企业并购案例分析
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中国小微企业并购案例分析
中国小微企业并购案例分析随着中国经济的不断发展，越来越多的小微企业开始兴起。
然而，这些小微企业常常会面临融资难、扩张困难等问题。
而在这样的情况下，进行并购可能是一种不错的选择。
下面，我们来看看中国一些小微企业的并购案例。
1. 小龙虾行业小龙虾这种美食在近几年持续火爆，因此市场上出现了很多小龙虾品牌。
但是，由于竞争激烈，很多小型龙虾品牌开始面临困境。
在这样的情况下，一些大型企业就看到了这个商机。
在2019年，连锁企业为一峰收购了上海小型龙虾品牌“小城虾吧”。
通过此次并购，连锁企业不仅得到了新的营收来源，同时也拓展了市场份额。
2. 餐饮行业在中国，餐饮行业是一个比较竞争激烈的行业。
因此，很多小微企业常常面临危机。
2015年，为了进一步扩大规模，成都小蛮腰火锅向包括中信资本、金立投资、昆仑信托在内的多家机构获得融资，这也是中国餐饮行业中获得最多投资的企业之一。
值得一提的是，这家企业的创始人曾经是家住在重庆宜宾的小火锅老板。
通过不断的努力，这家企业发展壮大，如今其市值已经超过40亿元。
3. 常见并购形式在进行并购的时候，通常会采用以下几种形式：（1）现金收购。
这种方式是通过现金购买目标公司的全部或部分股权，使其成为收购方的子公司。
（2）资产收购。
主要是收购目标公司的一部分资产或业务，从而进入目标公司所覆盖的市场。
（3）股份或证券交换。
这种方式是以收购方股份的形式来购买目标公司的股权或证券。
（4）兼并重组。
指的是两家或多家公司合并成为一个公司，从而实现资源优化和协同发展。
4. 总结在中国，小微企业并购越来越成为一种趋势。
通过并购，小微企业可以得到更多的资源，从而进一步发展壮大。
同时，对于大型企业来说，通过并购可以实现扩大市场份额的目的。
当然，在进行并购的时候，也需要根据自身情况选择合适的形式，从而实现最大利益。
企业并购案例分析 (3)(2)
企业并购好处 美的收购库卡事件为国内外媒体广泛、直接提升了美
的在全球市场的影响力，对于美的开发国际市场形成良好 的品牌支撑。 而另一方面，此并购完全契合公司“智能制造”战略。 1、收购短期会影响美的资产负债率,但融资成本较低;收购 估值48倍市盈率,与国内工业机器人标的相比处于合理范围 内。 2、美的与库卡签订《投资协议》:有效期7.5年,保持品牌、 业务、知识产权的独立,并对客户数据进行隔离;我们分析这 将有效保证库卡核心团队的稳定,美的能够通过监事会对库 卡的经营进行持续监督。 3、收购库卡将极大的提升美的“双智”战略的高度:一方面 “库卡+瑞仕格”能够对美的“T+3和大物流”战略起到关 键支撑作用,另一方面美的在中国的资源也将协助库卡拓展 在华业务。
并购结果
美的集团通过本次要约收购获得了 KUKA 总股本 81.04% 的股权，加上之前 股 权 转 让 和 定 向 增 发 获 得 的 KUKA 13.51% 的股权，累计持有 94.55% 股权， 成为KUKA的控股股东。 综 合 计 算 ， 美 的 集 团 是 以 3,706,856,640 欧 元 的 价 格 获 得 了 KUKA 81.04%的股权，每股均价为 115 欧元。
国际机器人联合会（IFR）的数据显示， 目前中国一般工业的机器人渗透率仍然很 低，所以，在一般工业自动化领域，中国 是全球最大的市场。且对于库卡来说，中 国市场一直是库卡的短板，同时也是美的 的长处。除了中国机器人市场整体市场空 间，仅仅是美的自身的机器人需求，对库 卡而言都是一块巨大的蛋糕。 所以，对库卡来说，未来想有更好的发 展，中国一般工业机器人市场的机会不可 错失。这与美的的战略不谋而合。
美的集团股份有限公司 2017 年第一季度报告
企业并购案例分析-奔驰(可打印修改)
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析摘要：改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。
吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
关键词：民营企业；海外并购；融资一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与签约以及整合。
并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。
企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。
吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。
一、吉利并购沃尔沃的过程2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、吉利并购沃尔沃动因分析1）扩大生产经营规模,降低成本费用通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.2）提高市场份额,提升行业战略地位规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。
并购案例分析
三、并购过程
美的电器于2008年2月15日向国联集团递交了《受让要约书》，最 后在国联集团履行一系列评审程序并经过双方深入沟通协商后，最 终确定股份的转让价为1,680,000,000元，溢价25,604,055元。
