管理学之绪论
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管理学绪论
具有创造性
管理原则在实践中灵活应用
没有通用的模式 一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用 等等都更倾向于艺术性。管理的职业更象是法官、医生而 不是科学家。
所以，管理无定式，管理无教条
例如：小天鹅——末日管理；海尔——日日清、日日高制度
。。。。。
？？
观念转变 学会思考 开阔思维 使自己生活得更
为学科等 管理哲学、管理文化、管理技术等等。
2、管理丛林现象与管理学派
60年代的6个 1.管理过程学派 2.经验（案例）学派 3.人类行为学派 4.社会系统学派 5.决策理论学派 6.数理学派
阅读资料
80年代的11个
1.经验（案例）学派 2.人际关系学派 3.群体行为学派 4.合作社会系统学派 巴纳德 5 .社会技术系统学派 6.决策理论学派 7.系统学派 8.数理学派 9.权变管理学派 10 .经理角色学派 明茨伯格 11 .管理过程学派
幸福！
管理人员的角色与技能
管理者是深思熟虑的、系统的计划者？ 富有成效的管理者不存在常规工作？ 管理者需要正规管理系统提供的综合信息？ 管理正演变为一种科学和专业？
管理是科学还是艺术？
科学/管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序 向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、
原则和方法构成的知识体系，有规律可循。
但不准确——社会现象复杂多变 环境因素难以定量 科技发展，新问题层出不穷 不同观点，百家争鸣，形成丛林
因此，是一门正在发展的科学
艺术/ 管理用具体的、形象思维的方法研究管理，
常青》、《成功之母》 7、吴晓波，《大败局》、《激荡中国30
年》。。。。。
3、管理是什么？
管理是职能——计划、组织、指挥、协调、控 制（历史的观点）；激励、用人、决策、领导 等等（现代的观点）；
管理原则在实践中灵活应用
没有通用的模式 一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用 等等都更倾向于艺术性。管理的职业更象是法官、医生而 不是科学家。
所以，管理无定式，管理无教条
例如：小天鹅——末日管理；海尔——日日清、日日高制度
。。。。。
？？
观念转变 学会思考 开阔思维 使自己生活得更
为学科等 管理哲学、管理文化、管理技术等等。
2、管理丛林现象与管理学派
60年代的6个 1.管理过程学派 2.经验（案例）学派 3.人类行为学派 4.社会系统学派 5.决策理论学派 6.数理学派
阅读资料
80年代的11个
1.经验（案例）学派 2.人际关系学派 3.群体行为学派 4.合作社会系统学派 巴纳德 5 .社会技术系统学派 6.决策理论学派 7.系统学派 8.数理学派 9.权变管理学派 10 .经理角色学派 明茨伯格 11 .管理过程学派
幸福！
管理人员的角色与技能
管理者是深思熟虑的、系统的计划者？ 富有成效的管理者不存在常规工作？ 管理者需要正规管理系统提供的综合信息？ 管理正演变为一种科学和专业？
管理是科学还是艺术？
科学/管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序 向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、
原则和方法构成的知识体系，有规律可循。
但不准确——社会现象复杂多变 环境因素难以定量 科技发展，新问题层出不穷 不同观点，百家争鸣，形成丛林
因此，是一门正在发展的科学
艺术/ 管理用具体的、形象思维的方法研究管理，
常青》、《成功之母》 7、吴晓波，《大败局》、《激荡中国30
年》。。。。。
3、管理是什么？
管理是职能——计划、组织、指挥、协调、控 制（历史的观点）；激励、用人、决策、领导 等等（现代的观点）；
《管理学》第一章-总论ppt课件
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
.
1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
.
13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
.
14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
.
15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
.
16
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
.
11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
.
12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
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1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
.
13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
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14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
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15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
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16
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
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11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
.
