四个故事解析CIO的工作方式

CIO 是这样炼成的（中）CIO 需要左右逢源：向上，要维护好与CEO 的关系，并在委员会中谋得一席之地；横向，要处理好与业务部门的关系；向下，要激发IT 员工的工作热情，引导他们走向成功。

层次三: 消除界限21．充分运用你作为CIO 的权力和权威。

很多CIO 是从IT 部门的基层一路被提拔上来的，他们本身就没有把IT 部门的地位摆正，往往会把很多重要的决定都拱手让给了“更重要的”部门。

这种做法实属大错特错。

每家公司都有几个重要的部门或者委员会，譬如资本投资委员会、人力资源委员会和战略委员会。

CIO 一定要在其中谋得一席之地，这样你才能够与其他部门主管在平等的基础上进行对话和交流。

这样在公司高层的研讨会上，IT 部门就不是只对IT 问题有发言权，而是对几乎所有业务问题都有发言权了。

反过来，拥有了发言权又可以帮助CIO 扩大关系网，从而成为公司战略核心班子的重要成员。

这是一个相辅相成、双向促进过程。

22．与CEO 的关系最重要。

确保你了解CEO 的经营战略，并支持战略的执行。

你要设法让IT 部门的工作与CEO 的决策目标保持一致。

因为IT 的服务对象是整个企业，所以整个企业的发展就是你实施项目的强大动力源。

23．CIO 与各部门主管的关系很重要。

要尽量了解，怎样才能激发业务部门实施IT 项目的积极性，他们想从IT 项目中得到什么。

业务部门的动机大不一样，譬如说，机场运作主管需要的是7X 24的连续性，商务主管需要的是将技术先进的网站用于销售和服务，而规划主管需要的是能够优化复杂调度的系统。

你需要满足所有这些要求，并且了解他们全然不同的日程表和情感需要。

24．与董事会中对IT 很在行或者有兴趣的成员多交流。

董事会中往往有熟悉IT 的成员，他们本身可能就是IT 公司的CIO或者CEO，要主动向对方介绍整个企业的IT状况或者IT 部门的情况。

因为如果出现IT 问题，或者评估你这位CIO 的业绩时，董事会中其他不了解IT 的成员就会听从这些内行人士的建议。

CIO的职责是什么----CIO攻略职责随需而变随着设置CIO职位的企业越来越多，人们开始思考CIO的职责究竟是什么。

其实，CIO 的职责一直与企业战略密切相关，这点决定了CIO职位的内涵应该随着企业战略的变化做出及时调整。

“这不是我的故事，这是关于一个我打篮球的朋友，一直以来大家都叫他长腿。

他很努力地去尝试，非常努力，直到他最终发现自己合适的位置。

”—这是姚明为可口可乐公司新拍摄的广告。

正如姚明说的他那个打篮球的朋友一样，每个人都在寻找着自己的位置。

不仅是不停地寻找，而且在环境发生变化、职位升降的时候，还需要重新定位。

随着计算机技术的发展，企业的信息化成为其形成竞争力的重要方面，特别是在以供应链为竞争指导思想的企业群中，信息是维系其合作关系的纽带。

CIO这个职位也随着信息技术在企业应用需求的增加而出现，CIO的地位则随着信息技术在企业中的价值体现而提升。

近几年来，社会普遍对于CIO的关注度在提高。

尤其是几个月前，国资委要求建立独立的信息化专职管理部门、有条件的企业要设由企业领导成员担任的总信息师(CIO)岗位。

其实，设置一个CIO职务并没有什么难度，关键是由信息中心主任到CIO的转型后，职责和思考方式发生了哪些变化。

可以肯定的是，CIO绝不是一个“大信息中心主任”的概念。

随着设置CIO职位的企业越来越多，由准CIO到CIO的角色转换和对自己职责的清晰把握摆在他们的面前。

目前人们对于CIO的认识一直存有误区，认为CIO充其量就是一个部门经理。

而这一误区近几年依然没有得到根本改变。

甚至某些CIO自己和准CIO们也在为寻找自己合适的位置、正确履行自己的职责而困惑着。

如果CIO不能很好地理解自己的新角色所产生的能量、明确自己的职责，那么很容易产生“明升暗降”的感觉，觉得升职后反而总是无事可做。

解读“CIO”CIO：chiefinformationofficer，首席信息官。

虽然，CIO的基本职责是负责组织内信息资源的战略性开发利用与信息通讯技术基础设施规划、建设、运行、维护与绩效评估，但是，作为一个企业的高层管理人员，CIO已经不能仅仅把自己的角色定位在技术。