四、并购动因 一、大做强，实现企业发展的战略目标。2007年美的空调的 销售收入达到240亿，占公司销售收入的70%，而洗衣机的销 售收入却只有17.8亿，同时洗衣机的市场占有率海尔23.4% 小天鹅7.4% 美的荣事达6.5%，海尔第一。美的想要跃居洗衣 机行业的第二，小天鹅是其最好的选择。收购小天鹅可以奠 定美的的白电格局，做大做强洗衣机行业。 其次，强强联合，品牌协同。2007年《中国 500最具价值品 牌》中，小天鹅品牌价值122.89亿元，是中国品牌500强第50 位，家电行业的第8位而美的的品牌价值为378.29亿元，位居 全国最有价值品牌的第七位。二者强强联合，可实现1+1﹥2 的品牌效应。
四、并购成果
在08年4月前，美的白电仅在空调市场较海尔占据优势。但如 今美的系洗衣机、冰箱产能已迅速缩小了与海尔的差距。目前海尔在 内洗衣机、冰箱领域占据绝对优势，而美的除在空调市场明显强外， 冰箱、洗衣机等综合实力亦在行业前三甲之列。整合可使小天鹅 在体制、营销、内部管理等方面的短板可以迅速改善，进入美的3万 多个终端以及海外完整的营销网络。也可使美的在品牌、资产规模等 多方面获利，在业务上弥补短板。整合之后，美的是洗衣机将牢居行 业第二位，而美的系的整合收官也意味着美的将在洗衣机领域向长期 稳坐首位的海尔发起攻势。并购完成后小天鹅在未来的生产经营过程 中，不排除利用美的电器在采购、仓储、运输中的优势，来降低成本， 提升盈利能力。而收购小天鹅，也为美的电器迅速提升它在洗衣机行 业的地位增加了有力的筹码
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
企业并购案例分析
并购效果分析
(一)解决迪斯尼用户群性别失衡的问题 长期以来，迪士尼成为了女孩们的专宠，尤其是"公主系列"更让迪士尼贴上了粉红色的标签。尽管
在家庭市场方面，迪士尼也一直是业界的翘楚，但男孩们的排斥让迪士尼还是非常头疼。 为了避免自己在男孩市场被边缘化，迪士尼一直在努力寻求解决之道，收购漫威就成为了最便捷快
这一并购事件的成功归结于迪斯尼有高品质的品牌价值，迪斯尼的品牌核心归结起来就是： 创新-Innovation:迪士尼一直坚持创新的传统 品质-Quality:迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量
都是必须得以保证的。 共享-Community:对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人
2、纵向并购
纵向并购指与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业 并购过来，以形成纵向生产一体化。纵向并购实质上处于生产同一种产品、不同生产阶段的企业间的并 购，并购双方往往是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，有利于并购后的相 互融合。纵向并购的优点是：能够扩大生产经营规模，节约通用的设备费用等；可以加强生产过程各环 节的配合，有利于协作化生产；可以加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。
而这还只是个开始，加入了迪士尼大家族的漫威以后会不可避免地打上更多迪士尼的烙印。比如， 电影《创•战记》上映后，漫威就专门推出过一组"Tron"专题的特别版漫画，让自家的漫画英雄都穿上了 "Tron"标志性的发光服装。此举自然招到了铁杆漫威迷的不满，但不容置疑的是，这种联动在将来只会 越来越多。
并购成功的产品，或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。 企业通过横向并购可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备使用效率；便于在更大范 围内实现专业分工协作，采用先进技术设备和工艺；便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造； 便于统一销售产品和采购原材料等。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析随着中国经济的崛起和“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始寻找海外投资和并购机会。
其中，美国是中国企业投资和并购的最热门目的地之一。
本文将选取三个中国企业赴美并购案例进行分析，以便更好地了解并购的过程、挑战和前景。
一、海航集团收购美国卡尔森酒店集团海航集团是中国一家大型民营企业，旗下涉及金融、地产、物流、酒店、航空等多个领域。
2016年4月，海航集团以14亿美元的价格成功收购了美国卡尔森酒店集团。
该并购交易拓展了海航在全球酒店业的布局，增强了其在全球旅游领域的竞争力。
在并购过程中，海航集团主要面临以下挑战：1.文化差异。
由于中美文化存在差异，海航集团需要尽快适应卡尔森酒店集团的文化，协调双方相关业务。
2.融资难题。
并购涉及大额资金，海航集团需要寻找合适的融资渠道，缓解融资压力。
3.并购审批。
中美两国在交易审批上存在差异，需要尽早向美国政府提交并购申请，争取尽快获得批准。
二、华为收购3Com案2008年，华为以18.5亿美元的价格收购了美国3Com公司的部分业务。