12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
管理绪论知识点总结
管理绪论知识点总结一、管理概念1. 管理的定义：管理是指规划、组织、领导和控制组织中的人、货物、资金和信息，以实现组织目标的过程。
2. 管理的目标：管理的最终目标是实现组织的使命和愿景，在不断变化的环境中取得成功。
3. 管理的职能：管理的主要职能包括规划、组织、领导和控制。
4. 管理的特点：管理是一种社会性活动，管理的对象是人和资源，管理是一种目的性行为。
二、管理学派别1. 经典管理学派：包括科学管理学派、行政管理学派、人际关系管理学派。
2. 现代管理学派：包括系统管理学派、量化管理学派、行为管理学派。
三、管理环境1. 内部环境：包括组织的结构、制度、文化等。
2. 外部环境：包括政治、经济、社会、技术、法律、自然等因素。
四、管理功能1. 计划：确定组织的目标和实现这些目标的途径。
2. 组织：确定组织的结构和分工，确保各项工作有序进行。
3. 领导：通过激励、沟通、激励和协调，指导员工实现目标。
4. 控制：监督组织的运作，确保组织达到预定的目标。
五、管理原则1. 协调一致原则：组织内各个部门之间要相互协调一致。
2. 经济效益原则：在资源配置中追求效益。
3. 行政权责一致原则：行政单位的权力和责任要一致，相互对应。
4. 制度灵活原则：组织制度应该灵活适应环境的变化。
六、管理技能1. 情感技能：包括沟通技能、领导技能、协调技能等，帮助管理者与员工建立良好的关系。
2. 技术技能：包括岗位技能、专业技能、协作技能等，帮助管理者完成工作任务。
3. 智力技能：包括决策技能、问题解决技能、创新技能等，帮助管理者做出正确的决策。
七、管理角色1. 人际角色：包括领导、联络、代表角色。
2. 信息角色：包括监督者、发言人、信息处理者角色。
3. 决策角色：包括企业家、决策者、危机处理者角色。
八、管理层级1. 顶层管理：包括董事会、总裁、高级副总裁等，主要负责组织的长远规划和战略决策。
2. 中层管理：包括部门经理、主管，主要负责组织的日常管理和具体实施。
管理学绪论
2020/3/24
[第一章 概述]
7
• 蓝天咖啡 ：[严格执行制度一定好吗？] • 帽子故事：[合理授权与培训] • 煮青蛙的故事：[求生法则] • “狼来了”的故事：[诚信是金]
帕金森定律：[以人为本]
分粥制度: [团队的历练]
2020/3/24
[第一章 概述]
8
管理学原理
第一章 绪论 第二章 管理理论的形成与发展 第三章 现代管理原理 第四章 决策 第五章 计划 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 控制
一般环境
具体的环境 一般的环境
内部环境
技术 环境
国际 环境
社会文化环境
图 1 －5 组织环境
2020/3/24
[第一章 概述]
30
二 环境对组织及其管理的影响
(一) 环境影响组织发展的规模和速度 (二) 环境制约着组织目标 (三) 环境影响和制约组织管理系统发挥
正常功能 (四) 环境对组织管理过程有巨大影响 (五) 环境对组织变革有重要影响
3、管理的对象是组织的资源。 管理的实质是对组织拥有的资源进行协调和整合。
4、管理是由一系列相互关联的职能构成。 这是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
5. 管理的实质是协调. 6. 管理既是科学又是艺术.
