战略人力资源管理环境分析1. SWOT分析法SWOT方法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。
S、W分别是指企业内部环境的优势（strength）和劣势（weakness）；O、T分别是指组织外部的机会(opportunity)和威胁(threat)。
进行SWOT分析，其信息要通过有关的搜集技术来获得，并通过一定的技术对其进行整合和区分出优先顺序。
S是组织内部环境的优势，包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、雄厚的技术力量、规模经济、一流的产品质量、较高的市场份额以及成本优势和广告优势等。
W是组织内部环境的劣势，包括管理的混乱、关键先进技术的缺乏、研发的落后、竞争力差、资金短缺、经营不善和设备老化等。
O是组织外部的机会，包括新市场、新需求、新产品、贸易壁垒的消除、竞争对手的失误以及有利的国家政策与法律法规的颁布等。
T是组织外部的威胁，包括新的竞争对手的出现、原有客户偏好的改变、替代产品的增多、市场紧缩、经济衰退、行业政策的转变以及突发事件等。
运用SWOT分析法，可以很好地掌握企业经营所面临的内外部环境，并使企业认识到本身所存在的优劣势，认清自己所处的地位，明确今后发展的方向，整合和利用相应的人力资源。
2. PEST分析法组织环境整合分析，也称PEST分析，即所在地区的政治（politics）、经济（economy）、社会（society）、技术（technology）四大因素的格局与发展趋势分析。
从具体的角度看，外部环境分析的内容主要包括：本组织所处的行业状况、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在同行业中的地位和占有的市场份额；经营对手的经营状况；竞争对手的人力资源储备、人力资源制度和人才政策；预计可能出现的新对手等。
内部环境分析的内容主要包括：组织的总体发展战略，员工对组织的期望和组织的凝聚力，组织对人力资源的塑造能力，等等。
（1） 外部环境1） 经济环境。
企业战略的最终目的是与经济环境相适应的，良好的经济环境是企业生存的基础。
经济环境包括：当前经济发展的格局，处于经济周期的哪个阶段，社会的就业状况，通货膨胀率的高低，银行利率，等等。
2） 政治法律环境。
良好的政治法律环境是人力资源战略实施的保障。
政治法律环境包括：社会的政治稳定性，劳动法律和法规等，政府管理部门对待雇主与雇员的态度，工会的模式与力量，等等。
3） 社会文化环境。
任何企业都立足于不同的社会文化环境。
社会文化环境包括：各国不同的文化习俗、不同的经济政治体制导致的不同文化类型，员工的社会心态，等等。
4） 劳动力市场状况。
人力资源战略的设立与劳动力市场状况密切联系。
劳动力市场状况包括：劳动力供需现状与发展变化趋势，人力资源的整体素质状况，就业及失业情况，国家和地方政府对劳动力素质提高的投入，人力资源管理制度与人才政策，等等。
（2） 内部环境1） 组织内部环境。
首先，要搞清组织的人力资源的供需状况与趋势，确定组织的人力资源战略，进而分析组织可利用的其他资源，如资本资源、技术资源和信息资源，特别是可用于人力资源管理的资源，来保证人力资源战略目标的实现。
2） 组织战略与文化。
人力资源管理战略派生并从属于组织的总体战略，组织战略的实施也离不开人力资源管理战略的配合。
组织文化决定了组织的价值观和行为规范，任何人力资源管理战略及人事政策都必须与组织文化相一致。
3） 员工期望。
员工期望与人力资源管理战略的实施密不可分。
由于人力资源管理战略具有长远性的特征，该战略的实施与完成必须依靠一支稳定的队伍。
组织的任何一个员工都有自己的期望和理想，当这种期望得到基本满足，理想得到基本实现时，他才愿意留在组织继续发展，组织的员工队伍才可能稳定发展。
因此，组织的人力资源管理战略必须考虑员工的期望，可以说，组织的人力资源管理战略必须与员工的职业生涯规划相结合。
内部招聘和外部招聘的比较招聘渠道优点缺点1.鼓励成功2.进入水平高3.信息充分、真实全面，判断较为准确4.可有效激励员工，调动其积极性，从而提高其工作绩1. 近亲繁殖2. 可能不会提升士气3. 增加派系斗争4. 需要一定的程序内部招聘效，有利于员工职业生涯发展，增加士气5.内部员工对企业文化有较高认可度。
6.现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共同的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高7.可以免去相应的职前培训项目8.节省外部招聘的费用，如广告费、招聘人员的差旅费用等5. 由于组织的人才毕竟有限，故而选择的范围小，局限性大6. 未被选中或提拔的员工会情绪低落，产生抱怨心理，影响其绩效水平的正常发挥7. 可能存在选拔不公平的现象外部招聘1. 带来“新鲜血液”2. 比较专业，比自己培训来得更快、更便宜3. 不会在组织内部形成非正式组织4. 带来新的管理思想、管理理念和管理风格，先进技术，新的工艺流程5. 选择的范围广，可以吸引众多人才，同时还可以节省内部培养和业务培训的费用6. 外聘人才的进入无形地给原有员工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进1. 会带来士气问题2. 招聘费用较高，招聘过程所需的时间较长3. 由于信息不对称，在有限的时间内不容易全方面了解应聘者，可能会出现失误导致招到了不合适的人才，而出现重新招聘，增加重置成本4. 新员工对组织的具体情况了解较少，需要步，又可避免近亲繁殖7. 由于当局者迷，旁观者清，有时引进新员工可以更好地分析组织现在面临的问题以及解决的途径有一段时间的磨合5. 可能会忽略对本组织人力资源开发的管理，认为“外来的和尚会念经”绩效评估中的人为偏差主要体现在几个方面：1. 晕轮效应晕轮效应是指被考评者在某一绩效方面的表现较好时，会导致考评者对其整体绩效评价较高，即所谓的：一好遮百丑：。
