而言具有重要意义。
首先，通过开拓海外市场，企业可以获得更大的市场份额和利润空间。
海外市场的规模庞大，消费需求多样化，为企业提供了广阔的发展空间和机遇。
其次，海外市场开拓可以降低企业的风险。
在国内市场竞争激烈的情况下，企业寻找新的市场机会可以分散风险，避免过度依赖单一市场的风险。
此外，通过开展海外市场业务，企业还可以获取更多的资源和技术支持，提升企业的竞争力和创新能力。
海外业务部作为公司开展海外市场业务的重要部门，在市场开拓和业务合作方面承担着重要责任。
首先，海外业务部负责调研和分析海外市场的情况，包括市场规模、消费习惯、竞争对手等信息，为公司决策提供数据支持。
其次，海外业务部负责制定市场开拓策略和行动计划。
根据市场调研结果，海外业务部需要确定目标市场和目标客户，并制定相应的市场营销策略，以提高公司在海外市场的知名度和竞争力。
此外，海外业务部还负责与当地机构和客户进行接触和洽谈，寻求业务合作机会，并推动项目的落地和实施。
要开展有效的海外市场开拓和业务合作，我们需要制定相应的策略和措施。
首先，我们需要了解目标市场的文化、法规和商业环境等特点。
不同的国家和地区有不同的文化背景和商业规则，我们需要适应当地的环境，尊重当地的文化差异，并与当地企业和团队建立良好的合作关系。
其次，我们需要积极参与相关的行业展览和论坛，扩大公司在市场中的影响力。
通过参展和演讲等形式，我们可以展示公司的实力和产品特点，吸引更多的合作伙伴和客户。
此外，我们还可以通过与当地政府和行业协会合作，获得更多的政策支持和市场资源。
公司股东会决议关于公司海外业务拓展策略的批准股东会议纪要日期：xxxx年xx月xx日地点：xxxx1. 股东会议正式开始并主席致辞本次股东会议旨在审议并决议有关公司海外业务拓展策略的重要事项。
经公司董事会与高层管理层的深入研究和探讨，现就该战略提出以下议案，供各位股东进行讨论和决策。
2. 公司海外业务概述及拓展动因礼拜公司近年来在国内市场取得了不俗的业绩，但随着行业的日趋饱和，寻求国际市场的拓展已成为公司未来发展的必然选择。
海外市场的开拓将有助于确保公司的持续增长，并提供更多机会和潜力。
3. 公司海外业务拓展策略为了有效开拓海外市场，公司董事会和高层管理层提出以下策略措施：3.1 寻找合适的市场和机会公司将根据全球经济发展趋势、产业政策和目标市场的潜力，寻找适合自身发展的海外市场和商机。
3.2 增加市场调研和营销投入公司将加大对目标市场的调研力度，深入了解本地市场需求和竞争环境。
同时，加大在海外市场的宣传推广力度，提升品牌知名度和市场份额。
3.3 建立海外分公司或合作伙伴关系公司将根据市场需求和商业模式的特点，考虑在海外成立分公司，或者与当地企业建立战略合作伙伴关系，共同拓展市场份额。
3.4 开拓多元化产品线公司将根据不同市场的需求差异，灵活调整产品研发和生产布局，推出针对海外市场的差异化产品线，以满足消费者的多样化需求。
3.5 加强人才储备和培养公司将加大招聘力度，引进具有国际化背景和市场开拓经验的人才，并通过内部培训和人才发展计划，提升员工的专业素养和跨文化交流能力。
4. 股东会议讨论和决策针对以上公司海外业务拓展策略，股东会议进行了充分的讨论和交流。
在充分听取各位股东的意见和建议基础上，董事会呈现了最终的决策方案。
经投票，股东会对公司海外业务拓展策略的决议获得通过，一致通过以下决议：4.1 公司高层管理层和董事会授权对海外市场进行深入的调研，以确定最具潜力和可行性的目标市场。
4.2 授权公司高层管理层制定详细的海外业务拓展计划，并呈报董事会审议。
