建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系

试论如何做好集团与子公司之间的人力资源管理工作【摘要】集团与子公司之间的人力资源管理一直是一个重要课题。

本文通过分析集团与子公司人力资源管理的特点和存在的问题，探讨加强该领域管理的重要性。

在提出了有效的人力资源管理策略，并强调了合作与沟通的关键作用。

最后在结论部分对本文进行了总结，展望了未来的研究方向，同时也指出了研究的局限性。

通过本文的研究，可以为集团与子公司之间的人力资源管理提供一定的参考和借鉴，促进企业的人力资源管理水平的提升，实现企业的可持续发展。

【关键词】集团、子公司、人力资源管理、特点、问题、重要性、策略、合作、沟通、结论、展望、局限性。

1. 引言1.1 研究背景在当今全球化、信息化的发展背景下，集团公司作为规模庞大的企业组织形式，在市场竞争中扮演着重要角色。

集团公司通常通过子公司来进行业务延伸和多元化经营，实现资源优化配置和利润最大化。

人力资源作为企业的核心资产，对于集团公司与子公司的持续发展至关重要。

在集团与子公司之间存在着不同规模、文化背景、管理方式等方面的差异，导致人力资源管理面临诸多挑challenges 。

如何有效地进行集团与子公司之间的人力资源管理，成为当前企业管理者亟需解决的问题。

本研究将重点探讨集团与子公司之间人力资源管理的特点、存在的问题以及加强管理的重要性，旨在为企业提供实用的管理策略和方法，促进企业持续发展。

1.2 研究意义集团与子公司之间的人力资源管理关系紧密相连，对于整个企业的发展具有重要意义。

正确处理集团与子公司人力资源管理关系，可以有效提升整体人力资源管理水平，促进组织协同作战，实现产业链的优化整合。

优质的集团与子公司人力资源管理工作也可以增强员工的归属感和忠诚度，提升员工的工作积极性和创造力，从而推动企业不断发展壮大。

在当今激烈的市场竞争环境下，集团与子公司之间的协同作战日益凸显重要性。

良好的人力资源管理可以有效降低人力资源成本，提升人力资本的价值；可以提高单位人力生产率，增加企业经营效益；可以提升员工的职业素质和综合素养，为企业培养更多的管理人才和技术专才，解决员工流失的问题。

第一章企业核心能力与人力资源管理【本章要点】通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:什么是企业的核心能力?核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系?识别企业核心能力要素的标准是什么?企业核心能力的来源是什么?什么是人力资源,人力资源具有哪些特征?什么是企业人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支持企业的可持续成长与发展的?人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色?企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门主要承担什么样的职责?作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备何种素质?关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论?当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?人力资源管理在2人力资源管理概论【开篇案例】科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。

该公司主要从事网络技术方面的软件开发,其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。

该公司成立于1998年,五年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。

但另一方面,随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张,企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。

企业要进一步做大,必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内部的业务和管理骨干,并加强管理的规范化。

但现状则是,虽然企业业绩斐然,为员工提供的待遇也很不错,但却始终无法强有力地吸引一流的人才。

恰恰相反的是,人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出,并且严重束缚了公司的发展。

面对这样的形势,公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。

于是,公司在聘请的外部专家顾问的帮助下,建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。

为了建立这一套人力资源管理制度,公司调动了多方面的力量,耗费了不少的财力、人力和物力。

三体系一体化管理体系的简介1、基本概念“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”等）就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。

通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。

“一体化审核”则是指认证机构在同一时间，用同一审核组，按同一审核计划，对同一组织已整合运行的两个或两个以上管理体系进行审核。

一体化审核适用于多种情况，有许多种组合的方式，比如：ISO9001与HACCP的整合、ISO9001与ISO14001/OHSMS18001整合、TL9000与ISO14001的整合等等。

一般认为，无论被审核方的管理体系是整合的一体化体系，还是分立的几个体系，凡是由同一审核主体将被审核方管理体系作为一个整体并同时依据相关的审核准则（包括各认证标准）进行的一次性审核，都属于一体化审核的范畴。