CIO述说的故事Story—信息化想要复制不容易河北长安公司移植控股公司系统同时不忘因地制宜员工整体素质不高，对IT系统内心有种恐惧感；实际生产过程中随意性比较大，严重阻碍了企业生产效率的提高；企业领导日常工作繁多，无暇顾及那些新出现的IT技术和产品。

这些现实问题，成为韩万栋在河北长安公司推广信息化的阻力。

员工害怕IT就实际情况来看，河北长安的员工文化素质不是很高。

这一点，直接影响了企业员工对IT技术的了解与认识水平。

员工的计算机操作水平普遍较差，并在实际开展工作的过程中，韩万栋明显感觉到，员工不是很能理解信息化对于企业的意义。

在实行信息化建设初期，员工们产生过一些抵触心理，一是不大容易接受新鲜事物，二是有心理障碍，对自己没有信心，认为自己肯定学不会计算机操作。

改变员工对IT技术的抵触情绪，要比提高员工IT技术能力的难度大的多。

“培养是艰辛的，时间有些漫长，但只要是能坚持下来，就一定能够取得成功。

”韩万栋说道。

从最简单的计算机操作入手，让员工体验使用计算机给他们日常工作所带来的便利，是韩万栋消除员工产生畏难情绪的第一步。

另外在具体IT应用推广中，建立明确的操作流程，简化每一个操作过程，这种做法让员工可以按照操作使用说明，一步步完成工作。

一旦员工能够通过IT系统顺利开展工作，那种早先对IT技术产生的抵触情绪也会烟消云散。

系统不能生搬河北长安公司是重庆长安公司的一家下属控股公司，所以，公司业务、流程大都与重庆长安公司保持一致。

因此在河北长安公司考虑上马ERP的时候，首先想到的便是照搬重庆长安的系统。

当然这种拿来主义，还是要有筛选，不能够生搬硬套的将原有的系统原封不动的移植过来。

虽然重庆长安公司与河北长安公司是母子关系，同时公司业务内容、流程大致相似，但是两公司的产品还是有些差异的，如汽车零部件的外型尺寸差异等，因此河北长安公司的ERP系统也相应地做了一定修改，使之更加适合自己的情况。

“由于规模相对较小，而且信息化建设的资金有限，因此河北长安公司正在使用的ERP 系统也并没有全部将重庆长安公司的ERP系统完整地搬过来”韩万栋指出“河北长安只用到了其中的几个部分：商品入库出库管理模块；生产管理；采购管理；财务管理等模块。

CIO：教您做个聪明的领导者文章来源：硅谷动力在真实的世界里，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业领导者的身上。

但是房间却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何去“辅助老板”。

其实，经理人的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。

因此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。

在西汉文帝时，有一次文帝想了解一些内政问题，便问右丞相周勃：“天下一年有多少诉讼案件？”，周勃没有答出来；汉文帝接着继续问周勃：“天下一年收支多少？”周勃支支吾吾还是答不出来，吓得他冷汗直流。

汉文帝不得要领便转头问左丞相陈平。

陈平轻描淡写地答道：“每件事都有主管官员。

如果问司法案件，找廷尉；问钱粮，找治粟内史。

”文帝一把火上来质问陈平：“如果各有官员负责，那么你这丞相要管什么呢？”陈平回答：“管大臣啊！”陈平答得爽快，身为宰相，不该样样琐事都管，宰相的责任是辅佐皇帝，协调辅佐各部会首长，使他们发挥所长，尽其本分。

不过，企业领导者具坚毅的性格在商场上固然是项良好的特性，但是也可能造成负面影响。

三国时期蜀汉有个担任丞相主簿的人，一直跟在诸葛亮身边，看到诸葛亮日理万机，大热天还要亲自批阅公文，大到国事，小到农耕器具都要自己亲自看过，他便提出建言，说：“治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。

以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。

如果事事亲自掌理，不再分派，只会弄得筋疲力尽，终无一成。

”这人接着说：“难道主人的才智不如奴婢鸡犬？不，而是他失去做主人的章法。

”孔明很感动他的建言，但仍然不能放心授权。

当诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持不下，司马懿在看到诸葛亮派人下战书时，没说什么只和来者闲话家常，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的日常生活，使者便照实回答：“诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。