2海外业务的竞争和内外部影响要素按照美国经济学家Michael Porter关于竞争的学说，行业中有五种竞争驱动力；即：同行企业的直接竞争、新的入行者的威胁、供应商的争价、替代产品的威胁以及买主的压价。
2.1关于竞争对手根据也门市场的竞争情况可以判断我们所处的战略竞争群体；运用‘竞争形势矩阵’可以分析评价我们的相对竞争实力。
2.1.1.战略群体我们的主营业务，即土木工程施工承包一般都采用项目的组织形式，涉及各种不同的技术，如原材料开采，材料加工，土石方工程，结构工程，供排水，房建以及供电等等。
在这个行业中能常采用两种主要的竞争战略：●技术与作业的垂直一体化加是雄厚的资金能力和跨行业的综合管理能力：采用这种战略的企业争夺项目的总承包业务。
●以专业化的知识、经验和资源形成子行业内的相对优势，如专业的基础公司、土方工程公司等，有些还带有技术专利，如VHS和FRESINET预应力专业公司。
这类企业一般为工程部承包企业提供专业分包服务。
建筑市场一般受政府和行业协会的监督与管理。
行业法规与资质（牌照）体系限定了企业的经营性质与范围，有些企业从事施工项目的总承包，而另一些则从事专业性的承包或分包工程。
比如一个具有施工总承包资质的企业可以与业主签订工程总承包合同，但不一定能够从事合同中的全部工程，有些必须由专业分包人来完成。
由于发展中国家市场规模小，需求不稳定，这种行业法规和资质体系不健全或是根本不存在。
国际承包人不仅要扮演总承包的角色也要自己承担各种专业工程。
在也门，我们主要在两个战略群体中竞争。
（1）大型项目的竞争。
我们在大中型项目的竞争压力主要来自外国施工企业的渗透。
近年来随着也门市场条件的不断恶化，过去一些曾占有一定市场的国际大企业，如韩国的现代公司、中国的中国建筑等已经陆续撤出也门市场，另一些如中国四川路桥等也在市场上不活跃。
目前我们大概是除石化行业以外的建筑施工行业中最大，最活跃的外国承包企业。
所以我们的主要竞争战略应该是防止并避免这些国际承包商的入侵或复苏。
国际承包商常用的三种入行战略为：●直接投资：当项目规模较大时，外国企业有可能直接把一些关键设备搬进也门，并建立经营管理分支机构。
通过一两个大型项目迅速建立生产基地占领一定的市场额，并准备在也门市场长期生存。
其后果将进一步加剧本行业生产能力过剩，引发更加激烈的竞争。
一些亚洲公司特别是中国公司最有可能采取这种战略。
●管理输出：外国大型企业与当地企业组成联合体（Joint Ventures）或其它结盟方式渗入也门市场。
一般以外国企业在管理和技术上的能力为核心，结合当地公司的政府关系和资源优势进行竞争。
这种战略一般以项目为基础，具有中短期和试探性的特点。
其后果是在一段时间内加剧行业竞争，如果行情继续看好，有转化为直接投资战略而发展成为与我们进行长期战略竞争的对手。
●品牌租赁：是指当地企业借用外国大企业名义进行竞争。
（集团）总公司和一些中国公司常用的“卖牌子”模式也属于这种类型。
只不过外国企业是与当地企业合作以求降低信息成本和信息缺乏所产生的风险，而中国企业是涉外企业与国内施工企业的合作以求转移自身资源和技术的缺陷。
采用这种战略的外国公司本身没有直接加剧行业的竞争，但在其旗下的当地公司或中国施工队伍却足以扰乱竞争的格局与范围，蚕食我们的市场份额。
近年来，大部分中外企业对也门的渗透主要采用“品牌租赁”的方式，如在亚里木的给排水项目是当地公司借用挪威公司的牌子，而山东国际等中国公司传统上都是扮演“对外窗口”的角色，相当于借牌给省里施工企业。
