QC[问题解决型与课题达成型]

Qc活动讲义一 QC小组基础知识：1.1 QC小组分类：按QC小组活动课题特点划分：a）课题达成型——创新型QC小组b）课题解决型——问题解决型QC小组注：问题解决型QC小组分四类：1、现场型2、服务型3、攻关型4、管理型。

1.1.1 创新型QC小组主要用于开发、研制设计等企业，开展QC小组活动，按问题解决型的程序非常勉强，甚至很不顺，现状不清，数据少，难究原因，需运用已有的知识、技术、创造性思维，运用高度想象力，提出各种设想途径，探索未知实现预想的目标。

沿用“问题解决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其提供有益帮助，顺利开展QC小组活动。

1.1.2 问题解决型QC小组实践中大多为现场、服务、攻关型的现场解决型，真正意义的管理型，新产品、新技术、新材料、新方法等课题很少见。

企业一线职工参加活动的多。

（1）现场型QC小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在生产现场，小课题，难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。

（2）服务型QC小组：指企业非基本生产劳动的职工组成，以及服务业、旅游业等推动服务工作的标准、程序、科学化、提高服务质量与经济社会效益为目的，活动范围主要在服务现场，课题小，改善身边存在的问题，时间短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。

（3）攻关型QC小组：领导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技术关键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。

这类小组比重大，主要与我国三结合技术攻关传统有关。

（4）管理型QC小组：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的，课题大小悬殊，难度、效果亦悬殊。

1.2 “创新型”与“问题解决型”课题的区别与联系“创新型”与“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进，提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因，为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用的工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主“创新型”与“问题解决型”课题的联系：各个QC小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，但管理技术是共同的。

ＡＭ
ＰＭ
17
9
25
不良合计
小计
合计
26
34
70
10
27
54
109
28
179 179
179
在计算栏作出后，易于计算的小计、 合计等等。
1．３ ＱＣ七大工具
排列图
特点
１．能一眼就能看出哪个项目最大。 ２．知道各项所占有比例。 ３．能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下一步该改善什么。
标题
切勿忘记写标题
痕 口 裂 巢 纹 它 检查数：１０００个
对策后
实施对策①
不
不 1.2
实施对策②
合
合 1.0
格
格
实施对策③
率
率 0.8
％
％ 0.6
0.4
目标
0.2
目标
0.0
7月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月
1．２ 问题解决型的程序
程序1
选定主题
程序2 掌握现状和设定目标
在日常工作里反映对策后取得效果的项目 并稳定地维持其效果
评
重紧 要急 度度
经 济 性
全 体 人 员
是 否 能 参 加
是 否 能
自 行 解 决
是 否 能 在
期 间 内 解 决
评 价 总 分
价 分 的 图 表 化
A
◎ ○ △ ○ △ △ 14
B
○ ◎ △ ◎ ○ ○ 20
C
◎△ ○
△ △ 12
凡例 ◎高
：5分
○中
：3分
△低
：1分
改善的观点
问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑『为什么？』。

38
13 16
NO.1 NO.2 NO.3
各类型用电分布
C设备 D设备 A设 B设备 其它 其它 警徽偏 备
50, 10% 80, 16%
320, 64%
30, 6%
问题解决型QC逻辑关系解析
原因分析
要因确认
对策制定与实施
要因1 要因1 要因2 要因3 对策1
要因1
要因1 要因1 要因2 要因3
对策2
展示平台
通过QCC活动，展现多方面的 才能，使自己认识到自身的潜 力，同时也让上级对你更全面 的了解
增强团队意识
通过QCC活动，大家一起工 作，分担任务，互相配合使 彼此之间更加亲密，人际关 系更加和谐
QCC活动过程主要包含哪些
QCC主要活动内容
课题 选定
圈会 组织
成果 总结
发表
解决问 题程序 （QC 十步法 ）
1、选择课题
P
2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
P
2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策表
D C A
5、按对策表实施 6、效果确认 7、标准化 8、总结和今后打算
6、制定对策
D C A
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
小伟系列课程讲义
针对现状调查出的问题症结，应用原因分 析的QC工具，分析原因，找出问题发生的 末端因素（问题根源）
4．原因分析
5．要因确认
通过现场调查等方式，将原因分析出末端 因素进行确认，确认出要因/真因
2015/9/14
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问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定

系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。

系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。

系统图目前在企业界被广泛应用。

系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。

1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。

（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。

见下图:2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。

见下图:二.系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。

系统图一般在以下情况下使用：新产品研制过程中设计质量的展开；1.制订质量保证计划，对质量活动进行展开；2.可当作因果图使用；3.目标、方针、实施事项的展开；4.任何重大问题解决的展开；5.明确部门职能、管理职能；6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

在应用系统图时，应注意的事项：1.下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2.针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。