2020/3/24
[第一章 概述]
18
二、管理的基本特征
1、动态性 2、科学性 3、经济性 4、艺术性
明确目标 研究条件 制定决策 编制方案
组织
设计结构 配备人员 组织运行 学习变革
领导
指导激励 沟通协调 解决冲突
控制
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
2020/3/24
绪论——管理学(马工程)ppt课件
个人都自觉根据客观规律的要求选择符合社会和组织需要的恰 当行为，让组织活动在客观规律的约束与指导下有序地进行。
2. 重人求和思想
儒家思想一贯强调人是管 理的核心。
以人为核心的管理，要求 重视人的需要，讲求用人 之道，实现人的和谐。
3. 预谋慎战思想
“兵马未动，粮草先行”，任何活动的 组织展开都要事先谋划。
管理学原理——绪论
1
一、管理学的研究对象
（一）个体活动与群体活动
个体活动管理： 资源管理 时间管理 群体活动管理： 群体活动的方向与内容 人的努力的整合
一、管理学的研究对象
（二）一般组织与企业组织
工厂制度或在此基础上发展起来的现代企业
管理学的研究体系
创 管理学的研究体系是由管理活动的过程特点决定的。 新 管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之 道，不可不察也”。这里的“察”，不仅 仅是强调分析双方资源优劣，而且要 估算用兵动武可能产生的代价，要意 识到“军争为利，军争为危”。
4. 依法治理思想
管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立 和维持秩序可以借助两种不同的方法：
人治——依靠管理者主要根据自己判断的实时监督。 法治——借助规则的制定和执行。 依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。
底线思 维
战略思 维
历史思 维
创新思 维
辩证思 维
（二）学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法
3. 学习和研究管理学的基本方法
理论联系实际是在马克思主义指导下我们学习和研究管理学的基本 方法。
把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具。 用所学的管理理论与方法去观察和分析工作和生活中的管理问题。
2. 重人求和思想
儒家思想一贯强调人是管 理的核心。
以人为核心的管理，要求 重视人的需要，讲求用人 之道，实现人的和谐。
3. 预谋慎战思想
“兵马未动，粮草先行”，任何活动的 组织展开都要事先谋划。
管理学原理——绪论
1
一、管理学的研究对象
（一）个体活动与群体活动
个体活动管理： 资源管理 时间管理 群体活动管理： 群体活动的方向与内容 人的努力的整合
一、管理学的研究对象
（二）一般组织与企业组织
工厂制度或在此基础上发展起来的现代企业
管理学的研究体系
创 管理学的研究体系是由管理活动的过程特点决定的。 新 管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之 道，不可不察也”。这里的“察”，不仅 仅是强调分析双方资源优劣，而且要 估算用兵动武可能产生的代价，要意 识到“军争为利，军争为危”。
4. 依法治理思想
管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立 和维持秩序可以借助两种不同的方法：
人治——依靠管理者主要根据自己判断的实时监督。 法治——借助规则的制定和执行。 依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。
底线思 维
战略思 维
历史思 维
创新思 维
辩证思 维
（二）学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法
3. 学习和研究管理学的基本方法
理论联系实际是在马克思主义指导下我们学习和研究管理学的基本 方法。
把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具。 用所学的管理理论与方法去观察和分析工作和生活中的管理问题。
管理学梳理
第一部分：绪论1. 管理是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。
2. 管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制基本要素：管理主体、管理客体、管理目标、管理职能和方法、管理环境3. 管理的方法主要有经济方法、行政方法、法律方法、教育方法、定性与定量方法等。
4. 管理的特性：1.管理的二重性指管理所具有的自然属性和社会属性 2.管理的科学性与艺术性科学性：管理是一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的方法论。
艺术性：即强调其实践性。
3.管理的普遍性4.管理的依附性5.管理的协调性6.管理的组织性是管理最基本的特征，是其他特征的内在根据和机制。
5. 管理的职能：1.计划职能 2.组织职能 3.领导职能 4.控制职能6. 管理的核心问题——处理组织中的各种人际关系（关系包括主管与下属[是主导与核心]，组织内一般成员，群体之间）7. 管理者的层次类型：高层管理者（决策层---负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向）强调计划和组织职能中层管理者（执行层---执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作）强调组织职能基层管理者（作业层---一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员）强调领导职能8. 管理有效性的衡量：效率，效益，效果的区别：有效效率：使资源成本最小化，“正确的做事”，涉及活动方式效果：实现组织目标，“做正确的事”，涉及活动结果效益=有效产出/投入；效率=总产出/投入；效果：是目标达成与设定目标的程度9. 企业的社会责任包括：利润，税收，雇佣工人，守法等10. 四大职能（简记）（1）计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