这种例子举不胜举，例如，员工通常对那些对下属和颜悦色的上级评价较高，即使他们的管理能力也许并不尽如人意。
2. 逻辑误差逻辑误差是指在评估某些具体逻辑关系的评估要素时评估者使用简单的推理而不是根据客观情况得出结论。
逻辑误差产生的原因是几个评估要素之间的高相关。
例如，很多人认为表达能力与沟通能力之间有密切的逻辑关系，于是，在进行绩效评估时，评估者往往会根据被评估者表达能力强，而推断出其沟通能力也很强，并对员工做出这样的评价。
3. 宽大化倾向宽大化倾向是指评估者放宽考核的标准，给所有被评估者的评价都高于其实际表现。
这是一种颇为盛行的人为偏差，产生的原因主要有：（1） 评估者为了保护下属，避免留下不良的书面记录；（2） 评估者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；（3） 评估者对评估工作缺乏信心，因而有意避免引起争议；（4） 评估者希望以此鼓励有进步的员工；（5） 评估者不愿意得罪下属，希望给下属留下好的印象。
4. 严格化倾向严格化倾向是与宽大化倾向对应的另一种行为，是指评估者对员工的绩效评估过于严格的倾向。
严格化倾向产生的原因主要有：（1） 评估者对评估因素缺乏足够的了解；（2） 评估者为了惩罚顽固或难以对待的员工；（3） 评估者为了显示自己的权威；（4） 评估者为日后可能的解雇决策制造有说服力的记录；（5） 评估者为了控制凭业绩分红或提薪的员工数量；（6） 评估者为了遵守组织的规定。
5. 中心化倾向中心化倾向是指评估者对一组评估对象的评估结果相差不多，并大多集中在评估尺寸的中心附近的倾向。
这种倾向产生的原因：（1） 评估者不愿做出：“最好”或“最坏”之类的极端评价；（2） 评估者对评估对象缺乏了解，难以做出准确的评价；（3） 评估者对评估工作缺乏信心。
6. 首因相应首因相应亦称第一印象效应，是指员工在技校考核期初期的表现会影响到评估者对其在整个考核期的表现的评估。
例如，某员工在刚进入某个部门时工作十分积极主动，业绩很好，给他的上级留下了深刻的印象，即使他在后来的表现和业绩并不太好，上级还是凭着最初的印象给了他较高的评价。
7. 近期相应近期相应是与首因相应相反的一种倾向，即评估者仅凭员工近期的表现对其进行评估。
近期相应的产生与“记忆衰退”有关，即当考核周期较长时，评估者往往不易回忆起员工在整体评估阶段的行为，只对近期发生的行为记忆清晰。
有些员工常常利用这点，在考评期之初表现平平，而在评估之前表现积极、效率很高。
8. 对比相应对比效应是指考评者在评估一位员工的绩效时受到另一位员工绩效的影响，即考评者无意识地将不同员工的表现进行对比。
例如，一位普通员工在一位优秀员工之后接受评估，即使他表现较好，评估者对他的评估可能仍然是中等或较差，因为与那位优秀员工相比，他的确较差。
9. 个人偏见个人偏见是指评估者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征，如种族、年龄、性别、性格、爱好等方面存在偏见，从而造成人为不公平。
评估者的个人偏见可能表现为他们对某类人所持有的刻板印象，例如他们往往认为年纪大的员工因循守旧、不具有创造力，因而对他们的评价较低。
个人偏见也会表现为相似效应，即偏爱与自己的行为或人格相近的人，因而对他们的评价较高。
股权激励的类型、特点以及如何理解在代理制下实施股权激励性的必要性？1、 股票期权（Stock Option）。
也称认股权证，实际上是一种看涨期权。
是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间内（行权期）以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权）。
股票期权只是一种权利，而非义务，持有者在股票价格低于“行权价”时可以放弃这种权利，因而对股票期权持有者没有风险。
股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自已为行权支出现金。
实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以被授予者为了使股票升值而获得价差收入，会尽力保持公司业绩的长期稳定增长，使公司股票的价值不断上升，这样就使股票期权具有了长期激励的功能。
同时，股票期权还要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源。
股票期权模式目前在美国最流行、运作方法也最规范。
随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。
股票期权在国际上也是一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。
全球500家大型公司企业中已有89％对高层管理者实施了股票期权。
二、虚拟股票（Phantom Stock）。
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