所不同的是中国的一些国际公司是将项目转给国内施工企业以规避由于其自身资源不足所带来的风险。
而一些外国企业则是将由于信息和关系的弱点而产生的风险转移给当地企业。
对于当地中小施工企业来说，这可能是他们进入大型项目市场通过大的营业额来赚取大额利润的捷径。
2.1.2在也门的中小型项目主要由也门政府投资。
在这一行业领域里我们的竞争压力主要来自当地施工企业。
这类公司多半由也门的部落首领、前政府官员或现任官员亲信所拥有，具有一定的财力和较强的当地关系和适应能力。
海湾战争使也门与其领国沙特阿拉伯的关系恶化，50万原先在沙特工作的也门工人被逐回也门，导致当地劳动力市场过剩,价格下降，但劳工技术素质却有明显提高。
权贵势力与财富加上丰富有经验的劳工再加上政府支持使当地施工企业在近几年里发展迅速。
目前这类公司在质量和经营管理上比较弱，但在成本和价格方面具有很高的灵活性和很强的优势。
他们不仅活跃于一些劳动密集型的分包领域，而且正在挤入大型项目承包，并已经导致市场价格和行业盈利的大幅下滑。
如图 2.1所示，作为一个国际承包企业，我们同时在两个竞争战场战斗，一方面与其它国际承包商争夺资本和技术密集程度较高的大型项目，另一方面与当地企业争夺中小型项目。
到目前为止，当地公司主要以资源（劳动力或专业工程设备）密集型加上当地关系优势来竞争。
中国的一些公司主要采用代理型模式，也是以资源（中国人工与专业工程设备）来竞争。
而其它国际公司则多采取技术与管理输出，加上当地分包的形式来竞争。
2.2关于供应商和分包商由于也门的建筑市场发育度较低，专业的分包行业规模较小，技术含量也较低。
长期以来我们在公路项目施工中很少雇用当地分包队伍；甚至雇用当地员工的比例也较低。
项目的施工设备几乎全部进口。
只有少量的工业产品在当地采购，如沥青、水泥、零星机配件等等。
工程项目从土石方开采到路面铺装一般全部由自己投资施工。
这种高度纵向一体化的作业方式一直带到了市政和城市给排水项目中。
目前我们与当地企业没有建立长期的合作关系。
其主要原因是：●过去也门员工的工资大大超过中国员工，当时大量使用中国员工比较经济。
而且当年国内市场经济也不发达。
●经援时代几乎全部采用国产设备和主要材料，而且经援模式是援外办+国内施工单位。
●大部分外资项目免进口税，所以我们倾向于在国际市场上采购自有设备而不考虑依靠当地市场。
●也门建材工业落后，钢材、木材等全部依赖进口；在当地采购材料的比例比较小。
而一些采购量较大材料如沥青和水泥，当地供应商的垄断性高。
我们的施工机械设备和大宗建筑材料大部分从第三国采购,它们对我们的竞争力影响不大。
因为（集团）总公司已经建立了与各国大商社和制造商的关系网。
但是随着我们在也门的业务逐渐从公路工程转向给排水工程，材料费的比重越来越大。
加上投资银行对本国产品的偏爱，常会造成对我们竞争力的不利影响。
因为我们往往要通过代理而无法直接向厂商采购。
此外由于市场发育不良加上我们的传统经营观念,我们基本上不采用分包,更谈不上长期的当地合作伙伴。
综合而言，在施工设备和大宗建材采购方面，供应商的争价能力（Bargaining power）不强，但在当地材料和国际采购的机电设备和工业材料采购方面我们处于劣势。
我们在当地分包网络方面做的很差。
2.3关于客户到目前为止，我们在也门承建的项目中政府工程占绝大部分。
我们的客户（即业主）是所在国的政府，投资方是所在国政府或国际金融机构。
我们的工程项目大多数都是通过投标竞争，按照国际招标的惯例以最低标价或最低三标内的价格获得。