寓言故事里的CIO处世哲学(职场经验)寓言，一直被称为“智慧的花，哲理的诗”，它闪烁着人类智慧的火花，以充满诗意的美。

它好像带刺的玫瑰，花朵给人类的享受，刺却使人警醒反思。

对CIO而言，寓言故事中同样蕴藏着很多职场处世哲学。

明智的职业选择有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个人一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要了一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。

只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。

今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。

对于CIO以及即将成为CIO的人来说，已经选择的就要脚踏实地努力做好自己的工作，争取领导和同级们的认可，以便有更好的提升。

对于还未作出选择或者选择改行的人来说，要对自己的未来做一个全面的规划，有道是“凡事预则立，不预则废”，对待职业我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

良好的处事心态有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。

考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。

这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。

算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。

你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。

cio主要工作职责CIO（首席信息官）是负责管理和领导企业信息技术部门的高级职位，主要负责制定和实施信息技术战略，确保企业的信息系统和技术能够支持业务发展和创新。

CIO的主要工作职责包括以下几个方面：一、信息技术战略规划CIO需要负责制定和执行企业的信息技术战略，与企业高层管理层紧密合作，了解业务需求和发展战略，并将信息技术战略与之相匹配。

CIO需要评估和选择适合企业的信息技术解决方案，以提高效率、降低成本、增强竞争力。

二、信息系统的规划和建设CIO需要负责规划和建设企业的信息系统，包括硬件设备、软件应用、网络设施等。

CIO需要根据业务需求和预算限制，选择合适的技术和设备，并确保其可靠性、安全性和扩展性。

CIO还需要与供应商和合作伙伴进行合作，确保系统的顺利实施和运营。

三、信息安全管理CIO需要负责企业的信息安全管理，保护企业的信息资产免受外部和内部的威胁。

CIO需要制定和执行信息安全策略，建立安全控制和防护机制，进行风险评估和漏洞管理，提高企业的信息安全水平。

CIO还需要关注信息安全的最新趋势和技术，及时采取措施应对安全威胁。

四、项目管理和资源调配CIO需要管理和协调企业的信息技术项目，确保项目的按时完成和交付。

CIO需要制定项目计划和进度安排，分配资源和人力，监督项目的执行进展，并及时解决项目中的问题和风险。

CIO还需要与其他部门和团队进行合作，实现跨部门的信息共享和协同工作。

五、技术创新和研发CIO需要关注信息技术的最新发展和创新，引领企业在技术方面的发展。

CIO需要与业界保持紧密联系，了解最新的技术趋势和应用案例，评估其对企业的影响和潜在价值。

CIO还需要推动和支持企业的技术研发，培养和引进高级技术人才，提升企业的技术能力和创新能力。

六、团队管理和人才培养CIO需要管理和领导企业的信息技术团队，建立和培养高效的团队，提高团队的合作和创新能力。

CIO需要制定人才培养计划和晋升机制，激励团队成员的学习和成长。

走穴CIO1999年10月8日，青岛染料厂改制成立双桃集团，重组后的双桃集团只保留了行政部、市场部、生产部、财务部、质量检验部门五个主要科室，集团内不再设置副总，各事业部的部长、部门经理与总经理直线联系。

机构的平面化，提高了整个双桃集团的运转效率。

2001年底，双桃董事长、总经理亲自挂帅，带领信息部主任、生产部主任以及财务人员先后到济南、淄博、烟台、大连等地考察商业化软件，从而掀起了一场长达数个月之久的ERP知识普及运动。