这一并购使得华为在网络设备和技术方面进一步壮大，加速了华为在全球市场的扩张。
1.技术标准。
美国和中国的技术标准存在差异，因此华为需要在并购前了解3Com公司的技术标准，做好技术整合工作。
2.并购审批。
并购涉及到国家安全等敏感问题，需要受到监管当局的审查和批准。
3.人才引进。
华为需要吸引优秀的3Com员工在并购后继续为华为工作，以保持业务的稳步发展。
三、宝能集团收购美国途家宝能集团是中国知名的房地产和金融企业，2017年以14亿美元收购了美国途家公司。
该并购使得宝能在海外房产租赁市场拥有更大的话语权，加速了其在全球房产市场中的竞争。
1.财务管理。
并购涉及到大量资金，如何管理并获得足够的资金成为了一项重要任务。
宝能需要进行优秀的财务管理以减少风险。
2.品牌整合。
并购涉及到品牌整合，对于途家的品牌宝能集团需要进行理性整合，切实有效地利用好这一品牌价值。
企业并购案例分析范文
企业并购案例分析范文企业并购是指两个或更多单位，实施并购重组后形成新的经济实体，或由投资者投资购买另一个公司的股份，两者分别继续在市场上发挥自身的作用。
近年来，企业并购的频率在不断增加，发挥着重要的作用。
本文试图从企业并购的角度，结合实例进行分析，以期从案例中汲取经验教训，为其他企业进行参考与借鉴。
一、企业并购案例分析1、中粮集团与蒙牛乳业的并购案例：2016年，中粮集团宣布完成与蒙牛乳业的并购。
仅一年时间，中粮集团及其子公司收购了蒙牛乳业控股的股份，控制了蒙牛乳业的整个控股，宣布成功完成的并购案例。
中粮集团与蒙牛乳业的并购，使中粮集团拥有了强大的市场份额，因此，在这次并购案件中，中粮集团获得了巨大的商业好处。
2、腾讯与拼多多的并购案例：2019年，腾讯及其附属公司宣布收购拼多多的部分股份。
在该案件中，腾讯收购了拼多多的18.5%的股份，同时，拼多多也成为了腾讯的战略投资者。
在这次并购案件中，腾讯得到的优势是拥有了拼多多的数据，可以更好的服务于消费者，而拼多多也受益于腾讯的技术、营销和金融服务，从而提高自身的竞争力。
二、企业并购分析1、互补性：企业并购案件中，同行并购是最常见的类型，在这种情况下，被并购方企业和并购发起方企业的产品、服务、技术、资源等非常接近，甚至是完全重合的，此时，两个企业可以通过并购实现对方的资源、技术和市场的互补性，从而形成双赢。
2、规模经济：规模经济是指一家企业通过扩大营业面积或产品线，积累大量客户、数据，从而获得巨大的经济利益。
通过并购，被并购方能够从并购发起方获得更多的客户，这样能够有效提升其规模经济，从而提升整个企业的经济效益。
三、结语企业并购的类型和案件种类繁多，但是重要的是要选择具有互补性或规模经济的被并购企业，这样才能够真正发挥出并购的优势，获得潜在的效益。
另外，还需要从法律、协议、数据等多个层面角度综合考虑，确保并购安全可靠、有利可图，以求兼顾实际利益和合法权益，并维护并购过程正常进行。
企业并购案例分析
企业并购案列分析-----阿里巴巴并购雅虎中国一、引言2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。
根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。
二、并购双方简介（一）阿里巴巴简介阿里巴巴（ ）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。
2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（ ）， 2004年7月，又追加投资 3.5 亿人民币。
截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达 16.5 亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。
2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（ ），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。
（二）雅虎简介雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。
其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。
雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。
雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。
雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
公司并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的加快和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张和优化资源配置的重要手段。
本文将以一家知名企业A公司并购另一家同行业企业B公司的案例为切入点，分析并购过程中的法律问题及应对策略。
二、案例概述A公司是一家成立于20世纪80年代的老牌企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为该领域的领军企业。
B公司成立于20世纪90年代，是一家新兴的电子产品研发企业，具有较强的研发实力和市场潜力。
