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企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症.那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜"与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症.一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”.二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入, 结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高.其三,主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo"、“美国的Amazon"、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land's End，FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
一招不慎满盘皆输2000-12-25车桂芳房晓莉智者千虑、必有一失。
许多世界知名企业在发展过程中也并非一帆风顺，也许就是一两个昏招，就断送了企业的大好前程。
经营战略类盲目扩张，“大宇”债务缠身大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范同涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械、制造和金融等。
然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在1999年7月开始陨落。
亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑、大举扩张。
早在90年代，金宇就提出其扩张战略——世界化经营。
于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂。
鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道，在其扩张高峰时，它曾创下了每3天接管一家企业的记录。
收购企业需要资金。
钱从哪来？于是金宇中大肆举债。
1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。
企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。
固步自封，“胜家”名牌倒牌胜家公司是美国首家国际性公司，它所生产的“胜家”缝纫机操作简便，倍受人们喜爱，是风靡世界的名牌产品。
1940年，世界每三部缝纫机中，就有两部是“胜家”牌，然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：胜家将忍通割爱，抛开它赖以成名的“胜家”。
从此再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会在市场上败得这样惨呢？原来，胜家公司在成功后，对胜家传统产品过分依赖，片面固守以往“质量是企业的生命”、“品质是无声的推销员”等观念，而忽略了世界大市场的变化，直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品，而此时，其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品。
2011/4·思考特别策划蚁力神：出师“搞死”俩名人蚁力神，由叶茂中策划营销方案，笑星赵本山出任广告主演，一句“谁用谁知道”，使蚁力神迅速地占领了市场，成为2004年度知名度最高的保健品。
消费者并不知道的是，蚁力神内含的成分，不一定像其宣传的那样“健康”。
日前，美国食品与药品管理局发出警告说，蚁力神品牌产品及ACTRA-RX 含有“伟哥”成分，消费者在不知情的情况下服用，可能会产生不良反应。
目前的最新消息是：“蚁力神”在美国已被禁售，而蚁力神公司竭力否认，称该产品从来没有卖到过美国（可是其网页上却称产品行销美国等地），在美国被查禁的产品，是假冒产品。
无论事实如何，蚁力神出了这样的事情，不但对其销售产生了影响，更对始作俑者赵本山和策划奇才叶茂中这两位名人带来一定的负面效应。
金龙鱼：到底1∶1∶几？2004年初，金龙鱼打出“1∶1∶1”的健康油概念，并引述中国粮油学会副会长李志伟的发言，称“单品类油脂对健康有不良影响”，此举被认为是直接针对以“花生油压榨专家”自居的鲁花。
但是令金龙鱼万万没有想到的，鲁花竟然在最短的时间中以迅雷不及掩耳之势予以反击，首先以粮油学会名义发文称：李志伟的发言，被别有用心的厂商所利用，并且，到目前为止市场上还没有任何食用油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例。