但当时的双桃集团并没有一个具备ERP实际建设经验的人。

为解决"贫血"问题，双桃集团的高层一直在寻找"外脑"。

时任烟台汽车制造厂总会计师、信息化负责人的杨福金在一次企业参观中，被双桃集团的伯乐们相中，并最终成为双桃集团企业信息化的总负责人。

虽然作为新任的总经理助理并全面负责双桃集团的信息化建设，但杨福金并没有正式进入双桃，而是扮演了一个"走穴CIO"的角色。

在今天，回顾杨的成功，还有很多人赞同他的做法，"外来的和尚好念经。

一旦全身进入企业，就必然会进入企业内部的利益关系网。

当自身对某些抉择发生直接利益关系时，问题就变得难以处理了。

"在双桃信息化建设中，杨福金为公司定下了一条规矩，即：计算机操作方面，自己的工作自己做，不允许设立专职的人员。

就这样，一些年纪很大的老职工虽然最初的时候连回车键也不认识，但最后仍学会了计算机操作。

实际工作中总会遇到一些问题，杨福金会坚持自己的观点：“在信息化项目建设中，很多实施问题意见是不统一的。

作为外来人，我尽力做通工作。

”双桃集团作为染料行业，其生产计划具有很明显的阶段性特点，不同季节都有各自的色彩需求。

为此，在2002年3月双桃集团正式与金蝶公司签订K/3 ERP软件购置与实施服务合同后，杨福金利用自己在机械加工行业积累下来的库存、资金管理经验，有针对性地在青岛ERP 项目上做出了个性化的建议和修改，实现网络采购。

四个故事解析CIO的工作方式(职场经验)企业的信息化是一个很复杂的推动过程, 在企业施行信息化的过程中包含着很深的内容：它不仅仅是建立几个局域网、选型合适的系统软件、购买各种硬件、审批信息化费用等日常性的具体工作那么简单, 还跟企业的战略、经营理念、组织结构、人力资源、公司规章制度政策等战略要素有关, 更与企业内部的资源投入方向、投入量、具体要达到的目标等战术密切相关。

作为企业的信息化的推动者CIO, 其承担的职责更是既要服从于企业的总体的战略规划中的信息化规划, 又要应付各个阶段中的实施步骤和阶段目标, 还要应付日常的各种工作。

不少企业的CIO 都对自己的工作感到头痛。

那么, 一个合格的CIO应该具备哪些素质呢？下面我们就从一些小故事中来进行探讨。

故事一：父子看车父子二人看到一辆非常豪华的轿车。

儿子不屑地对父亲说：“做这种车的人, 肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地说道：“说这种话的人, 口袋里一定没有钱！”解析：同样的事物, 在不同的人眼里就有着不同的意味。

信息化的工作就是这样。

有些人认为信息化就是一套用电脑技术+软件堆积起来的花里胡哨的玩意, 并没有什么真正的用途, 即使是有用, 也仅仅是让人们摆脱了以前的那种简单的日常繁杂的重复性劳动, 这种观点在不少企业的管理者的身上还可以看得到；在一些普通的员工身上, 信息化带给他们的可就不仅仅是这些了, 可能会加重他们的工作负担（承担起了原来的数据输入工作）, 这些负担迫使员工需要进行学习, 对新的技术、思想的恐惧使他们不敢轻言尝试；还可能对他们进行一些技能的重新培训甚至是从当前的岗位上消失, 所以能够认识到信息化的真正意义的普通员工少之又少, 员工对信息化推行的抵制也就不足为奇了。

针对这种状况, CIO需要进行换位思考, 从企业各个不同层次的角度出发, 针对管理者进行自己的信息化的观念的推销, 通过各种手段将信息化的意义带给中高层管理者, 使他们明白信息化工作最重要的是一种管理思想的变革, 是一种管理方法的改进, 是一种企业业务流程的优化重组, 是借助现代管理方法提升管理效益的一种思维方法的转变。

CIO成长之路本章讨论以下内容：● 从IT主管到CIO蝶化过程● IT主管的职业开展时机● CIO的常识堆集标的目的● 未来的CIO2.1 从IT主管到CIO的成长之路在学而优那么仕的不雅念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。

虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被当作是能力要素。

即便我们不赞成这种不雅念，但思考一下企业里IT主管的职业开展时机，思考一下这些开展时机中对常识布局、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮忙IT主管对本身的未来找到更准确的定位。

职业经理人的常识布局和工作经验是为社会需求而筹办的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大大都CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时堆集的技术经验是CIO所必需具备的，这些技术经验所带给企业的效劳内容仍然会是CIO的重要工作职责。

企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业持久开展的角度，从企业开展竞争力的角度来对待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的奉献价值，进而完成投资建议。

在具体的操作层面更要负责信息化工程的选型、决策和执行，包罗成立企业门户网站、开展ERP系统、鞭策流程重组、安排企业的信息化培训等等。

CIO的第必然位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手〞。

把IT 主管等同于CIO是不可的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施鞭策方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的工程也可能会遭到一线员工的刁难。