按照这种界定原则，由同一审核组在一次审核中通过其内部的分组分别承担不同标准的审核，不能称之为一体化审核，只是属于一种"联合审核"。

2、一体化管理体系的背景自1996年以来，综合管理体系（IMS）一词在各种管理类文章中被越来越多的引用，如TranmerJ的《解决一体化管理体系中存在的问题》和Wilkinson《质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系：几个关键问题的考查》等。

这些文章从不同的方面对一体化管理体系的现状及发展进行了细致的描述。

企业的经营活动涉及质量管理、人力资源管理、环境的管理、职业安全卫生的管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。

如果企业因为社会潮流和客户要求，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，不仅贯标的实际效果可能被忽视，而且也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。

第1篇尊敬的[上级单位/部门名称]领导：您好！为了进一步优化管理流程，提高工作效率，降低运营成本，提升企业竞争力，我单位拟开展一体化管理工作。

在此，特向贵单位提交一体化管理申请书，恳请批准。

一、申请背景随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。

为了适应市场变化，提高企业核心竞争力，我单位决定开展一体化管理工作。

一体化管理是指将企业内部各个部门、各个环节有机地结合起来，实现信息共享、资源整合、流程优化，从而提高管理效率，降低运营成本。

二、申请目的1. 提高管理效率：通过一体化管理，实现信息共享，减少沟通成本，提高决策效率。

2. 降低运营成本：通过资源整合，优化资源配置，降低运营成本。

3. 提升企业竞争力：通过流程优化，提高产品质量，缩短交货周期，增强客户满意度。

4. 优化组织结构：调整内部组织架构，提高团队协作能力，激发员工潜能。

三、一体化管理实施方案1. 组织架构调整（1）成立一体化管理领导小组，负责整体规划、协调和推进一体化管理工作。

（2）设立专项工作组，负责具体实施和监督一体化管理工作。

2. 信息共享平台建设（1）搭建统一的信息共享平台，实现数据实时更新和共享。

（2）制定信息共享制度，明确各部门、各环节的信息共享责任。

3. 流程优化与再造（1）梳理现有业务流程，找出瓶颈环节，进行优化和再造。

（2）制定标准化流程，提高工作效率，降低错误率。

4. 资源整合与优化配置（1）对各部门资源进行全面梳理，实现资源共享。

（2）制定资源优化配置方案，提高资源利用率。

5. 员工培训与激励机制（1）开展一体化管理培训，提高员工对一体化管理的认识和理解。

（2）建立激励机制，鼓励员工积极参与一体化管理工作。

四、实施进度安排1. 第一阶段（[时间]）：成立领导小组和专项工作组，制定一体化管理实施方案。

2. 第二阶段（[时间]）：搭建信息共享平台，开展信息共享培训。

3. 第三阶段（[时间]）：进行流程优化与再造，制定标准化流程。

构建企业甲乙双方一体化管理模式的探索与实践作者：王志华来源：《今日财富》2020年第12期在甲方乙方推行一体化管理，按照“管理一体、权责统一、责任共担”的原则，通过班子共建、决策共议、队伍共管、和谐共建措施，搭建合作共赢平台，最大限度地整合人力资源，提升管理效能。

所谓一体化管理，就是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，给企业管理带来积极成效，提高管理效率。

近年来，积极探索甲乙双方一体化管理模式，试点推行一体化管理，对主体和业务外包单位组织、人才、信息、文化等资源进行整合，不断开创各项工作的新局面。

一、推行一体化管理的原因分析（一）组织管理体系松散。

甲方负责主体装置生产，乙方承担辅助巡线、装车等工作。

起初，乙方仅负责8小时以外职工队伍管理，8小时以内生产及人员安全全部由甲方负责，造成了双方所承担的义务和责任不对等。

乙方在经济利益不受损失的情况下，本着多一事不如少一事的思想，主动放权推责，把包袱甩给甲方，从而形成了你管你的、我干我的“两张皮”现象。

（二）重大决策分歧较大。

在选用班组长以上骨干、人员调整、以及年度评先等工作中，乙方疏于现场管理，对现场人员的德、能、勤、绩存在片面认识，所选用和推荐人员与甲方的要求存在偏差，达不到优中选优、优选人才的效果，有失公平、公开、公正性。

