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浅析建筑施工企业项目的成本管理摘要：随着社会主义经济体制在我国的不断发展延伸，在建筑行业竞争日益激烈的舞台上，建筑施工企业的项目成本管理已经成为建筑施工企业健康成长发展的重要因素！建筑施工企业在当前的市场竞争中，要利于不败之地，首先在建筑成本上要大大的节约，这样在投标中标的过程中才能占据明显的优势，对于建筑施工企业来说，成本的管理控制更需要科学灵活的方法。
在项目管理上，不光要做到成本的节约，更要保证项目工程的综合质量！项目的成本管理是一个建筑施工企业的管理核心，也是建筑施工企业的发展要素！关键词：建筑施工；企业项目；成本管理中图分类号： tu7 文献标识码： a 文章编号：1 引言对于一个建筑施工企业来说，成本管理是复杂多变的，在施工过程中产生的直接费用和间接费用都有其特定的内容，建筑成本包括人工费用，建筑原材料的费用，和机器的工作费用等，要想使项目工程在保证质量的同时能够为投资方创造更高的利益价值，首先在项目的成本就要做到科学的管理和控制。
一般对于一个建筑施工企业来说，原材的购进是节约成本的重要环节，施工企业在中标过后也可以采用积极的招标方式来采购原材料，这样不仅让性价比高的材料自己送上门来，在双方买卖的过程中也可以占据主动优势。
在人工费和机械使用费的支出方面，增产节支是很多企业追求的目标，做到科学有效的增产节支是企业成本管理的技术核心。
2 加强建筑施工企业项目管理的组织性在工程建设的过程中，不光要考虑到工程的大小，地理位置的特殊性，还要考虑到投资企业的内部管理体制和投资意向。
在施工建设过程中项目经理就是项目建设的核心，也是建筑企业投资成本的管理核心，项目经理不但要对施工项目进行现场的监督指导调节，在成本的预算上也要有科学的限制方法。
组织能力的强弱直接影响项目工程建设的成败，首先从人员调配上，优秀的劳动人员调配计划，是考验项目经理组织能力的关键。
在施工前，下一级的项目经理，和技术工人，机械工人，普通工人的任用数量，和技术能力，是需要良好调配的。
浅析施工企业成本管理控制要点施工企业成本管理控制对于企业的发展至关重要。
在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高管理水平和控制成本，以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从成本管理的定义、成本控制的要点和方法、成本管理中存在的问题和对策等方面进行浅析，希望可以为施工企业的成本管理工作提供一些参考和建议。
一、成本管理的定义成本管理是指企业为达到经营目标，通过对企业生产经营的成本进行科学的组织、计划、控制和分析的一种管理活动。
成本管理的主要目的是在保证产品质量的前提下，以最小的成本获得最大的经济效益。
成本管理的核心是通过对成本的全面把控和管理，来提高企业的核心竞争力及综合盈利水平。
二、成本控制的要点和方法1. 确定成本控制目标施工企业在进行成本控制时，首先要明确成本控制的目标。
明确的成本控制目标可以帮助企业明确成本控制的方向，合理安排资源，从而更好地实现成本控制的目标。
2. 严格执行预算管理预算管理是成本控制的基础，施工企业应该在项目启动前对项目成本进行详细的预算核算，而后对实际情况进行严格的控制，确保在预算控制范围内完成项目。
3. 增强成本分析能力成本分析是成本控制的关键，对成本进行详细的分析可以帮助企业找到成本增长的原因，有针对性地进行成本控制，以最大程度地降低成本。
4. 完善内部的成本控制体系建立健全的内部成本控制体系，包括成本控制责任制度、成本核算制度、成本控制审批制度等，可以有效地避免成本的浪费和滥用。
5. 加强供应商管理与供应商进行良好的沟通和协调，选择优质的供应商合作，优化供应链，可以有效控制企业的采购成本，实现成本的降低。
6. 强化工程管理在施工企业中，加强施工过程的管理，严格按照施工计划进行施工，及时发现和解决施工中的问题，可以有效地控制成本的增长。
三、成本管理中存在的问题和对策1. 成本管理不精细有些施工企业在成本管理中存在粗放的现象，没有对成本进行细致的分析和管理。
对此，企业可以通过加强成本分析和控制，建立细化的成本管理体系，提高成本管理的精细化水平。
浅谈建筑施工企业项目成本控制引言在施工企业建设中，成本控制与工程项目施工之间的关系是相辅相成，合理、完善、有效的财务管理能促进施工项目更加有效地完成，取得理想的成果，反之无序、失控的财务管理则可导致施工项目成果付之东流，甚至项目无法按期完成。
影响施工项目的因素比较多，外部环境因素、施工队伍人员素质、管理水平等都可能是影响施工项目取得合理效益的关键因素。