该文一出，立刻引起了媒体的轩然大波，最终，金龙鱼只好将广告词改称“0．27∶1∶1”。
金龙鱼在营销中，由于缺乏战略上的规划和战术组合，谋求通过一句口号站稳市场的简单做法，注定了其失败的必然，成为今年最失败的营销案例之一。
新兴医院：民营不等于免担医德伴随着全国至少20多家卫星电视台和更多其他媒体铺天盖地的广告，中国人对国内专治不孕不育症的的北京新兴医院，几乎人人耳熟能详了。
但是，近日有媒体揭出这背后的骗局：它的“包治百病”是骗人的，号称“中医世家”的“送子观音”不过是只学过西医的北京某企业医院的医生；“医术通天”则是让患者一直吃药，直到患者吃不起了，医院就以“患者放弃治疗”为由推卸责任。
十大营销失利案例分析2002年中国市场上显现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的戒备意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是〝流着牛奶与蜜的迦南地〞。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：〝爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的进展中将处于独一无二的领导地位。
〞然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想成效。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现专门糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信如何了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的要紧缘故。
在手机差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严峻滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都差不多推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不惊奇。
史上最糟糕的十大商业决策作者：许财翼来源：《大科技·百科新说》2016年第08期谈到曾经的失误，人们往往都是事后诸葛亮。
近几十年来，面对重大商业抉择，有谁能保证百分之分地决策正确？于是商海沉浮，几家欢喜几家愁，让我们看看曾经关键但却失误的糟糕决策，数一数那些风流人物和公司，对今天或许会有新的启发。
美国在线与时代华纳合并早期的互联网还属于拨号上网，那时美国在线（AOL）已经是最知名的网络品牌，相当于今天谷歌在网络上的地位。
人们只要上网，几乎必上美国在线。
当时另一家传媒巨头是美国时代华纳，主营传统传媒业务，旗下有时代杂志、体育画报、财富杂志、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟影业公司等具有全球影响力的媒体。
1999年，时代华纳与美国在线的两位总裁会晤，两人不谋而合都希望向对方所在领域扩张，于是决定合并。
经过磋商，2000年1月10日两家公司正式宣布合并，并购金额高达3500亿美元，是当时世界上最大的并购案。
理想虽美好，但现实很残酷。
并购案余温未消，网络泡沫就破裂了。
网络类股票暴跌，互联网业务无人问津，美国在线营收锐减。
更糟糕的是，拨号上网时代在终结，高速上网时代逐渐开启，这进一步削减了美国在线的营收。
结果合并之后，两家巨头公司无一受益，投资者更是赔了血本，股票价值缩水约1000亿美元。
不得已，2009年时代华纳与美国在线分拆，使美国在线单独运营。
柯达搁置数码技术美国柯达公司成立于1880年，发展到20世纪70年代末，已经占据了电影市场90%的份额和相机市场85%份额，雇佣人数超过6万人。
可以说，在过去的100多年里，柯达就是照相的代名词。
1974年，柯达工程师研究电荷耦合元件的半导体器件（CCD，又称图像传感器）怎样把光学信号转化为电子信号。
一年后，成功研制出世界上第一台数码相机，虽然比较粗糙，但能拍摄10万像素的数码照片。
柯达高层分成了两派，一派敏锐地觉察到这种相机会引起摄影业革命、商机无限，支持继续投资研发；但另一派太保守，担心数码业务冲击胶片市场的既得利益。
世界上因领导层次失误逐渐落寞的著名企业的原因近年来，世界各地的商业界发生了许多令人震惊的公司破产和倒闭事件。
许多一度声名显赫的企业因为领导层的失误而逐渐失去竞争力并最终落寞。
领导层的重要性在企业成功与否中起到了举足轻重的作用。
本文将以一些世界上因领导层失误而逐渐落寞的著名企业为例，探讨造成这些公司衰落的原因。
一、IBM（国际商业机器公司）IBM在上个世纪的70年代和80年代是美国科技行业中的巨人，然而，由于领导层的失误，它逐渐迈向衰落的边缘。
首先，IBM高层忽视了计算机市场的迅猛发展和个人电脑的潜力，而过分依赖巨型机和主机市场。
另外，IBM管理层犯下了产品开发速度慢、决策缓慢的错误，并且错失了很多市场机遇。