（三）考核管理流于形式。

甲方在岗位开展“三基”建设、劳动竞赛等活动，乙方对考核反馈结果往往只是象征性兑现或视而不见，降低了考核管理力度和职工参与劳动竞赛热情。

（四）活动组织协调不力。

甲乙双方单位与单位、职工与职工之间仅为工作上的关系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平台，职工缺乏归属感。

二、实施“四位一体”一体化管理的举措甲方与乙方以一体化管理为平台，构建“班子共建、队伍共管、决策共议、和谐共建”管理新格局，进一步把优化企业管理优势转化为企业发展的驱动力。

（一）班子共建，形成目标相向的火车头。

甲乙方提出“集约利用、同抓共管”的要求后，甲方与乙方率先在公司内试点推行一体化管理，积极探索管理经验。

人力资源管理纲要2.0人力资源管理纲要是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和持续竞争力至关重要。

本文将详细讨论人力资源管理的纲要2.0，旨在解释其概念、内容、目标以及在企业中的应用。

人力资源管理纲要2.0是指一种全新的人力资源管理理念和方法，强调员工的主动性和自主性，注重个性化发展与企业目标的统一。

纲要2.0将以中括号内的内容为主题进行以下介绍。

一、概念解释[人力资源管理纲要2.0]是基于传统人力资源管理纲要的升级版，旨在推动企业的发展与创新，并提升员工的工作满意度和绩效表现。

该纲要强调灵活性、可持续发展和个性化发展，对人力资源管理的全过程进行规范和优化。

二、内容分析纲要2.0的内容包括但不限于以下几个方面：1. 人才招聘与选择：加强对人才的筛选和选拔过程，注重综合能力的评估，使企业能够选择到更适合岗位要求和企业文化的人才，形成人才梯队。

2. 培训与发展：注重培训与发展的个性化需求，根据员工的岗位要求和发展需求提供定制化的培训方案，提升员工的工作技能和专业能力，使其能够适应企业变革和发展的需求。

3. 绩效管理：建立完善的绩效管理体系，将绩效评估与奖励机制相结合，鼓励员工持续提升绩效表现，激发员工的工作激情和积极性。

4. 薪酬福利管理：设计合理的薪酬福利体系，既能激励员工的工作表现，又能吸引和留住优秀人才，实现企业和员工的共赢。

5. 员工关系管理：注重员工的参与和沟通，建立良好的员工关系，营造和谐的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。

三、目标和意义人力资源管理纲要2.0的目标是构建一个高效、创新和活力的人力资源管理体系，为企业的可持续发展提供有力支持。

其意义主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作满意度：通过注重个性化的发展和关怀，让员工感受到企业对其价值的重视，从而提高其工作满意度和忠诚度。

