旭辉标准化系列-设计阶段性成果体系

024中国房地产业的发展是从1980年房子被定义为商品开始的。

到如今，中国房地产界经历了黄金时代，也经历了泡沫低谷，房地产大变革时局下新问题、新挑战、新机遇不断涌现，房地产企业之间的竞争也愈加激烈。

因此，良好的房地产运营管理体系对于每一个房地产企业来说都是至关重要的，它能够提高公司项目管理效率和水平，提升企业竞争力，使企业在房地产市场发展的洪流中站稳脚跟。

作为一名房地产人，刘峰始终坚守与奋斗在一线，成为了中国房地产领域颇具影响力的运营管理专家。

2011年，刘峰进入旭辉集团股份有限公司并担任成本管理部总监一职，后凭借出色的表现被任命为集团运营中心总经理，主管集团工程管理部、采购管理部、成本管理部、PMO办公室等重要核心部门。

在旭辉集团，刘峰协助董事长、总裁明确房地产项目的总体经营目标，通过运营管理手段促使其顺利达成；建立计划管控体系，审核项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制；建立完善的成本管控体系，审核项目成本及费用预算，进行成本控制；建立各阶段质量管控体系，并确保所有项目工程品质；根据旭辉自身特点选择现金流高周转运营管控模式及组织构架……保证了公司各类项目的质量、进度和收益，降低了项目风险。

为了进一步提升产品质量效果，提高上市公司的周转效率，身为运营中心总经理的刘峰带领团队构建了一套创新性建造体系——“建造2.0体系”，助力产品质量日益优化的同时，引领行业创新变革。

在刘峰眼中，节省工期与提高质量不是矛盾体，通过体系创新，企业便能够兼得质量和速度。

刘峰主导构建的“1+1+1”模式的“建造2.0体系”是一套保证项目质量与安全的快速建造体系，是一套有效的人才培养机制，更是一套高效的跨部门交圈方法。

2018年7月，在刘峰的推动下，旭辉“建造2.0体系”的12项工艺标准、实施作业指引、建造模型、横道图等六大类纲领性文件正式向全国各事业部发布，明确了集团-事业部-项目的职责权限，提出了建造2.0建造模型，对穿插施工提出了具体要求，首次正式阐明了“建造2.0体系”的技术内容以及整个体系的实施作业指引，支撑了各地区项目旭辉“建造创新合作成就地产大咖——专访中国房地产运营管理专家刘峰□ 文｜李凡2.0体系”的落地。

旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。

1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。

2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。

3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案中提供更多组合。

例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂；3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。

3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。

4.职责与权限4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、评审、完善工作；4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作；4.1.4. 负责组织项目设计后评估。

4.2. 事业部（含直管城市公司）/城市公司营销专业4.2.1. 负责提供《市场分析报告》、《前期定位及产品策划报告》，牵头《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，协助《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。

4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1. 负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。

LOGO集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发: _________日期: _________目录目录 (2)第一章手册说明. (5)一．手册的基本内容 (5)二．手册发布 (5)三．手册的调整和修订 (5)四．手册的管理 (5)第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7)三、部门通用职能 (8)第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10)一、集团总部组织架构图 (10)二、集团总部岗位设置图 (11)三、集团各委员会职能 (12)四、集团总部各部门职能 (13)1. 总裁办公室职能 (13)2. 人力资源部职能 (15)3. 业务拓展部职能 (17)4. 营销管理部职能 (18)5. 设计管理部职能 (20)6. 工程管理部职能 (21)7. 成本管理部职能 (22)8. 财务管理部职能 (23)9. 法务审计部职能 (25)第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26)一、事业部组织架构图 (26)二、事业部岗位设置图 (27)三、事业部各部门职能 (28)1．行政人事部职能 (28)2. 开发配套部职能 (30)3. 营销部职能 (31)4. 设计部职能 (32)5. 工程部职能 (33)6. 项目部职能 (34)7. 成本部 (36)8. 财务部职能 (37)9. 客户服务部职能 (38)第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39)一、城市公司组织架构图 (39)二、城市公司岗位设置图 (40)三、城市公司各部门职能 (41)1．行政人事部职能 (41)2. 开发配套部职能 (43)3. 营销部职能 (44)4. 设计部职能 (46)5. 工程部职能 (47)6. 成本部 (49)7. 财务部职能 (50)第一章手册说明本手册用以说明.... 集团股份有限公司（注：以下简称“ ......... 集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

旭辉住宅产品手册铂悦系（试用版）Part 1 Part 2 Part 3理念说明使用说明设计指引操作表单Part 4目录PART 1形成以技术研发审核为核心的研发管控体系，逐步标准化、清晰化、量化产品评价，并且作为持续化、发展的产品输出中心，与营销客研、成本合约、技术审核、工程进度等板块形成可量化、可评价的连接平台。

做为各区域公司对接集团项目管控的核心工具。

铂悦系尊享系优乐享系营销客研成本合约审核技术进度工程l全维度人群l全时段分析l全方位空间l全功能体验铂悦系的打造是旭辉对高端居住理念的认真思考和总结；是对高端居住产品功能、形式的深入实践；也是对旭辉品牌形象提出的鲜明宣言和主张！回顾过往，在快速致富的人们心里认同感的驱动下，豪宅作为一种投资品和财富象征主导着相当长的时期，更多人愿意将资源用于产品的外包装，营造尊贵、奢华的视觉感受，而在居住功能的人性化方面考虑不周，所以高昂的投入并没有带来全方位的生活满足。