为了扩大市场份额，提升品牌影响力，A公司决定并购B公司。
三、并购过程中的法律问题1. 尽职调查在并购过程中，尽职调查是至关重要的一环。
A公司对B公司进行了全面的尽职调查，包括财务审计、法律审查、业务评估等方面。
以下是尽职调查过程中发现的主要法律问题：（1）B公司存在一定的财务风险，如应收账款回收困难、存货跌价等。
（2）B公司部分业务存在法律纠纷，如专利侵权、合同纠纷等。
（3）B公司员工劳动关系复杂，部分员工存在未签订劳动合同、社保缴纳不规范等问题。
2. 股权结构在并购过程中，A公司需要关注B公司的股权结构。
以下是股权结构方面可能存在的法律问题：（1）B公司存在多个股东，股权分散，可能导致决策效率低下。
（2）部分股东对公司经营存在重大影响，可能对并购后公司的整合产生不利影响。
（3）部分股东存在潜在的股权纠纷，可能影响并购后的公司稳定性。
3. 合同审查在并购过程中，合同审查是确保交易安全的重要环节。
以下是合同审查过程中可能存在的法律问题：（1）B公司与供应商、客户等签订的合同存在潜在的法律风险，如合同条款不合理、合同期限过长等。
（2）B公司内部管理合同存在漏洞，如劳动合同、保密协议等。
（3）B公司与关联方签订的合同可能存在利益输送，损害公司利益。
4. 员工安置在并购过程中，员工安置是影响并购成功的关键因素。
以下是员工安置方面可能存在的法律问题：（1）B公司员工数量较多，安置难度较大。
企业并购案例分析
企业并购案例分析引言：企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的股权或资产，从而实现业务整合、资源整合以及市场拓展的一种策略。
本文将以某公司并购案例为例，分析企业并购的原因、影响以及成功与失败的要素。
一、案例背景某公司是一家在IT行业有着较为稳固地市场地位的企业，经过多年的发展，公司具备了强大的技术实力和广泛的客户资源。
然而，公司在一些新兴领域和市场上的竞争力相对较弱，为了进一步拓展业务，公司开始考虑通过并购来实现增长。
二、并购的原因1. 市场拓展随着科技的发展，IT行业的竞争越来越激烈。
公司通过并购可以更快速地进入新兴市场，获取更多的用户和客户资源，从而提高市场份额和竞争力。
2. 技术整合在IT行业，技术创新是企业生存和发展的关键。
通过并购，公司可以获得优秀的技术团队或者技术专利，从而提升自身的技术实力，加快产品研发和创新进程。
3. 产能扩展某公司的产能已经接近饱和，为了满足市场需求的增长，公司需要通过并购来扩大产能规模，提高生产效率和运营效益。
三、并购案例分析某公司在国内的新兴市场并没有特别突出的表现，为了加快市场拓展，公司决定并购一家在当地市场上品牌知名度较高的公司。
1. 并购前的情况目标公司是当地的领先企业，拥有庞大的用户群体和广泛的渠道分销网络。
其优势在于品牌影响力和品牌忠诚度高，但在一些核心技术上相对薄弱。
2. 并购的战略规划某公司决定保留目标公司的品牌和渠道，同时将目标公司的技术和研发团队整合到自己的体系中，以提升自身的技术实力和产品竞争力。
3. 并购后的变化通过并购，某公司在当地市场上迅速提升了品牌知名度和市场份额，实现了快速拓展。
同时，通过技术整合，公司的产品质量和创新能力得到明显提升，进一步巩固了市场地位。
四、并购的成功与失败因素1. 战略规划的合理性并购成功的关键在于战略规划的合理性。
公司需要明确自身的定位和发展方向，并选择合适的目标公司进行整合。
2. 资源整合的能力并购后，公司需要合理整合资源，充分发挥各自的优势，实现协同效应。
企业并购案例分析
企业并购案例分析企业并购成功的关键是对所并购企业的整合能否成功。
以下是店铺分享给大家的关于企业并购成功案例，欢迎大家前来阅读!企业并购成功案例篇1：海南航空收购澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
企业并购成功案例篇2:中石化收购Addax中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。
这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。
二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。
根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
公司并购的案例分析
公司并购的案例分析公司并购是两个或更多公司合并或收购的过程。
这种策略常用于在市场竞争激烈的行业中，通过整合资源和优势来实现规模经济和市场份额的增长。
以下是一个公司并购的案例分析。
案例：迪士尼公司并购霍尼韦尔公司背景：迪士尼公司是一家全球知名的娱乐公司，提供电影、电视节目、主题公园和其他形式的娱乐产品。
霍尼韦尔公司是一家工业和航空技术公司，专注于制造高质量的工业产品和航空产品。
动机：迪士尼公司希望扩大其业务范围并增加盈利能力。
通过收购霍尼韦尔公司，迪士尼公司可以获得工业和航空技术领域的专业知识和资源，并进一步巩固其在娱乐行业的领先地位。
并购过程：1.洽谈阶段：双方公司开始洽谈，并就价格、支付方式和其他关键条款进行谈判。
2.尽职调查：迪士尼公司对霍尼韦尔公司进行了尽职调查，评估其财务状况、商业模式、市场份额和员工情况等。
同时，迪士尼公司还与其法律和财务顾问合作，确保交易符合法律和财务要求。
3.合同签署：双方公司达成最终协议，并签署正式合同。
4.监管审批：交易须获得相关监管机构的批准，例如竞争监管机构和证券监管机构等。