这些失误导致了IBM在行业竞争中的地位日益下滑。
二、诺基亚诺基亚曾是全球手机市场的领导者，然而，由于领导层在智能手机革命中的失误，该公司逐渐迎来了衰落。
诺基亚在智能手机的发展方面犯下了多个失误。
首先，他们没有意识到苹果iPhone对整个手机市场的影响力，没有及时调整自己的产品策略。
其次，诺基亚过于依赖Symbian操作系统，而没有及时跟上Android和iOS的竞争步伐。
最后，他们在产品设计和用户体验方面的缺失也导致了消费者对诺基亚产品的不满意，这也加速了公司的衰退。
三、施乐施乐公司曾经是打印和复印机市场的领导者，然而，公司的领导层失误导致了其逐渐的衰落。
首先，施乐管理层忽视了数字化技术对于打印行业的冲击，没有及时进行转型升级，而是继续依赖传统业务。
此外，公司在研发新产品方面的投入不足，导致产品更新迭代缓慢，无法满足市场的需求。
最后，施乐公司的领导层也面临着内部腐败和管理不善的问题，这进一步削弱了公司的竞争力。
四、摩托罗拉摩托罗拉曾经在移动通信领域占有重要地位，但领导层的失误导致了公司逐渐的落寞。
首先，摩托罗拉在智能手机市场上的定位模糊，既无法满足高端消费者的需求，也无法以低价产品占领市场。
其次，摩托罗拉的产品创新不足，缺乏引领潮流的设计和技术，导致消费者对其产品失去兴趣。
全球营销失败案例营销是企业促进产品销售和品牌推广的重要手段，然而，并不是所有的营销都能够取得成功。
以下是全球范围内的一些著名的营销失败案例，它们的教训对于其他企业来说是极为宝贵的。
1.汽车巨头大众的“DAS AUTO”宣传口号大众是全球知名的汽车制造商，然而他们的“DAS AUTO”宣传口号却遭到了批评和嘲讽。
该口号的意思是“这就是汽车”，试图传达大众汽车是汽车的终极象征。
然而，该口号过于自负，并且不体现大众汽车的实际价值，因此并未取得预期的成功。
这一失败案例提醒企业，营销宣传必须要符合产品和品牌的实际情况，过于自负或夸大宣传很容易引起消费者的不满和嘲笑。
2.百事可乐的“新一代”包装设计百事可乐是全球领先的碳酸饮料品牌，他们在2010年推出了全新的包装设计，“新一代”。
然而，这一设计却引起了消费者的不满，他们认为新包装设计无法识别出百事可乐的特点和品牌形象。
消费者对该设计的批评和抵制导致了百事可乐在销售方面遭受了损失。
这一案例表明，在进行包装设计时，必须要考虑到消费者的需求和品牌形象，否则很容易引起不满和抵制。
3.麦当劳的“我喜欢”广告活动麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，他们在2012年推出了“我喜欢”广告活动。
然而，这一活动却引起了法国人的不满和抵制。
法国消费者认为这一活动是对法国文化的不尊重，因为法国人不喜欢直接说“I love”（我爱）而倾向于使用“J'aime”（我喜欢）来表达喜欢的程度。
这一失误使得麦当劳在法国市场上的形象遭受了损害，并导致了销售额的下降。
这一案例表明，在进入不同国家市场时，必须要理解当地文化和习惯，避免类似的文化冲突。
4.纽约大都会博物馆的全球广告纽约大都会博物馆，作为全球知名的艺术和历史博物馆，希望通过全球广告来吸引更多的游客。
然而，他们的全球广告却引起了许多国家和地区的不满和抗议。
广告中使用了一幅巴西木偶面具与一个非洲女神的图像并列的画面，这被认为是对巴西和非洲文化的不尊重和嘲笑。
管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
福特VS通用 从商业史角度看，福特与通用两大汽车公司之争，是最为悠久与激烈的。
福特成立于1903年，通用汽车则在九年后出现，二者之间的战火已经燃烧了102年。
福特与通用还是同城冤家对头。
两家公司的总部仅相距11.5英里，每天在经销商那里和汽车赛事上都会碰头。
两家公司都在刺探对方的新产品。
尽管媒体还在津津有味地报道两家公司的激烈战事，但是，事实有时候是难堪与残酷的。
10年前，两家公司还在为世界老大争得不亦乐乎，而今，两家公司争的只能是世界季军头衔。
世界汽车的冠亚军之战，已经在德国大众与日本丰田间展开。
可口可乐VS百事可乐美国人就是能整，生生把糖水弄成国家文化象征，甚至成为资本主义的象征。
于是，两家糖水公司，可口可乐与百事可乐之间的战斗，也被列为资本主义历史上最重要的争斗。
这场角逐割裂了不同的餐厅、总统、国家。
而超市、体育馆、法庭无一例外地成为了战场。
1979年，在这场角逐中，百事可乐在超市的销量首次超过了可口可乐。
但到了1996年，百事越来越重视健康和小食品市场，实际上也就是缴械投降了。
如果从1875年算起，两家公司的相互叫板，持续了120年之久。
客中客车VS波音如果你简单地认为这是两家飞机公司之争，或者是天空上的竞争，就都错了。
实际上，两家公司的竞争不仅仅是飞机那么简单。
规模高达1600亿美元的航空业对于国民经济至关重要，它能够提供成千上万的工作岗位。
两家公司的竞争，也是美国与欧洲的竞争。
空中客车的母公司是法德两国的国防工业巨头EADS公司。
波音公司曾一度占据上风，但在2003年，空中客车公司取得了领先。