本人通过对本公司相关项目的分析，认为当前施工企业存在问题主要表现一下几个方面：·没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制建立责、权、利相结合的管理体制是施工项目成本控制管理取得成功的重要条件，项目经理应对成本控制管理负全责，项目工长和各部门的相关人员如成本核算员、材料员、机械员、经营预算和技术质量人员等都应有相应的责任、权力、利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本控制管理体制还没有落实到个人，每个人没有具体的成本控制目标，这就不利于项目成本控制的落实。
·没有做到标后预算与成本控制相结合，预算制度或者说预算管理完全缺失成本控制的依据应当为标后预算。
所谓标后预算就是依据可实施性施工组织设计并考虑各项成本费用的各项因素，对所承接的工程项目的造价进行估算，据此确定成本目标并在此基础上对项目成本进行控制。
但是在目前，许多企业在这一环节上还相当的薄弱。
·项目管理人员的成本观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场检验工作。
这样表面上看职责清晰，分工明确，但项目的成本是靠大家来管理、控制的。
·忽视质量成本、工期成本的管理与控制我国施工企业对工期成本重视程度不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却很少进行深入研究。
由于直接和间接、明显和隐含因素的影响，工期的拖延会给施工企业带来风险，管理费用、人工费支出、机械使用成本等都会有所增加，而且可能面临合同约定的处罚。
建筑施工企业的工程项目成本管理浅析【摘要】建筑施工企业的项目成本管理是优化财务资金利用效率以及保证工程按时竣工的重要保证，本文在集中介绍建筑施工企业工程项目成本管理中存在问题的基础上，对加强工程项目成本管理提出了一些可行的参考意见，希望能够对施工企业加强工程成本管理提供帮助。
【关键词】建筑施工；企业管理；工程项目；成本管理施工企业的项目成本管理，即在工程建设的进程中，系统性的对工程成本费用进行预期、筹备、控制、审核以及分析等管理工作，其核心宗旨在于降低成本。
提高企业竞争力的一项重要手段就是针对经营进行成本管理，在集中和优化成本管理的基础上，工程项目的质量、工期以及效益才能取得较好的发展。
一、施工企业项目成本管理中的问题分析1、成本管理人员专业素质较低，责任制落实不足。
由于历史以及国情的事实，目前对施工企业进行成本管理的人员大多专业素质较低，经验导向成本管理模式较为普遍，而具有系统成本管理文化水平素质的大学生又面临实践管理经验较为缺乏的现实，因此造成了成本管理阶层的财务专业素养欠缺问题；另一方面，由于工程责任制的落实大多流于形式，权责不能具体到个人，员工的怠工现象很普遍，这会直接影响到工程成本管理的效率和质量。
2、建材浪费现象普遍，建材存取管理松懈。
由于建筑材料的使用效率是影响到工程效益的最直接因素之一，其支出占据总成本支出的较大比例，而施工企业建材管理部门往往无法落实严谨的材料存取制度，对材料支出利用效率的统计分析工作不足，造成了较普遍的建材浪费现象，甚至会出现部分人员利用管理漏洞私拿以及偷窃企业建材的现象，此外，材料的出入库手续履行不健全，监督机制事实无效，这都为工程成本管理留下了漏洞。
3、项目成本管理形式主义现象严重，不具有实际参考意义。
目前虽然大多施工企业都配备了项目预结算人员，但这些人在监督核算的过程中没有将成本的预核算相结合，分阶段成本统计工作欠缺，竣工后的实际投入成本与预算成本对比分析工作不科学，因此这种形式的成本管理不具有实际指导意义。
浅析施工企业工程项目的成本管理与控制
摘要：目前在市场经济条件下，施工行业竞争的日益激烈，施工企业主要以工程项目的价格优势进行竞争。
而工程项目的成本管理与控制贯穿于项目的全过程，从施工准备，到现场施工和最后的竣工结算，每个过程都离不开成本的管理与控制。
所以加强工程项目的成本管理与控制成为降低工程成本，提高经济效益，推动企业发展的重要手段。
文章首先论述了其存在的问题，并有针对性地提出了成本控制的措施。
关键词：工程项目，成本，管理控制，措施
一、施工企业工程项目成本管理与控制现存的问题
第一，工程项目管理人员的成本效益意识薄弱。
在工程项目上，由于项目经理在施工过程中工作落实不到位，缺乏全员成本管理控制的思想，成本管理控制意识只在项目经理部门少数几个人身上，没有传递给整个工程项目施工管理人员。
导致了相当多的人员成本管理控制意识薄弱，积极性不高。
第二，责、权、利相结合的成本管理体制不完善。
任何的管理活动，想取得成效都应建立在责、权、利相结合的管理体制上，工程项目成本管理控制也不例外。
工程项目上的每个部门都要有相应的责任、权力和利益相结合的成本管理体制来加以约束和激励。
但大多数工程项目上，项目经理虽然有很大的权力，但是却没有将责、权、利三者很好的结合起来，而是简单地将成本管理控制的责任归于相应的主管部门，没有真正地将工程成本与管理人员的经济利益
挂钩。
这样的做法不能将成本管理控制的责任进行量化到相应的部门和岗位上，最终致使工程项目上的各部门及人员没有明确具体的成本管理控制责任，导致了成本管理控制体制得不到完善，也没有落到实处，出现很多经济损失找不到直接负责人或者有功人员没有得到相应奖励的现象。