强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出开展的路线，进而能阐发如何调整常识布局和堆集工作经验。

新职业时机的呈现有许多不克不及令人对劲的ERP工程使得企业与软件供应商都有反思的时机，在企业与软件供应商之间对ERP工程的成功与掉败存在着不合，有的企业已经数次对企业信息化投资，甚至所选择的产物都同样被称为ERP产物，并且大大都是先选择国外的大系统，在掉败之后又把眼光放到小一些的系统之上，确实反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳〞的决策心理。

《CIO故事》连载之一老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业，通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位，现在已是远近闻名的企业了。

作为信息化负责人，他也成为圈内小有名气的CIO，向他请教信息化“疑难杂症”的人自然不少。

刚刚经历了企业信息化“动荡”的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。

老胡给钱老板倒了一杯水，慢条斯理地说：“你这是犯了任命CIO的经典错误了。

你为什么要搞信息化？应该是为了给公司创造价值、提高核心竞争力，从而更好地实施商业战略、实现商业目标吧。

可这位电脑高手，他懂你们企业的业务吗？他知道怎样用IT帮助你达到目标吗？要知道，IT对于你而言，是工具、是手段，而他很可能把IT当作目的和梦想啊。

”看到钱老板对自己所犯错误还有些茫然，老胡解释道：“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来一位刀具玩家去买镰刀。

由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。

最后呢，他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。

这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的CIO对你而言，毫无益处。

”“企业的CIO决不应该只是电脑高手，更不能是黑客型的技术迷。

他一定要具备使用业务语言与业务部门进行沟通的能力，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所知。

”这一番话引得钱老板连连点头，“是啊，我也发现我请来了一位技术迷，但他对业务却一无所知。

所以，我赶紧辞了那位电脑高手，亲自抓起了信息化，亲临一线，总算拯救了公司的厄运。

”老胡说：“没有理想的CIO人选时，你亲自出任最合适了。

因为没有人比你更理解企业目标和战略了，你最清楚利用信息化该做什么。

事实上，很多优秀CIO都是董事长或总经理兼任的。

不过，尽管信息化是…一把手工程‟，但你的精力毕竟有限……”话到此处，钱老板颇为认同，估计“救火”没少占用他的精力。

CIO 是怎样炼成的(如何当好 CIO) 中国传统的升迁途径是干而优则仕，这使得处于上层的人往往缺乏良 好的概念技能和人际技能，这种情况对其他行业可能会在一段时间内随着 职业经理人的兴起而得到改善，但对于总是需要高技术技能的来说，却永 远是一个必经的阶段。

从某种意义上说，中国的第一代，注定将是特殊的一代人才。

因为在他们还没有完全明了的含义的时候，他们就需要担负起的职责。

他们必须完成一次由技术人员向管理人员的蜕变，而这又是一次没有 人帮助的、必须由他们自己完成的蜕变，其理由就是这是一次没有前例的 蜕变。

而同时，这又是一次必须成功的蜕变，因为蜕变的成效将直接关系到 中国信息化的未来。

也许若干年后，当我们回过头来看中国第一代的，才会明了他们曾经 的努力和探索，对日后的发展是多么的可贵。

正因为如此，我们关注他们，了解他们，希望让更多的在阅读别人的 成长历程中，总结自己前进道路上的得与失。

正是在这种情况下，章鸿进入了我们的视野。

从一个初出茅庐的计算机专业的学生，到一名有着独立见解，担负着 几千亿资金安全的，章鸿在成长历程中的得与失，正是我们想要讲述给大家的。

初轧 1988 年， 毕业于广州华南理工大学计算机系软件专业被分配到了农行 四川省分行科技处工作。

作为农行四川省支行的第一批软件专业的大学生，章鸿的心里充满了 一股牛气。

这个时候，农行四川省支行正处在章鸿所说的计算机从无到有的阶段， 中国农业银行对公业务处理系统的开发正处在起步的阶段，学软件出身的 章鸿很自然地被领导点了将，参与到了系统的研发当中。