从此之后，双方引发的政治摩擦就不断加剧，双方的贸易官员都喜欢发表尖锐嘲讽的社论和 公告 ，讽刺对方所谓的不当行为。
两家公司都能动用高层对其公关。
2011年，小布什前总统写给沙特阿拉伯国王阿卜杜拉的私人信件曝光，他在信中极力说服阿布杜拉国王购买波音公司的喷气飞机。
而空中客车则获得了数十亿美元的补贴。
十大经典败局i黑马最受欢迎的栏目是什么？小败局。
多看看别人的痛苦，自己的病也许会好一点。
2013即将过去，i黑马在这一年采访过很多创业者，跟他们一起聊创业失败后的经验教训。
i黑马发现，成功创业者的幸运都是相似的，但失败创业者各有各的特点。
所以，i黑马盘点出年度十相关公司股票走势探路者19.78+0.221.12%大败局，还原创业过程，希望能给创业路上的小伙伴们提供一些借鉴。
1、游走在法律边缘的生意色情是刚需，所有跟情色沾边的产业想不赚钱都难。
但是，这同时是一个游走在法律边缘的产业，控制不住尺度就会涉嫌违法。
分贝网开始时是一家视频网站，后来为了盈利采取视频聊天室的模式。
但是，视频聊天慢慢发展成了裸聊，创始人想控制的时候已经控制不住了。
这个模式做了半年，就被警察抄掉了。
案例（可点开原文）：分贝网：创业公司饮鸩止渴只有死路一条2、接地气也会死电商创业者如果不清楚自己能干什么、不能干什么，贸然“接地气”做自己不擅长的物流、仓储以及实体店等生意，自己给自己造出成本黑洞，公司倒闭是必然的。
休闲食品独立电商西米网就是这样一家网站，自建物流和仓储是创始人刘源的致命败笔。
不是所有的网站都有实力去发力线下物流的。
案例：休闲食品独立电商“接地气”而死！3、拼爹不是万能的2005年，五谷道场的产品刚面市就取得了4600万元的销量，但非油炸方便面这么有市场潜力的产品，X师傅X卖郎这些牌子为何都没见做？照理说技术已经不成问题。
只怪中粮这么大的国企，销售渠道太不给力。
即使有钱的干爹注资，也难掩五谷道场失败的命运。
案例：五谷道场：富爸爸也扶不起的败儿子4、定位模糊带来致命伤新产品最怕什么？定位不清晰。
定位模糊能带来一系列的“长尾效应”：目标客户不精准，营销不给力，最终产品也就很难产生营收。
啤儿茶爽就是这样一款产品，究竟是茶还是酒？砸下重金的娃哈哈，最终在这个新品上收获的是失败，现在市场上已经没有啤儿茶爽的踪影了。
注：本文被某知名卫视点名报道，至今该文小编仍然洋洋得意。
五大致命的经营失误大家好，我是经营战略室的赵僖栽。
今天我给大家介绍一下杜拉克在1993年10月2日《华尔街日报》上发表的“《企业所犯下的5大严重的罪过（五种致命的经营失误）》”的专栏。
在这个专栏发表的1993年10月，正是美国企业为了恢复竞争能力而使出很大力量的时期。
在90年代初的美国企业，刮起了企业再造，即结构调整的风暴，许多企业都成为一片焦土。
另外，丰田和本田等日本企业在享受着美国市场的全盛期，成为和美国企业开始出现明显差距的时期。
在这个时期下，曾作为GM咨询人员活跃一时的杜拉克看到类似IBM和GM等美国最强的企业都束手无策，纷纷跌倒的情况，就分析了其失误的5种原因，发表在了《华尔街日报》上。
杜拉克认为只要犯下五种失误中的一种，就可能带来致命的结果。
那么从现在起我们就一一来看看杜拉克所整理的“企业不应该犯下的5大失误”。
第一个失误是对高利润率和"溢价"的顶礼膜拜。
施乐公司从70年代作为复印机的发明者，在短时间内取得巨大成功。
作为先发展起来的企业，对以往产品添加新功能的同时，还以非常昂贵的价格销售复印机。
施乐公司的利润率渐渐提高，股票价格却急剧下降。
但是施乐公司却添加了消费者并不使用的功能，在推出高价产品的期间，竞争对手日本的佳能完善了自己产品的功能，并以低廉复印机重新打开市场。
在短时间内就占领了美国市场。
结果复印机的始祖施乐公司反而失去了市场主导权。
“在对‘溢价’膜拜的结果，往往是为竞争对手带来的市场”。
杜拉克说到从施乐公司的例子中就要学到这样的教训。
第二个失误是给新产品确定错误的价格，即说的就是"定制到市场能够承受的水平为止的高价"。
这和第一个失误的"溢价"政策是同出一辙的。
杜拉克说“即使产品受到专利保护，价格如果不能正确地制定的话，也会丧失竞争能力”。
如果是必需品时，即便是价格较贵，但没办法必须购买时，有替代品的产品价格还是居高不下的话，必然会受消费者的冷遇。
世界著名企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存。
虽然我们常常听到一些大企业的成功故事，但同样也有许多著名企业因各种原因而失败的案例。
这些失败案例不仅给我们带来了警示，也让我们更加谨慎地对待商业决策和经营管理。
接下来，我们将介绍一些世界著名企业的失败案例，希望能够从中吸取经验教训。
诺基亚。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，随着智能手机的兴起，诺基亚开始逐渐失去市场份额。
他们在智能手机领域的产品策略和技术创新上落后于竞争对手，最终导致了公司的衰落。
诺基亚的失败案例告诉我们，即使是行业巨头也不能忽视市场变化和技术创新，否则就会被淘汰。
思科。
思科是一家全球知名的网络设备和解决方案提供商，但在过去的几年里，该公司一直在经历困难时期。