（2）组织职能：是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
（3）领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
管理学大一知识点总结绪论
管理学大一知识点总结绪论一、管理学的起源和发展：管理学是研究组织中的管理活动、管理过程、管理方法和管理原理的学科。
它的起源可以追溯到人类社会出现开始，随着组织形式的不断发展和完善，管理学也在不断演进和发展。
管理学的发展历程可以分为传统管理学、现代管理学和新兴管理学三个阶段。
传统管理学注重人的管理，现代管理学注重科学管理和组织理论，新兴管理学则关注组织环境对管理的影响。
二、管理学的基本概念和理论：管理学的基本概念包括管理、组织、计划、组织、领导、控制等。
其中，管理是整体、协调和利益的实现；组织是分工、协同和系统；计划是对未来进行有意识的行动进行安排和组织；领导是影响他人，实现共同目标；控制是为了使组织的行为符合预期目标。
三、管理学的不同分支和研究领域：管理学涵盖了多个研究领域，包括人力资源管理、市场营销管理、运营管理、战略管理等。
每个研究领域都有独特的关注点和理论体系，但它们又相互关联和影响。
通过深入了解不同的管理学分支，可以更好地理解组织中的各种管理问题，并提供解决方案。
四、管理学的重要理论和模型：管理学有许多重要的理论和模型，这些理论和模型可以帮助管理者更好地理解和解决管理问题。
例如，波特的五力模型可以帮助企业了解竞争环境，确定自己的竞争优势；麦格雷戈的X/Y理论可以帮助管理者理解员工动机和行为；塔福勒的控制理论可以帮助管理者有效地控制组织的运营。
五、管理学中的实践经验和案例分析：管理学不仅是一门理论学科，还是一门实践学科。
通过分析实践经验和案例，可以更好地理解和应用管理学的知识。
例如，通过分析马斯洛的需求层次理论在企业中的应用案例，可以了解如何激发员工的内在动机，提高员工的工作满意度。
六、管理学的研究方法和工具：管理学的研究方法和工具包括问卷调查、深度访谈、案例研究、数据分析等。
通过运用适当的研究方法和工具，可以帮助管理学者更好地进行管理问题的研究。
最后，总结一下本章主要内容。
本章主要介绍了管理学的起源和发展与管理学的基本概念和理论。
管理学绪论教案设计模板
课时：2课时教学目标：1. 知识目标：了解管理学的定义、研究对象、研究方法和基本原理。
2. 能力目标：培养学生运用管理学知识分析问题和解决问题的能力。
3. 情感目标：激发学生对管理学的兴趣，树立正确的管理理念。
教学重点：1. 管理学的定义和研究方法。
2. 管理学的对象和基本原理。
教学难点：1. 管理学的应用领域和实际意义。
2. 管理学与其他学科的交叉融合。
教学准备：1. 教师准备：PPT课件、案例分析、相关视频资料。
2. 学生准备：预习管理学绪论相关内容，收集管理案例。
教学过程：第一课时一、导入1. 提问：什么是管理？管理在我们生活中有哪些体现？2. 引导学生思考：管理的重要性。
二、讲授新课1. 管理学的定义- 介绍管理学的概念，强调其是一门研究管理活动的科学。
- 解释管理的含义，如计划、组织、领导、控制等。
2. 管理学的研究对象- 介绍管理学研究的主要领域，如企业、政府、非营利组织等。
- 强调管理学研究的范围和深度。
3. 管理学的研究方法- 介绍定性研究和定量研究的方法，如案例分析、实验研究、调查等。
- 强调研究方法的科学性和严谨性。
4. 管理学的基本原理- 介绍管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制。
- 阐述管理的五大原则：目标原则、分工原则、激励原则、协调原则、创新原则。
三、案例分析1. 选取一个与企业、政府或非营利组织相关的管理案例。
2. 分析案例中的管理活动，引导学生运用管理学知识进行解读。
四、课堂小结1. 回顾本节课的主要内容，强调管理学的重要性。
2. 提醒学生课后继续学习，关注管理学的应用领域。
第二课时一、复习导入1. 复习上一节课的管理学基本原理。
2. 引导学生思考：如何将管理学知识应用于实际工作？二、讲授新课1. 管理学的应用领域- 介绍管理学在企业管理、政府管理、非营利组织管理等方面的应用。
- 强调管理学在解决实际问题中的重要性。
2. 管理学与其他学科的交叉融合- 介绍管理学与经济学、心理学、社会学等学科的交叉融合。
管理学绪论 PPT课件
个人都自觉根据客观规律的要求选择符合社会和组织需要的恰 当行为，让组织活动在客观规律的约束与指导下有序地进行。
2. 重人求和思想
➢ 儒家思想一贯强调人是管 理的核心。
➢ 以人为核心的管理，要求 重视人的需要，讲求用人 之道，实现人的和谐。
3. 预谋慎战思想
➢ “兵马未动，粮草先行”，任何活动的组 织展开都要事先谋划。
➢ “兵者，国之大事，死生之地，存亡之 道，不可不察也”。这里的“察”，不仅 仅是强调分析双方资源优劣，而且要 估算用兵动武可能产生的代价，要意 识到“军争为利，军争为危”。
4. 依法治理思想
➢ 管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立 和维持秩序可以借助两种不同的方法：
• 人治——依靠管理者主要根据自己判断的实时监督。 • 法治——借助规则的制定和执行。 ➢ 依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。
➢ 查尔斯·巴贝奇：《论机器与制造业的经济学》 • 劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好
处。
（三）现代管理学的萌芽与发展
➢ 泰勒：《科学管理原理》 • 对生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化进行了系统的