迪士尼公司必须提供充分的证据来说明该交易不会垄断市场或损害消费者利益。
5.整合阶段：并购完成后，迪士尼公司开始整合霍尼韦尔公司的业务和资源。
这可能包括重组组织架构、合并市场部门、整合生产流程和技术等，以实现协同效应和经济规模。
影响：1.拓展业务范围：迪士尼公司通过并购霍尼韦尔公司，成功进军工业和航空技术领域，开拓新的市场机会。
2.增加盈利能力：霍尼韦尔公司的专业技术和资源为迪士尼公司带来了新的盈利来源，提高了整体盈利能力。
3.合并创新能力：通过合并双方的创新能力，迪士尼公司可以更好地响应市场需求，推出新的娱乐产品和服务。
4.资本市场效应：并购霍尼韦尔公司的消息可能对投资者产生积极影响，提高迪士尼公司的股价和市值。
结论：迪士尼公司成功并购霍尼韦尔公司，扩大了其业务范围，并加强了在娱乐行业的竞争优势。
企业收购并购的案例分析
企业收购并购的案例分析随着全球经济的发展，企业收购并购已经成为了一种非常常见的企业行为模式。
在企业收购并购的过程中，通常会出现许多的情况和问题，这些问题和情况，对于企业的经营和管理都有着非常严重的影响。
因此，如何进行企业收购并购，成为了许多企业面临的一个非常重要的问题。
本文将从两个案例分析来探讨企业收购并购的相关问题。
一、AT&T与Time Warner的收购案例分析2016年10月，全球最大的电信运营商AT&T公司宣布，将与全球最大的娱乐制作和发行公司Time Warner合并。
该交易将使AT&T公司成为一个综合媒体公司，将为其提供广泛的内容和分销渠道。
这次收购方案已经获得了相关政府机构的批准，并已于2018年3月完成。
从这个案例中，我们可以看到企业收购并购的一个非常明显的趋势，那就是企业的大规模整合和转型。
通过整合和转型，企业可以获得更大的市场份额和更强的竞争力。
然而，收购并购也面临着一系列的风险，在整合和转型的过程中，必须注意到一些问题，例如，在整合和转型的过程中，如何保持员工的稳定和安全；如何有效地管理不同的文化和管理风格；如何处理不同国家的法律和财务问题。
这些问题必须得到有效的解决，才能确保收购并购的成功。
二、阿里巴巴与Uber China的收购案例分析在2016年8月，阿里巴巴宣布，将收购Uber China的业务。
该收购交易将揭开Uber在中国市场的失败。
随着阿里巴巴的投资，Uber China被重新命名为“滴滴出行”，成为中国最大的出租车服务和移动出行平台。
该收购交易被认为是中国互联网领域最重要的收购交易之一。
从这个案例中，我们可以看到，收购交易的一个非常明显的趋势是跨国公司之间的收购并购。
阿里巴巴是一家中国的公司，而Uber是一家美国的公司，这次交易是两国公司之间的大规模收购并购。
这也引起了许多国际关注和热议。
跨国公司之间的收购并购，必须要非常注意到国家和文化之间的差异。
联想并购IBM案例分析
具体的来说：
联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，具体支付方式则包括 6.5亿美元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的债务。股份收购上，联想 以每股2.675港元向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。
联想收购IBM全球PC业务时，过桥贷款是其重要融资方式。在获得过桥贷款 之前,联想账面上有4亿美元的现金。高盛在收购中担当了联想的财务顾问， 并为在2005年中期即将到来的资产交割为联想提供5亿美元的过桥贷款,
联想收购IBM PCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的 需要以及追求巨大的协同效应等方面。
（一）·联想发展战略的需要
2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算 机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨 询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿 港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠 普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停 滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶 颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。
0联8金想工1班并聂购晶IBM案例分析
目录
一、并购背景及交易简介 二、联想并购IBM的动因分析 三、收购方式及中介机构的作用 四、对IBM的价值评估
一·并购背景及交易简介 （一）·并购背景
联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为
202亿港元 IBM
网络。
2·技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗
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企业并购案例分析 一、 引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。年加入 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。瞩怂润厉钐瘗睐枥庑赖赁轫。