现在回过头去看，章鸿无疑是一名出色的技术人员。

出于对计算机的爱好，他对计算机钻研得非常细。

当一个又一个的夜晚在计算机前度过之后，章鸿的技术变得越来越熟 练。

在技术得到提高的同时，章鸿开始把注意力集中到了周围系统的缺限 上面。

早期农行四川省分行的应用系统非常简陋，界面也不友好，而农行的 柜面人员也刚接触计算机，经常会感到无所适从，这时章鸿就开始尝试在 自己的系统上开发弹出式菜单，实现在线帮助系统。

cio主要工作职责CIO主要工作职责CIO（首席信息官）是一个企业中负责信息技术战略和管理的高级职位。

作为企业信息技术部门的领导者，CIO承担着重要的职责，对企业的发展和运营起着至关重要的作用。

下面将介绍CIO的主要工作职责。

1. 制定信息技术战略：CIO的首要职责是制定和执行企业的信息技术战略。

他们需要了解企业的战略目标，与高层管理人员合作，制定与企业目标相一致的信息技术战略。

这包括确定技术投资方向、制定IT项目计划和预算，并确保技术与业务之间的紧密对接。

2. 管理信息技术团队：CIO负责管理和领导信息技术团队。

他们需要招聘、培训和激励优秀的IT专业人员，建立高效的团队合作机制，确保团队成员能够顺利地实施各项技术项目。

3. 管理信息技术基础设施：CIO负责管理企业的信息技术基础设施，包括网络、服务器、数据库等。

他们需要保证这些基础设施的正常运行，提供高效、安全和可靠的信息技术支持。

4. 信息安全管理：随着信息化的深入发展，信息安全问题日益突出。

CIO需要制定并执行信息安全策略，确保企业的信息资产得到有效的保护。

他们需要建立安全意识教育机制，提升员工的信息安全意识，并及时应对和处理安全事件。

5. 技术创新与应用：CIO需要紧跟技术发展的脚步，了解新兴技术趋势，并评估其对企业的影响和应用前景。

他们需要推动技术创新，在企业中应用新技术，提升业务效率和竞争力。

6. 与业务部门合作：CIO是技术与业务之间的桥梁，他们需要与业务部门密切合作，理解业务需求，提供相应的技术解决方案。

他们需要与业务部门的高层管理人员沟通，协调技术资源，确保技术支持业务的顺利进行。

7. 项目管理：CIO需要对企业的IT项目进行管理和监控，确保项目按照计划和预算进行。

他们需要评估项目风险，及时调整项目计划，确保项目的成功交付。

8. 监督供应商和合作伙伴：CIO需要与供应商和合作伙伴合作，选择合适的技术产品和服务供应商，并监督其履行合同和提供的服务质量。

CIO的成功关键在执行力美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。

”同理，一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。

自从公司ERP驶上快车道，陈泗海就一连数日很晚才回家，下班后他都静坐在办公室，思考。

作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，其中很大一部分当时被认为很有战略眼光和市场前景。

但当他投入近百万元上马ERP项目后，陈泗海就一直头痛。

半年过去了，ERP离真正的上线试用还有一大截呢。

他无法理解他寄以厚望的助手—CIO张刚。

张刚是集团计算机中心主管，计算机科班出身，在集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职，可以说是经验老道，技术丰富。

此前张刚信誓旦旦，保证如期完成任务。

但承诺过了又如何呢，ERP进程仍旧缓慢，就好像半拉子工程，永远没有底。

其实，张刚也很苦，起早摸黑，但张刚是个完美主义者，他不可能让ERP草草交差。

没想到困难和阻力如此之大，可谓内忧外患。

现在，连他也不知道ERP什么时候能顺利完工、什么时候能上线运行，一切都没有谱。

其实在信息化建设的过程中，诸如此类的情景屡见不鲜：一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门的冷眼旁观，IT与业务难以互动融合，命令难以贯彻，IT业务进展缓慢，最终IT部门与业务部门互为结怨。

身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”—食之无味，弃之可惜。

问题的核心在哪里？症状是哪些？究其原因，那就是员工执行力薄弱，尤其是CIO执行力、领导力欠缺所致！所谓执行力指的是合理利用现有资源、协调一致把组织战略落到实处的能力。

对CIO而言，战略主要指IT战略。

事实证明，大多数IT 项目失败的原因都是因为CIO缺乏执行力。

作为企业信息化最重要组成部分的CIO、IT主管既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。

他们是否具有执行力将直接影响到信息化建设能否顺利成功，直接影响到企业的资源投入能否转化成经济效益，直接影响到企业的发展战略能否顺利实现。