这将极大地挫伤工程项目上所有人员的积极性，最终严重影响了工程项目的成本管理与控制。
第三，对工程项目工期成本管理控制不够重视。
工期成本是指为了实现制定的工期目标或者合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切成本费用。
对工程项目工期成本目标管理控制是施工企业能否实现合同上规定的工期并取得信誉的重要条件。
目前，成本管理控制人员对工期成本的重视力度还远远不够。
工程项目施工普遍存在着拖延工期的现象，致使成本管理控制失调，给成本管理控制工作带来了极大的阻碍。
每一个工程项目都有工期的要求，但是工期并不是越短越好，也不是越长越好。
虽然项目经理部门对工程工期都有明确的要求，但是很少把工期与成本之间的关系进行深入研究，保证工期往往会引起成本的变化。
盲目地抢工期，必然会造成工程成本的大量增加；但是不能按照合同规定的工期竣工，这样不仅会增加额外工程成本，还要向业主赔偿违约金。
二、施工企业工程项目成本管理与控制的具体措施
（一）建立和完善工程项目成本管理体制
1、落实责、权、利相结合的成本管理体制。
责、权、利相结合的成本管理体制，应按标准化和规范化的要求来进行建立。
项目经
理作为工程项目管理控制主体的核心领导，应将成本管理控制责任分解落实到各个部门、施工队伍、班组和人员的工作职责和范围中去，并赋予他们相应的成本管理控制的权力，以便对工程项目成本进行实质性的管理控制。
同时项目经理要对各个部门、施工队伍、班组和人员在成本管理控制过程中的业绩进行定期的检查和考评，建立奖惩机制，最终形成一个以项目经理为核心的责、权、利相结合的成本管理体系。
2、落实工程项目工期成本的管理体制。
工程项目工期成本管理体制是对工程工期与成本的关系进行正确的处理，是工程项目成本管理控制工作中的一个重要环节。
工期成本的管理控制对项目经理部来说并不是越短越好。
虽然说工程工期越短，则工期成本就越小，但是当工程工期缩短到一定的限度时，工程工期成本就会急剧上升。
所以项目经理要严格控制工程工期，降低工期成本。
但是工程项目工期的控制，并不是简单地缩短或延长工程的施工时间，而是将工程项目成本与工期充分结合起来，通过对工程工期进行研究、合理的调整，寻找最佳的工期成本点，最终使工期成本的总和达到最低值。
（二）施工前的成本控制
1、会审设计图纸，制定施工方案。
项目经理应组织人员对设计图纸认真会审，提出合理的修改意见。
所以，施工企业应在保证工程质量和满足业主要求的前提下，对图纸进行认真会审，提出合理的修改意见。
特别是对于施工难度大、结构复杂的工程项目，要从
既方便施工，利于加快工程进度，保证工程质量，又降低资源消耗，增加收入等方面进行综合考虑。
设计单位和业主同意修改后，要及时按修改后的图纸办理增减结算手续。
2、进行成本预测，编制成本计划，确定成本目标。
工程签约后，在施工方案的指导下，项目经理部门同时开展成本预测，根据当地人工、材料、机械的市场价格，测算出工程总成本。
并按施工计划进度，确定工程每期的成本计划，再按照项目中每个部门、施工队伍、班组和人员的分工进行分解，把成本计划落实下去，作为施工过程中成本管理控制的依据，制定成本目标。
（三）施工期间的成本的控制
1、材料成本的控制。
在工程项目施工过程中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%-70%，而且有很大的节约潜力。
因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
材料成本的控制主要从改进材料的采购、运输、保管、收发等方面的工作，节约采购费用，合理放置现场材料，严格执行材料进场验收和限额领料制度，合理使用材料，减少各个环节的损耗，综合利用一切资源。
2、人工费用的控制。
工程开工后，根据提供的施工方案和进度计划，进行统筹安排，改善劳动组织。
工程施工需要人员时，由项目经理与施工队伍签订承包合同，明确承包范围、金额和双方的权利、义务。
3、非生产性费用的控制。
非生产性费用包括间接费用、管理费用和其他费用。
对所有非生产性费用的控制，工程项目管理层应建
立有效的开支审批和报销程序。
并结合实际情况对办公费、招待费、修理费及油料费进行包干控制。
年初要制订非生产性费用开支计划，对各项费用的开支要严格执行事前报告和事后审批制度。
（四）竣工后的成本控制
很多工程项目一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他的工程上去，导致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得太长，机械设备也无法及时转移，成本费用照常发生，使在施工阶段取得的经济效益逐步流失。
因此，一定要精心安排，在保证质量的前提下，把竣工收尾时间缩短到最低限度。
参考文献：
1、黄永,黄雪山,唐钱龙.建设工程造价控制与管理[j].工程与建设,2010(24).
2、符信华.浅谈如何加强工程项目管理[j].山西建筑,2008(34).。
