名词解释管理：管理是引导人力和物质资源进入动态的组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者也获得一种高度的士气感和成就感。
组织文化：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风或团体氛围的总和。
权变观念：权变理论是在20世纪70年代开始形成、发展起来的。
所谓权变就是具体情况具体分析、具体处理。
权变理论的核心思想是，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而变化，针对不同情况寻找不同的方案和方法。
（权变观念：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，就是随机应变，即根据不用的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。
“权变”的意思就是权宜应变。
）组织结构：是职权与职责的关系、工作以及员工分组，是为了协调组织不同成员的活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。
组织制度：是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、板房等的总称，是对组织本身所做的各项规定。
授权：是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下有相当的自主权、行动权。
组织变革：是组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
目标管理：就是以制定和实现目标为中心，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理实现与管理方法。
战略管理：是指组织的高级管理层对战略的制定、执行和控制进行的管理活动。
决策：是管理者为实现组织的目标，运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。
领导：是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程，是较为直接、具体的管理工作。
激励：有激发和鼓励的意思。
就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
沟通：就是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和交流的过程。
正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织铭文规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
预算：是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。
前馈控制：是指对未来可能出现的结果进行的预防性控制，即主管人员运用所能得到的最新消息，包括上一控制循环中所产生的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后，将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
主要问题：1-1管理机制的构成内容有哪些？P17答：①运动机制；运行机制是组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体，主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。
②动力机制；动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统提供动力的机制，是指管理系统动力的产生与运作机理，主要有利益驱动、政令推动和社会心理推动三个方面构成。
③约束机制；约束机制是对管理系统行为为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行，以实现管理目标。
1-2创建组织文化的方法？P50答：①正确灌输法②规范法③机理法④示范法⑤感染法⑥实践法1-3影响组织结构设计的因素?P82答：①行业特点②组织环境③组织规模④技术⑤组织战略⑥组织的生命周期⑦人员素质1-4分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构？P84答：①直线型组织结构是工业发展初期最早使用的一种最简单的组织结构形式，又称为单线型组织结构。
优点：结构比较简单、责任与权限比较明确，已与同意指挥，有利于迅速做出决定，工作效率高；指挥和管理工作集中在组织行政负责人手中，下属不会得到互相抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督。
缺点：管理者负担过重，难以胜任负责职能，若组织规模较大，业务负责，所有管理职能仍然要由一人承担是比较困难的，且当这位全能管理者离任时，很难找到一个具体全面知识与技能的接班人去接替；在管理任务繁重的情况下，主管人员容易陷入日常行政事务中，物理研究组织中重大问题。
②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：各级直线指挥部门主管都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；各部门都由直线指挥部门主管统一指挥和管理，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：不利于发挥下级部门的主动性和积极性；各部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量增大，加重了上层领导人员的负担，导致效率低下；组织的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。
④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-职能型组织结构和职能型组织结构的特点而形成的一种组织结构有点：减轻了直线指挥主管的压力，使直线指挥部门主管能够集中精力处理重要的事务；更好地发挥职能参谋的主业特长，调动了参谋部门和人员的工作积极性及主动性。
缺点：增加了上级直线指挥部门主管的协调工作量；出现多头领导，使直线指挥部门与职能部门之间产生矛盾⑤、事业部的管理原则是：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
优点：按照产品或地区划分事业部后，能够迅速作出反应。
缺点：对主管人员的要求较高；各事业部只考虑自己的利益，影响了各事业部之间的协作，容易导致本位主义；总公司与各事业部的职能机构重叠，人员多，费用开支大。
⑥矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
2-1目标管理的特点及过程？P184答：特点①目标管理是参与管理的一种形式②强调“自我控制”③促使权利下方④注重“成果第一”的方针。
过程：①制定目标，建立目标体系②明确责任③执行目标④成果评价、业绩考评和反馈。
2-2影响组织管理幅度的因素？P105答：①管理双方的能力。
②工作性质。
③信息沟通。
④授权与标准化程度。
⑤地理位置。
⑥组织发展阶段。
2-3掌握授权的步骤？P134答：①下达任务。
②授予权利。
③监控与考核。
2-4团队建设的技巧？P146答：①科学的设定目标。
团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。
②打造团队文化。
共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。
③促进跨部门整合与技能互补。
④维持小规模的团队。
⑤重新设计信息系统。
⑥重新设计报酬系统。
必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。
3-1领导与管理的区别？P228答：①在制订工作日程计划上：管理主要是计划与预算；建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生。
领导是建立愿景；开发未来愿景以及实现愿景的战略。
②为完成工作日程计划开发人员网络：管理是组织与人员配置；建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，指导员工开展工作。
领导是联合人员，运用各种方式与各工作团队的成员偶同，使他们理解与认同愿景和战略。
③执行计划上：管理是控制与问题解决，仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差。
领导是激励与鼓舞，供给员工客服各种障碍的能量，满足他们的各种需求。
④在结果上：管理统筹产生各种可预测的结果，例如按时提供顾客所需产品，领导是管理产生各种巨大变动，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系。
3-2战略环境分析的内容？P195答：⑴组织总体环境分析：①政治和法律环境、②经济环境、③社会文化环境、④科技环境、⑤自然环境；⑵组织行业环境分析：①现有竞争对手分析、②潜在竞争者分析、③替代品生产商分析、④买房的讨价还价能力分析、⑤工行的讨价还价能力分析；⑶竞争对手环境分析：①竞争对手的长期目标和战略分析、②技术经济实力和能力的分析、③经营状况和财务状况分析、④领导者和管理背景分析；⑷组织内部环境分析。
3-3波士顿矩阵分析法的步骤？P203答：⑴高增长、低竞争低位的“问好”业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
组织需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。
⑵高增长、强竞争低位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的市场份额。
⑶低增长、强竞争低位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，能为组织提供大量资金。
⑷低增长、弱竞争地位的“瘦狗”业务。
这类雨雾竞争激烈，可获得利润非常低。
如果还能自我维持，则应当缩小经营范围，加强内部管理。
3-4决策有效性的标准？P211答：在管理学界，对于决策的有效性标准问题有三种代表性观点。
第一种代表性观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”决策标准。
第二种代表性观点是西蒙提出的“满意”决策标准。
第三种代表性观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。
4-1有效激励的要求P283答：①建立组织期望的行为②善于发现和利用差别③掌握好激励的时间和力度④激励时要因人而异⑤系统设计激励策略体系。
4-2简要说明马斯洛的需求层次论P264答：马斯洛理论把需求分成：（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。