思科在过去的一段时间里进行了一系列的战略调整和重组，但并没有取得预期的效果。
公司内部管理问题、市场竞争压力以及技术发展不足都是导致思科失败的原因之一。
这个案例告诉我们，即使是行业龙头企业也需要不断调整战略，适应市场的变化。
Blockbuster。
曾经是全球最大的影音租赁连锁店的Blockbuster，却在数字化时代面临了巨大的挑战。
随着流媒体服务的兴起，人们逐渐放弃了传统的影音租赁模式，转而选择在线观看。
Blockbuster未能及时调整业务模式，没有跟上时代的步伐，最终导致了公司的破产。
这个案例告诉我们，企业要时刻关注市场的变化，紧跟科技的发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
这些世界著名企业的失败案例告诉我们，即使是大企业也不是铁板一块，市场竞争激烈，变化无常。
企业要保持谦虚谨慎的态度，不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望这些失败案例能够给正在经营企业的人们以启示，让他们能够避免一些不必要的错误，取得更好的经营成果。
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因《〈大败局〉十周年套装纪念版》被评为“影响中国商业界的20本图书”之一。
《〈大败局〉十周年套装纪念版》解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？《大败局》作者简介讲师：吴晓波毕业于复旦大学新闻系。
著名财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈佛大学访问学者。
现任职《东方早报》社。
常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。
《大败局》书籍内容简介《〈大败局〉十周年套装纪念版》包括《大败局1》、《大败局2》两册，以下是这两本书的内容简介：《大败局1》中有关于中国企业失败的MBA式教案!本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？是一本放在手上另人发烫的书!一个个国内著名得很著名得很——我真不知该如何描绘它们的著名突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了!如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。
这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成;这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。
《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。
跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、博士(仰融)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。
营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
2024十大营销失利案例1. 某知名航空公司推出的广告“像鸟一样自由翱翔”，却在乌鸦哀鸣音乐的伴奏下播放，消费者感觉广告与实际形象不符，导致品牌形象受损。
2. 一家大型酒店品牌在社交媒体上使用了不当的话题标签，导致消费者对品牌产生负面印象，并联想到与品牌不相关的争议话题，使品牌形象受到质疑。
3. 一家运动品牌通过广告宣传体育运动和健康生活方式，但却在同期被曝出使用低廉劣质材料制造产品，损害了品牌信誉和声誉。
4. 一款新推出的手机在广告宣传中夸张其功能，但实际使用时出现了多种问题，引发用户的不满和投诉，导致产品销量大幅下滑。
5. 一家奢侈品牌在商场租用巨型广告牌，但由于安装不牢固，导致广告牌从高处跌落，引发安全事故和负面宣传，对品牌形象造成重大的损害。
6. 一家电子产品品牌在宣传中夸大了产品的性能和质量，但实际用户评价普遍不佳，使消费者对品牌的可信度产生怀疑，导致销售受到冲击。
7. 一家餐饮连锁集团在新开的分店推出了新产品，但由于卫生问题，多名消费者在食用后出现食物中毒的情况，使品牌声誉受到巨大打击。
8. 一家体育用品品牌在某大型体育比赛的赞助中，却被曝出制造黑市票务，损害了品牌形象和商业信誉。
9. 一家电商平台在推出促销活动时，出现系统崩溃导致用户无法下单购买，引发用户的不满和抱怨，使品牌形象受到严重破坏。
10. 一家化妆品品牌在推出新产品时，被指控使用了有害成分，引发消费者的担忧和质疑，使品牌信誉受到打击，销量大幅下降。
继续写相关内容：1. 某知名饮料品牌的产品广告在推出时使用夸张的效果和虚假的宣传，称其饮料能够瞬间提神，但实际上由于含有大量咖啡因和其他刺激性物质，却给消费者带来了不适和负面健康影响。
这个广告的不实宣传和饮料质量问题造成了消费者的失望和负面口碑，导致该品牌销售额明显下降。