思考。 • 被后人称为“科学管理之父”。
（三）现代管理学的萌芽与发展
• 环境成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。 • 许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的
探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。 • 不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题
进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。
三、管理学的学习意义与方法
（一）学习管理学的意义
战略 思维
底线 思维
2. 重人求和思想
➢ 儒家思想一贯强调人是管 理的核心。
➢ 以人为核心的管理，要求 重视人的需要，讲求用人 之道，实现人的和谐。
3. 预谋慎战思想
➢ “兵马未动，粮草先行”，任何活动的组 织展开都要事先谋划。
➢ “兵者，国之大事，死生之地，存亡之 道，不可不察也”。这里的“察”，不仅 仅是强调分析双方资源优劣，而且要 估算用兵动武可能产生的代价，要意 识到“军争为利，军争为危”。
4. 依法治理思想
➢ 管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立 和维持秩序可以借助两种不同的方法：
• 人治——依靠管理者主要根据自己判断的实时监督。 • 法治——借助规则的制定和执行。 ➢ 依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。
➢ 查尔斯·巴贝奇：《论机器与制造业的经济学》 • 劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好
处。
（三）现代管理学的萌芽与发展
➢ 泰勒：《科学管理原理》 • 对生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化进行了系统的
思考。 • 被后人称为“科学管理之父”。
（三）现代管理学的萌芽与发展
• 环境成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。 • 许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的
探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。 • 不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题
进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。
三、管理学的学习意义与方法
（一）学习管理学的意义
战略 思维
底线 思维
管理学绪论考点整理
管理学绪论考点整理●管理学的研究对象●个体活动与群体活动●资源管理●时间管理●一般组织与企业组织●群体活动方向与内容●人的努力的整合●现代人事管理创始人●罗伯特.欧文●人是环境的产物，只有处于在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出良好的品德。
●古典经济学家：亚当.斯密●《国民财富的性质和原因的研究》●斯密认为，劳动是国民财富的重要源泉之一●亚当斯密提出的观点●劳动分工●劳动分工可以提高劳动熟练度，提高劳动效率●节省了一种工作转移到另一种工作所损失的时间●有利于创造新工具和改进新设备●经济人●自由思想●巴贝奇●1832年出版了《论机器与制造业的经济学》●劳动分工不仅可以提高劳动熟练度，还可以减少工资支出的好处。
●工厂制度早期管理问题●欧文、斯密、巴贝奇以及其它一些人对工厂早期制度的思考虽然是零散的，但正是因为这些思考的积累为管理理论系统的形成奠定了坚定的基础。
●古典管理学先驱泰勒、法约尔、韦伯●泰勒●科学管理之父●作业方法与时间的研究●生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化●1911年出版了《科学管理原理》一书●法约尔●现代管理理论之父●一般管理的研究●《工业管理与一般管理》，构建了管理研究的基本框架。
●致力于管理理论的研究和宣传●韦伯●组织理论之父●官僚组织（科层组织）●提出并论证了官僚组织是理想的组织形态的观点●霍桑实验●梅奥（行为科学之父）●20世纪初期（1924-1932）●梅奥在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的霍桑实验●继电器实验●访谈实验●照明实验●接线板接线实验●《工业文明的人类问题》●职工是社会人●企业中存在非正式组织●新型的领导能力在于提高职工满足程度的能力●开启了行为科学之旅。
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七、管理的二重性
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联 系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系 的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社 会文化） 管理的普遍性
八、管理的科学性与艺术性
科学性：管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实 践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：实践性、创造性。在实践中创造性地运用管理 理论知识的技巧。 管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实 验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不 存在可以一次又一次重复验证的规律。