旭辉铂悦系产品就是在这样的大环境下应运而生！我们通过对目标客户的精研，锁定城市住宅均价1.75倍购买力的人群为对象。

在考查大量竞品的基础上提出铂悦系的三大主张：演绎现代经典；回归生活本源；追求价值延续。

l 高学历社会精英l 海归人士l 富二代新贵第一批富起来的人们，由于时代的局限性，他们片面追求奢华，社会风气浮夸、炫耀。

豪宅成了华贵的堆砌，早已失去了居住本质。

造成了资源的极大浪费和生活本质的缺失。

随着时代发展，高学历社会精英逐渐越居社会顶层，渐成主力的高学历社会精英、海归前卫人士、富二代新贵们逐渐拥有越来越多的话语权。

浮躁终将趋向理性新兴精英高端人群，他们追求自由，拒绝束缚；追求本质，拒绝浮夸；追求享受主义，拒绝单纯形式主义。

他们用自己的智慧和丰富的阅历，对豪宅进行重新定义。

去浮夸留经典；去形式留本源。

l 经典l 享受潮流终将退去，经典永不落幕！古典即经典---古典建筑形式历经上千年历史验证，仍被奉为经典。

【曝】旭辉最新变革组织架构，but三级管控体系几无成功案例艳姐说旭辉的组织架构变革又有新动态，这次在江苏。

最新的消息是，旭辉整合原苏南、南京两个区域的业务，成立旭辉江苏区域集团，总裁由旭辉集团副总裁、原旭辉苏南区域总裁王凤友出任。

苏南区域集团吃掉南京事业部，不仅是旭辉正在构建新的运营体系的延续，也和这几年规模房企不断把区域集团做大的迹象符合。

但是事实上，三级管控目前看来基本没有特别成功案例。

除了碧桂园，可惜碧桂园也无法自我复制。

1“放得下，接得住”这次调整后，旭辉的组织架构图大致如下：（信息经多方采访整理，如与实际情况有出入，欢迎留言指正）在旭辉，集团和地方公司的关系讲究的是“放得下，接得住”。

旭辉总部的身份有一个转变，集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都放到区域集团总部。

打个比方就是，集团原来是教练员，现在变成规则制定者，区域成为俱乐部，项目就是俱乐部运营的球队，要适应新的打法，大家在规则里面踢球。

然后，通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制有利于适配企业的组织和业务发展。

其中，“横向做宽”是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心向周边区域发展；“纵向做深”是指在企业原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。

回过头来了看，旭辉有三大王牌：江苏区域集团、浙江区域集团、皖赣区域“王牌”的含义不仅仅是规模大，更体现在体系和组织上的最强。

在2018年，苏南、浙江、皖赣等多个区域小集团销售均超过百亿，浙江区域更是突破200亿。

旭辉近两年区域业绩旭辉近两年城市规模前十苏南区域集团吃掉南京事业部后，形成一个小集团平台。

原事业部员工，就地成立城市公司。

形成了江苏区域集团将下设苏州、南京、徐州、无锡、常州五个城市公司。

从这个角度来看，江苏区域集团未来将在“横纵”两向之间都要有所突破。

2规模房企都在有意做大区域集团？这几天，规模房企都有把区域集团做大的迹象。

旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。

1温度营销的本质“温度营销”是基于体验营销的原理和方法论，结合房地产行业的现状和特点而提出的营销方法论。

体验营销是指“通过看（See ）、听（Hear ）、用（Use ）、参与（Participate ）等手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense ）、情感（Feel ）、思考（Think ）、行动（Act ）、联想（Relate ）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法”[1]。

因此，温度营销在本质上是体验营销在当下房地产行业的沿用和发展，但更侧重于客户的情绪价值。

在增量市场阶段，房地产行业营销是粗放式的。

行业一般通过传统“三大件”即“售楼处+示范区+样板房”模式来展示项目户型、部分归家动线和部分实体品质。

这种营销因为缺乏用户体验而显得没有“温度”，是行业高速发展中供需关系不平衡的产物[2]。

同时，这也存在诸多弊端：一是“三大件”投入的高昂成本对客户基本没有收益，且运营和拆改也会产生高额费用；二是客户基本无法从中得到真实信息和体验一致性，甚至会因为和实际交付之间的差距产生后期客户投诉；三是很多房企未来可以提供的物业服务、社区服务、社群文化服务等价值无法在售前被消费者感知，竞争力没有被有效传播。

但是在增量市场阶段，这些问题长期被高速发展所掩盖，一旦进入存量市场阶段，就成为迫切需要解决的问题，在房企转向精细化运营阶段后，全行业都亟需对营销理念和实践进行创新，温度营销正是基于对行业阶段性新需求的洞察而提出的。

温度营销是指以人的需求为出发点，以人的情感共鸣为触发点，通过营造温暖、亲切、舒适和以人为本的氛围，与客户建立情感连接，从而促进客户了解并购买产品和服务的营销方式。

在一个存量市场周期中，商家要善于扮演“照料者”角色，需要尝试通过营造温馨、舒适的环境，来吸引消费者的注意力，并建立与消费者的情感连接[3]。

在其他行业中，温度营销已经被广泛应用，其关注真实、透明和可被感知，强调提供个性化服务，强调创造可引起客户共鸣的情感连接。