2. 一家新兴的在线购物平台在推出促销活动时，却没有做好日常运营的准备。
网站服务器无法处理巨大的访问量导致系统崩溃，消费者无法下单购买商品。
十大破产典型案例破产既是商业世界里的一场悲剧，也是一个有趣而又富有教训的话题。
在商业活动的过程中，许多企业经历破产的状况，这些破产案例成为了商业史上的重要事件。
以下将介绍十大破产典型案例，希望可以从中汲取一些教训。
1. 蛋糕哥：蛋糕哥曾是美国最大的面包公司之一，但由于高额的债务和内部管理问题，公司最终申请破产保护。
这一案例告诉我们：即使是历史悠久的企业也需要不断调整自己的经营策略，适应市场的变化。
2. 利兹联足球俱乐部：这是英国足球史上最重要的破产案例之一。
俱乐部由于经营不善和高昂的薪金支出，在2007年申请了破产保护。
这个故事告诉我们：即使是体育产业，也需要稳健的财务规划和管理。
3. 高盛：作为曾经的金融巨头，高盛在2008年金融危机中遭受重创，最终接受了政府的援助才得以幸免。
这个案例提示我们：即使是金融行业的巨头也不能掉以轻心，风险管理是至关重要的。
4. 路透社：这是一家传统的新闻媒体公司，在数字化时代遇到了巨大的挑战，最终被汤姆森公司收购。
这一案例表明：在信息产业中，顺应潮流和及时调整经营策略非常重要。
5. 沃尔沃汽车公司：由于市场萎缩和高昂的研发成本，沃尔沃汽车公司在2012年宣布破产。
这个案例告诉我们：技术创新和市场定位是企业持续发展的关键。
6. 花旗银行：作为全球最大的金融机构之一，花旗银行在次贷危机中遭受巨大损失，需要接受政府援助才能渡过难关。
这个案例提醒我们：金融机构需要严格的风险管理和监管。
7. 康宝莱：这是一家曾经风光无限的跨国健康食品公司，在2012年因会计丑闻遭遇破产。
这个案例表明：企业需要建立健全的内部监管机制和合规管理制度。
8. 微软：在互联网时代的冲击下，微软公司曾一度陷入困境，需要进行大规模的裁员和重组才能重新振兴。
这个案例提示我们：技术领先并不意味着可以一直独占市场，企业需要不断创新。
9. 摩托罗拉：这是一家曾经的手机巨头，却因为错失智能手机革命而导致业绩下滑，最终被谷歌公司收购。
案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。
一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。
青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。
毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。
汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。
主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。
踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。
通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。
1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。
当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。
在汉罗的领导下，公司发展很快。
1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。
而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。
百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。
20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。
很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。
百思木材公司也不例外。
除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。
在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。
此后，公司又进行了多次合并。
到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。
通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。
百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。
由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达l7亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个开始。