管 理 学
胡保亮 hubaoliang3077@
课程结构 课程结构
第一篇 绪论 §1 概念 §2 演进 第二篇 计划 §1 计划 §2 战略 §3 决策 第三篇 组织 §1 组织 §2 设计 §3 变革 第四篇 领导 §1 领导 §2 沟通 §3 激励 第五篇 控制 §1 控制 §2 预算 §3 绩效
在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一 是管理者错位 主要表现为： 高层管理者——喜欢事必恭亲 中层管理者——热衷官僚主义 基层管理者——与上面对着干
案例：蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天 要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、 按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担 的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发 给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客 极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此 类事情再次发生。
家族企业的接班人
接班子女 徐冠巨 茅忠群 鲁伟鼎 徐永安 楼 明 创业父辈 徐传化 茅理翔 鲁冠球 徐文荣 楼忠福 控制企业 传化集团 方太集团 万向集团 横店集团 广厦集团 年龄 43岁 35岁 33岁 39岁 31岁 担任职务 董事长 总经理 总裁 总裁 总裁
刘备论职业经理人
诸葛亮是一位职业经理人
企业家
刘备 曹操
职业经理人
诸葛亮 庞统
讨论：家族企业究竟该由谁接班？是子女 还是职业经理人
五、家族企业接班人问题
在4月18日举行的2004浙江民营企业CEO圆桌会 议上，正泰集团董事长南存辉透露了他关于接 班人问题的想法
“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励 这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打 拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器 的，可以由董事会聘请到正泰集团工作;若不成器，是 败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理， 由基金来养那些败家子。”
四、管理者的责任
管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属 工作负责的责任。 下属在工作中出现任何问题，管理者都负有 不可推卸的领导责任。
对本部门主要职能的运作效果负责； 对下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供信息的及时性和准确性负责；
问题分析：有的管理者认为部门工作没做好， 主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，该 理由是否成立？
三、企业治理
资本所有权与经营决策权分离 股东、董事会、监事会和经理 委托——代理关系：激励相容
四、企业家、经理人、管理者 企业家、经理人、
企业家 既是所有者，又是管理者（创新、冒险、自控、自 信、成就感、精力充沛） 职业经理人 有管理才能但不具有资本，或具有资本但投资于别 处，管理能力是他们的看家本事 领取工资或年薪，不是（或主要不是）红利
一、管理者及其分类
得贤人,国无不安,名无不荣;失贤人,国无不危,名无不辱. --《吕氏春秋·求人》
管理者：组织中指挥他人完成具体任务的人。 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。 区别：是否有直接下属。
高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与 外部的联系、决定组织的大政方针——注重良好环境 的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的 指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指 挥各基层管理者开展工作——注重日常管理事务。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人 员，保证完成上级下达的各项计划和指令——主要关 心具体任务的完成。
问题解答：懒不是人的本性，是由于环境所造 成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发 和鼓励下属的积极性所导致的。 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是 材，关键在于怎么用。
结论：问题出在下属身上，根子在于管理者。
案例：张明的职能和角色
第 3 节 组织与环境
一、组织与管理
管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组 织之中。 在一个组织中，管理工作是由管理者在组织开 展并对此负责的。 什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这 是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。
罗宾斯：指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有 效的过程。 孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群 体里高效率地完成既定目标的过程。 杨文士：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有 效率地实现组织目标的过程。