2. 激发员工的潜力：纲要2.0强调员工的主动性和自主性，通过培训和发展等手段激发员工的潜力，促使其持续学习、积累经验和提升能力。

一、前言为提高企业经营管理人才的综合素质和业务能力，加强企业核心竞争力，促进企业持续健康发展，特制定本工作计划。

二、工作目标1. 提升经营管理人才的综合素质，培养一批具有战略眼光、创新精神和实战能力的高素质经营管理人才。

2. 增强企业内部人才培养和引进机制，优化人才队伍结构，提高企业整体经营管理水平。

3. 提高企业经济效益，确保企业可持续发展。

三、工作内容1. 人才培养（1）开展经营管理人才培训，包括企业战略规划、市场营销、财务管理、人力资源管理等方面。

（2）邀请国内外知名专家学者、行业领军人物为企业经营管理人才授课，提高培训质量。

（3）组织经营管理人才参加各类专业认证考试，提升个人职业素养。

2. 人才引进（1）制定人才引进政策，吸引高层次经营管理人才加入企业。

（2）与高校、科研机构合作，开展产学研一体化人才培养。

（3）拓宽人才引进渠道，从国内外优秀企业、高校、科研机构引进优秀经营管理人才。

3. 人才激励机制（1）建立健全薪酬福利体系，激发员工积极性。

（2）设立优秀经营管理人才奖励基金，对在经营管理工作中表现突出的个人给予奖励。

（3）搭建员工晋升通道，为优秀经营管理人才提供广阔的发展空间。

4. 人才梯队建设（1）加强后备人才培养，建立经营管理人才梯队。

（2）开展导师制，为后备人才培养提供有力支持。

（3）优化人才队伍结构，提高企业整体经营管理水平。

四、工作措施1. 制定详细的人才培养计划，明确培训内容、时间、地点和师资力量。

2. 建立人才引进绿色通道，简化引进手续，提高引进效率。

3. 加强与高校、科研机构的合作，共同开展人才培养和科研项目。

4. 建立健全人才考核评价体系，定期对经营管理人才进行评估，确保人才培养质量。

5. 加强企业内部宣传，提高员工对人才工作的认识和重视程度。

五、工作进度1. 第一季度：完成人才培养计划制定，启动经营管理人才培训。

2. 第二季度：完成人才引进工作，优化人才队伍结构。

hrbp管理体系摘要：1.HRBP 管理体系的概念和背景2.HRBP 管理体系的核心要素3.HRBP 管理体系的实施步骤4.HRBP 管理体系的优势和挑战5.HRBP 管理体系的案例分析正文：一、HRBP 管理体系的概念和背景HRBP（Human Resources Business Partner）管理体系，即人力资源业务伙伴管理体系，是一种将人力资源管理与企业业务战略紧密结合的管理模式。

这种模式源于20 世纪90 年代，随着全球经济一体化和企业竞争的加剧，企业对人力资源管理的要求越来越高，HRBP 管理体系应运而生。

它强调人力资源管理要从战略层面出发，以业务为导向，提升企业竞争力。

二、HRBP 管理体系的核心要素1.战略性：HRBP 管理体系要求人力资源管理必须紧密结合企业战略，确保人力资源的规划、配置和开发等活动与企业战略目标保持一致。

2.业务导向：HRBP 管理体系强调人力资源管理要关注企业内部各个业务领域的需求，以满足业务发展对人力资源的需求。

3.伙伴关系：HRBP 管理体系提倡人力资源部门与其他部门建立伙伴关系，共同参与企业决策，提升企业整体运营效率。

4.持续改进：HRBP 管理体系要求企业持续优化人力资源管理流程，提升管理水平，以应对外部环境的变化。

三、HRBP 管理体系的实施步骤1.战略规划：明确企业战略目标，制定相应的人力资源战略规划。

2.组织架构调整：优化人力资源组织架构，确保人力资源管理与业务紧密结合。

3.流程再造：优化人力资源管理流程，提升管理效率。

4.能力建设：提升员工能力，满足企业战略需求。

5.持续改进：定期评估人力资源管理体系运行情况，发现问题并进行改进。

四、HRBP 管理体系的优势和挑战1.优势：提高企业战略执行力、提升人力资源管理效率、增强企业竞争力、促进员工成长等。

2.挑战：实施过程中可能遇到的问题包括组织变革阻力、管理模式转变、资源投入等。

五、HRBP 管理体系的案例分析某知名跨国公司采用HRBP 管理体系后，实现了人力资源管理与企业战略的紧密结合，提升了员工满意度和组织绩效，为企业的持续发展奠定了坚实基础。

三横三纵运营管理体系三横三纵运营管理体系是一种较为成熟的企业运营管理模式，通常包括供应链管理、人力资源管理、财务管理三横线，以及市场营销、产品研发、生产运营三纵线。