年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。闻创沟烩铛险爱氇谴净祸测。
本文的产生正是基于对联想集团公司并购 案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并 部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。残骛楼诤锩濑济溆堑籁娅骒。
文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。酽锕极额闭镇桧猪诀锥顾荭。
二、联想并购—业务背景介绍 （一）并购背景简介 年月日，在中国个人电脑市场占有近％市场份额的联想集团宣布，以．亿美元的现金和股票收购知名品牌 的全球台式电脑和笔记本业务，及亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到．亿美元。届时，将持有联想集团．％的股份，成为联想的第二大股东。弹贸摄尔霁毙揽
砖卤庑诒尔。 此次联想收购全球业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达万台，销售额将达亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长倍。这一具有历史意义的交易，将对全球业产生深远的影响。谋荞抟箧飙铎怼类蒋
蔷点铋。 （二）并购双方概况 联想集团成立于年，由中科院计算所投资万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。财年营业额达到亿港币，目前拥有员工余人，于年在香港上市(股份编号)，是香港恒生指数成份股。年，联想电脑的市场份额达．％，从年以来连续年位居国内市场销量第一，至年月底，联想集团已连续个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：)，年，联想台式电脑销量全球排名第五。厦礴恳蹒骈时尽继价骚卺癞。
，即国际商业机器公司，年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员万多人，业务遍及多个国家和地区。年，公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。年月日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到年月日为止，的个人电脑业务亏损总额已高达．亿美元。茕桢广鳓鲱选块网羁泪
镀齐。 三、联想收购—业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司()创建于年，一直是中国市场的龙头企业。它在世纪年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联 想创始入柳传志在年就曾提出联想要在几年内进入世界强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。年联想进军互联网，最大的举动就是于年月日创办了门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在已经不复存在了。年月联想与美国公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。年联想转攻转型服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在年，除了业务盈利外，手机、、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过亿港元。鹅娅尽损鹌惨历茏鸳赖萦诘。
在保本的行当业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是的竞争对手。联想集团重新确立了自己的发展方向。从多元化战略转为国际化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务()，然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了一个来之不易的商机一业务。籁丛妈羟为赡偾蛏练净槠挞。 (二)连年亏损的业务 就在联想走多元化路线屡屡受挫时，—业务也连年亏损，使得公司高层抛售部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门年亏损状况为．亿美元，年为．亿美元，年为．亿美元。而年上半年已亏损．亿美元，是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。在这些方面，都与以销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃业务，将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。操作系统与硬件产品犹如鱼水，是分不开的。一台电脑必须配有操作系统，即和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉业务，就不用费力去搞好与微软公司的关系了。总而言之，善于并适合销售高端产品，这个特性开始与市场的趋势相冲突时，抛弃业务也只能是时间问题了。当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。预颂圣铉傧岁龈讶骅籴买闼。