所以我们的业主具有绝对的压价能力(Customers’ bargaining power)。
2.4关于替代产品我们的产品主要是公路交通构筑物，一般来说并不存在所谓的替代品。
从功能角度来看，铁路也许是最接近的替代品，此外，港口码头（海上或水上运输）和机场（空中运输）可以算是替代品。
但在也门根本没有铁路运输线，其地理状况也不适合修建铁路。
也门没有可通航河流，海岸线不长，沿海大部分地区经济也不发达，所以水运和海运都不可能替代公路。
而由于经济落后，也门在相当长的时期内不可能大力发展航空。
但如果石油工业能有起色，也门会扩建或新建石油和天然气码头。
从我们向业主提供的服务形式来看，到目前为止还比较单一。
绝大多数都是以项目总承包人的身份向业主提供工程‘人才，经验和设备’的租赁服务。
近年来国际上流行的BOT项目形式，以及近年来（集团）总公司倡导的进出口信贷等涉及融资的项目组织形式还从来没有在也门尝试过。
2.5关于行业壁垒与专业壁垒从竞争角度来看，我们处于国际承包商和当地商包商两个战略群体的夹击之中。
从资源与能力的角度来看，我们从事包括公路，给排水，市政工程，码头等业务，并有一定潜力向其它业务扩张。
2.5.1入行壁垒我们所处两个战略竞争群体，即国际承包商和当地企业之间的壁垒主要建立在业主和投资人的规定与要求上。
根据世行采购指南，项目招投标的标准程序对承包商有三项基本要求：财务能力，设备能力和工程经验。
这三项要求及招投标程序旨在鼓励国际竞争，因而一般对国际承包商比较有利。
同时有效地把当地中小承包商拒之于大型项目竞争之外。
我们把各国的国际承包商作为我们的主要竞争对手。
这是因为●也门市场很小，以至于任何国际大型施工承包商的挤入将直接威胁我们的生存。
●我们不可能通过中小型项目赢取足够合同额和营业额，来保持我们的市场份额。
实际上，如果我们能够在大型项目的争夺中摘得西瓜，为什么还要费力去跟当地小企业抢夺芝麻呢？我们所应该做的是集中资源抬高入行壁垒阻扼国际承包商入侵也门市场。
商业战略家们已经归纳出八种可以用来砌筑入行壁垒的砖块，但对也门市场来说并非全都有用。
(1)资本要求：可能是构筑入行壁垒的强大砖块。
在国际投资的大型项目中，资本能力特别是机械设备能力总是选择承包人的基本条件之一，正是这一条件限制了当地公司无法参加竞争。
但是很明显不光是我们而且其它国际大型承包企业也具有这一相对于当地企业的优势。
而与其它国际承包相比，我们的优势主要在于有较多现成机械设备。
我们目前拥有也门市场上最大的施工设备队伍。
但我们也应该看到，只要有合适的项目合同任何有财务实力的施工企业都能在国际市场上购置并装备起同样甚至更大规模的设备队伍。
我们在设备方面的优势主要是在地点位置上。
在同一项目的争夺中，其它承包商必须考虑从也门境外调入设备，而我们只需要在也门境内调运。
我们的设备优势其实仅体现在设备调运距离成本的差异上。
但由于也门当地土石方和运输能力过剩，这种优势正在被逐渐抵消。
当然换一个角度来看，也正是因为我们和当地市场设备能力的过剩使国际承包商难以找到空隙挤入也门市场。
(2)规模经济：是我们成本优势的重要基础。
目前我们的营业额位居也门建筑市场老大。
我们一般都有两三个大型项目和若干小项目在手，这使我们的固定成本能摊得比较薄。
(3)绝对成本优势：建立在获取较廉价资源的能力上。
我们的人力资源成本大大低于发达国家但大大高于当地劳工。
我们认为，中国工程技术人员，项目经理以及其他专业人员的成本在国际市场上很有竞争力。
而且经过四十年经营，我们对也门的市场价格有较深的了解和理解。