这种管理体系以横向协同与纵向一体化为目标，通过有效地整合资源和优化流程，提高企业的生产效率和经济效益。

供应链管理是三横线运营管理体系中的一项重要内容，它着重解决产品供应链中的各个环节之间的协同与配合问题。

首先，供应链管理需要建立一个高效的供应链网络，包括供应商、生产商和分销商之间的合作关系，以确保物料的稳定供应和产品的及时交付。

其次，通过建立一套完善的供应链管理工具，提高供应链各个环节的运作效率，减少库存和交通费用，提高供应链整体的运营成本效益。

最后，利用信息技术手段，实现供应链管理的信息化和数字化，提高供应链管理的智能化水平。

人力资源管理是三横线运营管理体系中的另一项重要内容，它注重解决企业内部人力资源的合理配置和充分发挥的问题。

在人力资源管理中，企业需要通过招聘、培训、激励等手段，吸引、发展和留住优秀的人才，确保企业具备强大的核心竞争力。

此外，人力资源管理还涉及到员工绩效考核、薪酬福利管理等方面，以提高员工的工作动力和满意度，并保持组织的稳定和持续发展。

财务管理是三横线运营管理体系中的另一项重要内容，它主要涉及到企业财务资源的有效调配和监控。

在财务管理中，企业需要制定财务目标，制定预算和资金计划，以确保企业的财务状况良好。

此外，财务管理还需要建立健全的财务制度和内部控制机制，预防和发现财务风险，并及时采取相应的措施加以应对。

同时，利用财务数据和财务报表，对企业的经营状况和财务绩效进行评估和分析，为企业的决策提供依据。

市场营销是三纵线运营管理体系中的一项重要内容，它着重解决企业产品在市场上的推广与销售问题。

在市场营销中，企业需要准确把握市场需求，确定产品定位和目标客户群体，并以此为基础制定市场推广和销售策略。

此外，市场营销还需要建立一套完善的市场信息系统，收集、分析和利用市场信息，为企业的战略决策提供可靠的依据。

名词解释战略性人力资源管理概念介绍战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是指企业在制定和执行人力资源战略时，将人力资源视为实现企业战略目标的重要驱动力量，通过科学的策略性方法来管理和开发人力资源。

特点与优势•长远性：战略性人力资源管理注重长期规划和持续发展，将人力资源管理与公司战略和目标紧密结合，使人力资源管理具有可持续性和战略性。

•综合性：战略性人力资源管理将人力资源管理与组织的其他功能紧密结合，充分发挥人力资源对组织绩效和竞争优势的影响。

•一体化：战略性人力资源管理将各个子系统整合起来，包括人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、福利管理等，形成一体化的人力资源管理体系。

•适应性：战略性人力资源管理能够根据企业的变化及外部环境的变化进行灵活调整，确保人力资源管理的有效性和适应性。

实施步骤1.确立企业战略目标：明确企业的发展方向、目标和战略，为人力资源管理提供指导和支持。

2.进行人力资源规划：分析企业现有人力资源现状和未来需求，制定人力资源规划，为企业发展提供合适的人力资源保障。

3.招聘和筛选人才：根据企业的战略需求，制定招聘计划，招聘和筛选符合企业战略和文化的人才。

4.培训与发展：为员工提供持续的培训和发展机会，提高员工的能力和素质，以适应企业战略的要求。

5.绩效管理：建立科学的绩效评估体系，评估员工的工作表现，有效调动员工的积极性和激励员工的持续发展。

6.设计薪酬和福利体系：根据企业战略和市场情况，设计合理的薪酬和福利体系，吸引和留住优秀的人才。

7.人力资源信息管理：建立完善的员工信息管理系统，实时了解员工的情况，为战略决策提供基础数据。

成功案例国内外很多企业都取得了通过战略性人力资源管理获得成功的案例。

例如，谷歌凭借其创新的人力资源管理策略，吸引了全球顶尖的人才，成为全球最具竞争力和创新力的企业之一。

另一方面，中国的华为公司通过实施战略性人力资源管理，不断培养和选拔优秀人才，成功跨入全球信息通信领域的前列。

XXXX企业一体化管理体系颁布令xxxx全体人员：《一体化管理体系》是xxxx的法规性文件，是指导公司建立、实施和改进标准化管理的纲领和行动准则，实施一体化管理旨在指导公司全体人员规范化实施管理和工作，提高全员工作效率，协调全员工作关系，改善全员工作方法，不断提升全员工作能力，增加顾客满意，提高会馆和全员经济效益。

本体系根据会馆发展现状会进行相应的调整。

本体系适用于公司全体人员，公司全体人员必须严格遵照执行。

本体系自签发之日起生效并颁布实施。

青岛xxxxxxxx有限公司签发日期：2011年6月7日任命书xxxx全体员工：为加强对公司一体化管理体系运作的监督与指导，特指定xxxx人事行政部负责人为我公司《一体化管理体系》的管理代表。