为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。
此外，像普林斯顿·克鲁斯公司以及G R M公司，也都被百思公司购买了过来。
虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。
但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说："从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。
今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。
"百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。
1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。
所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。
汉罗预见到这种开发业的成长潜力。
因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个"家"--这就是休闲业发展的有利形势。
于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。
它首先与华德公司合作，两方各持一半股份。
华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。
在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。
l967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。
不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区(印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近l 500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩)的美国印第安纳玻利斯土地公司，也归人了百思公司的范围。
这家公司的每一个开发区内，都有一个200500英亩的人工湖，5个开发区的土地价格每笔都在2000～20000美元之间，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。
还是这一年，百思公司又购得了位于圣安基尔斯地区甘习!竺学屠公司。
汶家公司主要从事别墅和住宅的建设。
就在这一年的秋天,百思公司又开始发展两个新开发区,约值3 800万美元,其中一个是罗斯.安格拉斯湖区，有4000英亩计划用手发展住宅,另一个位于加利福尼亚的帕罗斯.盘林苏拉。
由于土地开发，特别是休闲土地的开发比其他项目更需要资金，例如用于支付修建马路、排水沟，高尔夫球场等设施就需要支付一大笔费用。
为此，在销售主些土地收到现金之前，百思公司就面临着大笔现金缺口。
到l969年，随看百思公司的快速扩张，对现金的需求就更加追切。
于是，为了缓解了百思公司的资金紧张情况，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，这家公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，并与许多外国政府进行过进口设备的交易。
此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。
当百思公司成为控股方后,这些都转到了百司公司的名下。
这样，百思公司资金的问题就解决了。
1968年，百思公司休闲公司土地的销售额达到了9000万美元，一年以后这个数字就增加到1.65亿美元，利润也快速上升。
第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。
可见，百思公司因休闲土地的开发经公司带来的效益是显著的。
此后，公司继续进行不动产的扩张，取得12.6万英亩土地从700英亩到3.1万英亩不等。
到1970年底，百思公司休闲土地投资近1亿美元，占公司不动产净投资总额的70%截止到1972年，百思公司共卖掉了3.6亿美元的休闲土地。
但是，正当百思公司信心十足地贲向那黄金般的前景时，它却没有料到危机即将来临。
二、百思公司的难题百思公司的快速发展却遇上了它意想不到的阻碍。
一方面，越来越多的顾客对它的销售方法提出批评；另一方面，社会对生态环境越来越强烈的关心，随之而来的就是保护环境的各种政策措施，这对百思公司的业务产生了极大的阻碍。
这一切都出乎百思公司的意料之外。
事实上，这些问题都是"冰冻三尺非一日之寒"，只是公司在经营中忽视了。
百思公司在忙于拓展土地开发的时候，为了提高经营效率，公司让属下的各个分公司和销售人员享有充分的自由，以便发挥他们的最大能力而采用充分委任的经营策略。
这种做法在一定程度上的确给公司带来尽可能大的收益，但也存在很多弊端。