三、管理的职能
计划：确立目标、制订行动方案， 着眼于有限资源的合理配置； 组织：组织设计、人员配备、权力 配置，着重于合理的分工与明确的 协作关系的建立； 领导：指导、协调、激励，致力于 积极性的调动和方向的把握； 控制：检查和监督，着力于纠偏。
九、管理的实质
管理的实质 人们为了有效地实现目标而采用的一种手段 管理是一种手段
管理不是目的 不能为了管理而管理
管理效果取决于管理者水平
十、卓越管理的特征
未上轨道的管理
艺术 混乱、随意性大 不确定、计划性差 神奇、人为性强 片面
卓越的管理
科学（系统） 稳定、变动性小 可掌握 平庸、制度化 全面
第 2 节 管理者的分类与角色
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来 处理？
二、管理者的技能
技术技能：特定专业领域的知识及其能力 人际技能：沟通、激励、引导、鼓舞能力 概念技能：复杂事物的洞察、分析、判断、抽 象和概括的能力
管理阶层与各技能重要性分布
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
概念性技能 人际关系技能 技术性技能
管理者是组织的一种角色。 管理者的管理对象是组织。
【思考】组织是什么？我们为什么要建立各类 组织？
二、组织的含义
定义：由复数的人所组成的、具有明确目的和系统性结 构的社会实体。 功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实 现或难以有效实现的目标——组织是个体利益共同体。 特征： 有目的任务——组织目标 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个系统化的结构——组织结构 运作方法：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作， 形成集团力量。
五、衡量管理工作好坏的标准
有效的管理 条件：资源有限 目的：满足需求
效率：投入产出比
怎么做 以比较经济的方法
效益：目标达成度
做什么 做有助于目标实现的事
有效的管理：做好对的事
六、管理的目标：效益效率兼顾 管理的目标：
讲求效率而不讲究效益——碌碌无为 讲究效益而不讲究效率——得不偿失 好的管理在于把对的事情做得更好；效率与效益 相比较，效益优先。 不仅要是非判断准确，还要注重方式方法。
第 4 节 企业与企业管理
一、企业与企业职能
企业定义：依法设立的从事营利性商品生产、流通或 服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织 三大职能——运营、财务、营销 主要特征 （1）合法性 （2）社会性 （3）经济性 （4）独立性
二、企业制度
企业制度 （1）个人业主制企业：单个投资者、自然人、无 限清偿 （2）合伙制企业：两个或两个以上、自然人、连 带清偿 （3）公司制企业：两个或两个以上、法人、出资 额清偿 委托——代理关系：现代企业制度（股东、董事会、 经理；资本所有权、经营决策权、日常管理权）、激 励与约束
中层管理者的任务
建立工作团队，明确人员分工； 规范工作程序，建立管理标准； 加强计划管理，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力。
基层管理者的任务
建立工作关系——明确下属任务 制定作业方法——岗位工作标准 进行工作指导——加强巡视培训 实施工作改善——不断创新发展
管理者错位
思考：当你认为上级指示不正确时，怎么办？
管理阶层与各职能时间/重要性分布图
中层管理者
控制 13% 领导 36%
组织 24%
高层管理者
控制 14% 计划 28%
基层管理者
控制 10% 计划 15%
计划 18%
领导 22% 组织 36%
组织 33%
领导 51%
高层管理者的任务
建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。
2、信息方面的角色
监听者：寻求和获得各种特定信息，以便透彻地了 解组织内部和外部信息的神经中枢（阅读期刊和报 告，保持私人接触）； 传播者：将信息传递给组织的其他成员（传达信息， 举行信息交流会）； 发言人：向外界发布有关组织的信息（举行董事会 议，向媒体发布信息）
3、决策方面的角色
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方 案”以发起变革，监督某些方案的策划（制定战略， 检查会议决议执行情况，开发新项目）； 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动（危机处理）； 资源分配者：负责分配组织的各种资源（调度、询 问、授权、预算，安排下级的工作）； 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表（参与工 会进行合同谈判）。
三、管理者的角色
1、人际关系方面的角色
挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的 或社会性的例行义务(迎接来访者，签署法律文件)； 领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培 训和交往的职责； 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络， 向人们提供恩惠和信息(发感谢信，从事外部委员 会工作)
参考书目
斯蒂芬.罗宾斯，《管理学》，人民大学出版社 哈罗德.孔茨，《管理学》，经济科学出版社 《管理过程－概念、行为和实践》，《组织与 管理－系统方法与权变方法》，中国社会科学 出版社（国外经济管理名著译丛） 赫伯特.西蒙，《管理行为》，机械工业出版社 明茨博格，《经理的职能》