其职责是：1、确保一体化管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；2、向总经理报告一体化管理体系的业绩和任何改进的需求；3、确保在整个公司内提高满足客户需求的意识；4、代表公司就一体化管理体系有关事宜对外联络。

公司名称：青岛xxxxxxxx有限公司总经理：杨昆日期：一体化目标xxxx全体员工：为贯彻落实公司一体化管理体系的各项要求，实现社会利益，员工利益，顾客利益，公司利益的公司文化理念，特制定公司及各部门的质量目标、服务目标、职业健康安全目标，做为衡量各项工作结果的依据。

希望每一位员工能以完成各项目标为已任，推动公司发展，树立公司形象，增强集体荣誉感，实现公司的社会责任。

质量目标公司：员工满意率100%，顾客满意率100%；合作伙伴满意率100%厨房部：菜品满意率不低于95%，非正常原因退菜率达到0%；前厅部：客户满意率达到95%信息传递及时率100%，资产保存率100%销售部：投诉回访率100%；VIP客户满意率达95%物业安保：突发事件处置率100%设备维护保养计划执行率100%维修及时率100%、返修率不高于1%责任内消防设施完好率100%财务部：经营核算准确率100%，资金安全率100%，资产保存率100%公司应收应付准确率100%采购部：原材物料采购及时率达100%，原材料质优价廉标准达100%人事行政部：人员在岗率≥85%监督一体化管理体系实施100%策划部：营销活动提升经济效益达到20%营销活动提升品牌效应达到100%剧社：节目新颖率不断提升，培养各类新生力量节约目标公司：节约能源，降低成本，合理聘用人力资源厨房部：节约水、电、气，合理应用原材物料前厅部：节约用水、用电，合理配置人力资源，低值易耗品的合理用量。

机械公司组织机构图
管理组织职权系统图
管理与组织机构职责
一、总则
1. 各部门及人员原则上按直线职权逐级命令或逐级报告。

2. 部门及人员之间横向协调按《管理组织机构的基本原则》条款解决。

3. 按职权直线制原则由上级对下级进行工作设计、授权等，下级对直接上级进行述职报告。

4. 职能分工可根据公司的发展要求及组织的变动作相应的局部修正。

5. 经营领导层为公司决策层，公司各职能部门为公司管理层，项目经理部为生产经营层。

公司管理层及生产经营层不能对职能分工作实质性的修改，如在贯彻中有不同意见，须提出修改议案，提交决策层同意后，方可修改落实。

6. 职能分工的目的是既能各负其责，发挥个人的能动性，又能通力合作，完成公司的统一目标。

经营领导层
经理
副经理
主任工程师
经理助理
党委副书记
工程管理部
经营开发部
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18
19
20。