如经营人员总是千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块，并建设成各种用途的场所，然后再千方百计地尽快以高价推销出去，其余的事，公司就不管了。
公司对消费者是否感到满意的问题根本不关心，更不会对售后出现的各种问题(如购买者不合意等)予以负责。
而百思公司的销售人员也是如此，为了吸引消费者，扩大销售业绩，他们不惜采取各种措施来欺骗顾客。
例如，在公司内部建立联络系统，由自己人做双向广播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖，并觉得不可错失良机，应赶紧买；另外，他们还在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等。
百思公司这种错误的销售策略，虽曾使公司获益，但同时也为公司招来了不断的诉讼。
在内华达州有1件，在加利福尼亚州更高达l9件。
另外，在马里兰州，由于雇用无执照的推销员，百思公司受到处罚--3500亩的松林，停止销售90天。
为了摆平这件事，百思公司花了'6000万美元。
除此之外，由于各地的环境保护协会制造的各种舆论，还有政府通过的社会法案，加强了大众对百思公司的抵制，致使公司其他很多计划也遭到挫折。
在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。
恶劣的名声，无止境的诉讼，使得百思公司一度想摆脱这个头痛的行业。
1970年，百思公司损失l亿美元，在1971年则损失2亿美元。
不仅如此，公司的一些计划也被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，C N A的土地建筑公司则买去了百思公司在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。
百思公司内外交困，开始考虑修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。
在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。
但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，这是因为百思公司的坏印象很难在人们心中除去。
于是，百思公司呈现的销售呆滞局面很难打破，公司的利润急剧下降，1971年，百思公司利润损失达8500万美元，而来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。
但麻烦并未终止。
百思公司由吞并而获得的资金来源并不稳固。
l968年被百思公司买进的多科瓦耶公司，由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致公司损失了250万美元。
另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国国土政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2．7亿美元债权变成了流动债务，公司利益得不到保证。
l972年，由于政治原因，拉顿公司被迫卖掉了公共设施，其售价比登记时的价格低得多。
这样，百思公司急需现金的状况就更趋恶化。
百思公司负债累累，不得不以出卖其分支机构的方式，获得资金去偿还负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气。
到1973年，曾经创造了37．8亿美元业绩的相关企业，也已经消失了一大半，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。
幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。
百思还拥有70万亩的林地。
l971年公司的l8亿美元销售额中尚有44％是由非纸业产品提供的，而到l973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。
百思公司在10年辉煌之后，迎来了公司最黑暗的时期。
百思公司在1974年召开的一个研讨会上，汉罗已经认识到公司前期的经营错误，并试图从更客观和更长远的观点解决百思所遭遇到的问题。
他在会上说：一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，它将对各个公司产生很大的影响，而我们却转变得不够快。
公司意识到应该为此做点什么。
于是，在百思公司因空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练。
公司还制定严格的销售条件，限制自己的销售人员针对产品的承诺、预付款优惠的承诺等。
但是这些限制，却导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的公司继续发展。
一时间公司不仅失去了一批有经验的销售人才，而且又很难找到一批合适的销售人才加盟公司。