四、并购模式与过程介绍 年月日，联想集团有限公司(“联想集团”)和签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购个人电脑事业部()，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。渗钐呛俨匀谔鳖调砚锦钡绒。
（一）并购交易要点 此次收购将打造全年收入约达亿美元的世界第三大厂商(按年业绩计算)。所收购的资产包括所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“”品牌及相关专利、深圳合资公司(不包括其系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 交易总额为亿美元。联想集团将向支付亿美元现金，以及价值亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。 将持有联想集团约的股份，联想集团和将在全球销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。铙诛卧泻哕圣骋贶顶庑缝励。
（二）企业结构变化 联想集团实施并购战略后，企业的资本结构将发生较大的变化。原先联想控股的绝对控股权将因为增发股份而变成将来的的相对控股权。会成为第二大股东占有的股份（如图）所示。拥缔凤袜备讯颚轮烂蔷报赢。 图 联想集团并购交易前后股权变更情况（三）资料与数据 联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利)设立主要运营中心； 交易后，联想集团将以中国为主要生产基地；赃热俣阃岁匮阊邺镓骚鲷汉。
联想集团将拥有约，名员工(约，来自，约，来自联想) ； 以年的数据为例，并购行为发生后，市场的有关竞争态势如下图所示：
图 购并前后联想集团国内市场占有情况对比 根据易观国际的统计数据，在年中国台式机笔记本电脑市场，以的份额列总体市场第一，远高于第二名的市场份额。与合并后，总体市场份额为。其中，台式机市场：占有的市场份额，占有仅仅的市场份额，二者合并后市场份额为；笔记本电脑市场：的市场份额为，比的份额略低，二者市场份额之和为。在台式机笔记本电脑领域，占有绝对领先的市场地位。与合并之后， 年市场份额之和的领先地位更为突出。坛抟乡嚣忏蒌锲铃毡泪跻驮。
在全球市场，联想集团仅仅占有的市场份额，的市场份额为，两者之和为，排名世界第三。但其总体市场份额仍远低于与的和的市场份额。蜡变黪瘪报伥铉锚铈赘箨苇。
五、联想并购—业务的收益与机会分析 联想集团公司实行并购战略来发展未来的业务和实施全球化进程，是联想集团的又一个大的历史转折点。按照并购分类的理论，联想集团公司的此次并购属于横向并购，其可能产生的利益在理论上有规模经济效应、资源配置效应、财务协同效应、科技进步效应等等。买鲷鸸谮昙肤遥闫撷凄届娇。
（一）规模经济效应分析 联想收购的另一基本原因在于，横向兼并可为企业带来规模经济效益。所谓横向兼并，是指生产和经营相同或相似的产品，或提供相同或相似劳务的企业之间的兼并。它表现为部门内的资本集中，资本存量由于企业利润率的差异，而被集中到资本边际效率更高的企业，这是替代企业在同一产业内部的竞争所引起资本存量在不同企业间的重新组合，是企业规模结构变化和企业组织结构变化的基本方式，也是高效率取代低效率的基本途径。联想与并构后的联合企业，可能会比原两个单一企业更有效率：绫镝鲷驾榇鹕踪韦辚籴飙钪。
()联想与有很强的互补性，服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户。同时，在上累积的大量相关知识产权，技术支持和良好的商誉，都将使合作后产生较好的效用。驱
踬髅彦浃绥谲饴忧锦诼琼。 ()联想拥有中国大量的廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本较低。业务有较强的供应链管理实力。合并后，新公司可提高采购的规模效益。同时规模效益还可体现与整合产品线，共享最佳作业方式及价格，整合供应商名单及增加共用元器件。猫虿驴绘灯鲋诛髅贶庑献鹏。
()两家公司都拥有出色的开发、生产、营销和客户服务能力。它们的强大实力将被一个注重领域、以增长为导向的全新国际化企业充分利用。新企业将成为在全球个人电脑市场占约％份额的全球个人电脑大型公司，增强了与惠普和戴尔的竞争实力。锹籁飨迳琐笔袄鸥娅蔷呜讶。
() 在中国国内市场正丧失品牌优势的联想，要建立国际知名品牌，面临的最大挑战是品牌的认知度。而凭借品牌享誉全球的国际认知，联想可快速提升本身品牌的认知度。其次是渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。构氽顽黉硕饨荠龈话骛门戏。
（二） 资源配置效应分析 由于联想集团和 业务二者之间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应明显。按照企业经营要素划分，配置作用将具体表现在渠道、客户资源、产品结构、成本费用及管理能力等方面。辄峄阳柽簖疖网侬号泶蛴镧。
地域上：联想集团公司的业务区域主要集中在亚太地区，其中国内占了，整个国际市场的份