集约型一体化管理体系架构7.6.1 总则7.6.2 监视和测量设备的控制测量设备的控制是测量管理体系的核心内容。

7.6.3 测量过程的控制测量管理体系的核心内容。

7.7 环境、职业健康安全活动运行控制将环境、职业健康安全管理体系标准对运行控制的要求合并在一个大过程之中。

7.7.1 环境运行控制阐明环境运行控制的要求。

7.7.2 职业健康安全活动运行控制阐明职业健康安全活动运行控制的要求。

7.7.3 隐患治理（包括管理方案）隐患治理是安全管理的一个重要方式，在Q/SHS0001.1-2001和AQ3013-2008有明确要求。

管理方案是环境和职业健康安全的共同要求，可以合并在一起表述。

7.8 变更管理变更管理是安全管理的一个重要方式，在Q/SHS0001.1-2001和AQ3013-2008有明确要求。

在新版职业健康安全管理体系标准中，也将对变更管理进行规范。

7.9 应急准备和响应共性要求。

包括所有的应急管理的内容和要求。

7.10 合同管理及法律风险防范合同管理是实现过程的一个组成部分，阐明合同管理的要求及与法律风险防范的关系。

法律风险防范的要求也可在5.2.3中表述。

7.11 内部治安保卫实际工作不可缺少的部分。

也可列入到6.4工作环境之中表述。

8 测量、分析和改进共性要求。

8.1 总则测量、分析和改进的总要求和总策划。

8.2 监视和测量8.2.1 顾客和其他相关方满意其他相关方满意是实际工作的一部分。

8.2.2 内部审核共性要求。

覆盖全部活动，由内审员实施的有计划的检查。

8.2.3 过程的监视和测量包括各类日常的自查、专业检查、综合检查以及审计、监察工作的要求。

8.2.4 产品的监视和测量质量管理体系的要求。

8.2.5 HSE绩效的监视和测量环境、职业健康安全绩效单独列出。

8.2.6 合规性评价将合规性的评价要求，从环境管理扩展到公司全部的活动过程。

构成法律风险防范的重要一环。

8.3 不合格品与不符合控制8.3.1 不合格品控制控制企业的有形产品中的不合格，以满足质量管理体系认证的要求。

一体化管理体系实践及探索已经建立了质量、环境、职业健康安全管理体系（或者只有单一体系）组织，随着企业发展如何融合其它管理体系和方法（诸如内控体系、食品安全管理体系、信息安全体系以及精益生产、六西格玛、可靠性设计等方法），系统管理组织，取得卓越经营成果，是摆在每个经营者面前严峻课题。

本文通过某某公司导入卓越绩效模式，建立一体化管理体系（全业务经营体系）实践探索，提出了一套电信运营商实施重组后企业管理模式，对追求卓越，试图建立一体化管理体系组织是一种借鉴。

1.梳理战略，明确战略目标对于进入到全球经济框架下组织而言：“只有战略没有策略、胜利遥遥无期，只有策略、没有战略失败就在眼前。

”为此面对复杂多变内外部环境，及时进行战略调整和重新定位是组织成功所必需。

电信行业重组为三大运营商后，都面临着文化、人员、资源、技术、流程、市场、产品、服务等融合，谁能快速完成整合、有效运行，谁就能取得市场上竞争优势。

1.1战略分析2009年底我们进入联通集团一个副省级公司，开始了管理整合实践探索。

首先我们进行公司战略梳理，收集了影响公司发展九个方面关键因素（如：顾客和市场需求、竞争环境、资源状况、品牌能力、经济、社会、道德和法律法规潜在风险、影响产品、服务及运营方式创新和变化、可持续发展要求等），运用SWOT(优势、弱势、机会和挑战)、KSF（关键成功因素）、CBI（主要障碍性因素）等战略工具，进行了系统分析，确定了战略定位和战略时间表。

中国电信业——进入“三足鼎立”全业务时代国内电信行业环境扫描业务生命周期分析固话业务3G 与处于其他生命周期的产继续巩固市场按照“内容加快发展，尽快进入衰退成熟成长导入阶段无线市话等2G 移动业务宽带业务业务；融合业务；信息化业务；创新型业务代表产品品捆绑，延缓衰退地位，与处于其他生命周期的产品捆绑，延长收获期+应用+接入+服务”的模式强力发展以宽带为代表的战略型业务，全面实现跨越式发展成长阶段管理重点收入XXL 联通SWOT 分析1111、固话业务保有率下降，移动替代固话进一步加速，不断增加的新业务对传统固话业务的分流越来越严重；2、三网融合进程加快，电力，广电以及MSN 等经营商成为新的竞争对手，电信市场竞争将更加激烈；3、重组后的沈阳电信市场的竞争将日益激烈；4、消费者的维权意识增强，价格敏感度增强，需求变化加快；5、传统的经营模式、业务种类、服务方式、营销手段等已不适应信息化丰富多彩的需求；6、企业转型对现有的基础资源和人员能力、人才结构、经营管理提出了更高的要求和挑战；7、企业重组将带来企业文化融合、组织架构调整等不确定性因素；8、国资委开始推行EVA 考核，公司的经营压力进一步加大。

管理科夯基垒台守正创新做好新公司人力资源管理工作◎步衍溯创业维艰，征途漫漫。

人力资源管理的最佳搭建时期正是企业建立初期，它从一开始就伴随企业共同成长和发展，目的是让企业能够长期处于健康状态，持续壮大，稳健发展。

那么，新公司具体如何做好人力资源管理工作，至关重要。

一、人力资源管理的重要意义综合国力竞争说到底是人才的竞争，企业的竞争更是需要人才作为引领和支撑。

习近平总书记提出了加快建设世界重要人才中心和创新高地的战略目标，擘画了新时代人才工作的宏伟蓝图，作出了三步走的战略安排，为人才事业发展指明了前进方向。

习近平总书记在讲话中首次提出打造“国家战略人才力量”，这是实现高水平科技自立自强的重大部署。

科技型新公司更要把“国家战略人才力量”作为“国之重器”来抓，进一步发挥我们的科技优势，深耕技术创新领域，提升以技术创新为核心的人才竞争力，加大产学研联合攻关，充分发挥技术引领和支撑作用，着力打造战略科技人才和创新团队。

从国际形势来看，环境风云诡谲，为在新一轮全球产业结构调整中抢占制高点，许多国家都大力引进开发高端人才、增强核心领域创新能力，各国对人才资源的争夺日益激烈并趋于白热化。

中美贸易战、疫情常态化加剧了对人才流动的影响，对于新公司引进高端人才带来了一定影响，对人力资源管理的需要显得尤为迫切。

从国内形势来看，在新发展格局下，知识创造和技术创新进程不断加快，新的科技革命和产业变革呈现加速态势，人才成为更为紧缺的资源。

经过经济社会这些年的发展，更多领域都产生了巨头甚至寡头公司，在人才的引进、培养、激励方面较为成熟。

对于新公司来说，没有较高的品牌知名度，没有雄厚的资本作支撑，吸引人才的压力尤为突出。

从企业发展来看，新公司一般处于市场化程度非常高的行业领域，甚至和很多央企、地方国企、大型民企等去竞争，市场竞争进入“红海”，人才竞争也日益激烈。

竞争对手们纷纷制定人才政策，挖掘人才资源，给新公司的压力会更大，新公司更要认清形势，在战略性人才队伍建设和战略性人力资源管理上下功夫，像业务发展一样“策划、投资、建设、经营”各领域的专业人才和复合人才，通过统筹谋划、调查研究，大力探索人才发展新路径。

国企整合背景下的人力资源管理探讨摘要:随着国企改革的不断深化,企业之间重组整合不断增多。

企业重组整合有利于提升竞争优势,同时也出现了整合后的诸多问题,影响整合效果，其中人力资源问题就是最主要的方面之一。

本文立足国企整合实际,分析了企业整合中人力资源管理存在的问题、人力资源工作重点和存在的难点问题,并提出了对策建议,为促进企业整合后高质量发展提供了有益借鉴。

关键词:国有企业；整合合并；人力资源；一体化发展机构整合是企业提高整体实力，优化内部资源配置的有效途径。

近几年来，国务院、省级国资委实施国企改制三年行动计划，提出做强做大做优国有企业目标，掀起了各产业内企业集团整合重组热潮。

2022年，湖南省十家国有企业合并重组为五家，并聚焦主责主业对部分集团企业下属子公司进行了股权划转。

由于国有企业体制及自身管理水平的限制，整合重组后的管理控制是否到位决能否没有达到预期的重组目标。

其中国内不缺一些国企合并重组后并没有真正形成一体化管理，甚至出现“集而不团”，造成严重内耗的案例。

企业在整合时大多注重财务结构与规划、整合后的商机与获利，以及对相关法律程序的了解等，却忽略人力资源管理这一重要因素。

事实上，企业整合首先冲击到的就是人力资源管理问题。

据统计，在整合失败的案例中，85％的企业经理承认人力资源能够为企业发展提供源源不断的动力，驱动企业持续前行。

国有企业要想提升自身整体实力，在机构整合后，还应全面深化人力资源管理，采取更有效的措施提高管理效率，推动形成稳固的机构体系，实现企业可持续发展。

1.国企整合过程中存在的人力资源管理问题1.1重资产轻人和企业整合重组尤其是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置问题。

管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。

因而不能对原企业的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的企业发展带来不必要的损失。