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企业文化精神：
一、诚信：“治业之道在于诚”，诚信经营是企业的立业之道，兴业之本。
二、团结：税务师事务所不同于一般的经营性公司，它不是以资本为纽带的企业，不是一个以“资合”为主的组织，而是以“人合”、“智合”为主体的团体，是智力劳动密集型，靠员工智力和专长为社会提供涉税服务的一种特殊的社会中介组织，其业务特点要求税务师事务所必须是团队人员协同作战，发挥好团队潜能，管理者必须牢固把握以人为本的经营理念，营造宽容和谐的团队环境。
三、积极进取：积极进取意味着主动、热情地投入相关事务，以开放、积极的心态不断检视自身不足，寻求改进和突破，完成自身素质提升。
与时俱进，开拓创新，就是要不断解放思想，加快发展要确立更高定位，以争创一流决心加快发展。
要把事务所立足于更高的起点，确立更高的标准，敢于超越，敢于争先，不断地向新的目标迈进。
四、感恩：感恩有助于建构事务所内部良好的人际关系，有利于事务所培养员工健康的心理状态，感恩文化是“以德治企”的起点和有效途径。
五、客户、员工、事务所“三赢”：为客户创造价值，与客户共同成长。
海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。
这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。
1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
企业文化的“势”、“道”、“法”、“术”、“气”一、关于企业文化的模式企业文化是企业在成长发展过程中形成的一系列基本价值观和核心理念以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。
关于企业文化的模式，国内外均有较多的论述和实践。
1、国外企业文化模式(1)美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”。
它将企业文化分为四个维度：愿景及目标、应变能力、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性。
Denison还细化了每个维度的构成要素。
(2)吉尔特·霍夫斯塔德(Hofstede)的组织文化模式。
Hofstede（1990）认为价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。
(3)四要素模式。
阿伦?肯尼迪和特伦斯?迪尔将企业文化的表现分解成具体的四个构成要素，即价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。
通过形成价值观、造就英雄人物、制定礼规和承认文化网络来培养其特质，造就公司独特的“优势”。
四要素说由此成为西方企业文化理论中对文化要素的广为接受的观点。
(4)沙因的三层学说。
美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
2、国内企业文化模式国内对企业文化的研究起步较晚，但至今已经形成了相对成熟的几种模式。
其中最为出名的是三层次模式、CIS模式和仁达方略的三层面模式。
(1)三个层次模式。
以海尔集团为代表，最表层的是物质文化，即产品、服务质量、标志等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。
企业文化的“势”、“道”、“法”、“术”、“气”：一、关于企业文化的模式企业文化是企业在成长发展过程中形成的一系列基本价值观和核心理念以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。
关于企业文化的模式，国内外均有较多的论述和实践。
1、国外企业文化模式(1)美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”。
它将企业文化分为四个维度：愿景及目标、应变能力、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性。
Denison还细化了每个维度的构成要素。
(2)吉尔特・霍夫斯塔德(Hofstede)的组织文化模式。
Hofstede（1990）认为价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。
(3)四要素模式。
阿伦?肯尼迪和特伦斯?迪尔将企业文化的表现分解成具体的四个构成要素，即价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。
通过形成价值观、造就英雄人物、制定礼规和承认文化网络来培养其特质，造就公司独特的“优势”。
四要素说由此成为西方企业文化理论中对文化要素的广为接受的观点。
(4)沙因的三层学说。
美国麻省理工学院教授爱德加・沙因(Edgar.H.Schein)把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
2、国内企业文化模式国内对企业文化的研究起步较晚，但至今已经形成了相对成熟的几种模式。
其中最为出名的是三层次模式、CIS模式和仁达方略的三层面模式。
(1)三个层次模式。
以海尔集团为代表，最表层的是物质文化，即产品、服务质量、标志等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。
企业文化的独特性与个性化之道在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化成为了不可或缺的一个重要因素。
这是因为企业文化不仅仅是指企业的价值观和行为准则，更是代表了企业的个性和特点。
企业需要通过塑造独特的企业文化，来区别于竞争对手，吸引员工和客户，并为企业的发展带来长期的优势。
本文将探讨企业文化的独特性以及个性化之道。
一、企业文化的独特性1.1 价值观的建立企业文化的独特性从企业的价值观开始。
价值观是企业核心价值体系的体现，决定了企业的行为准则和决策方式。
通过明确的企业价值观，企业能够在行业中建立起独特的形象，吸引那些与企业价值观相符的员工和客户。
价值观的建立需要经过精心的设计和广泛的内外部参与，确保其对企业的独特性的准确表达。
1.2 沟通和反馈机制的构建企业文化的独特性体现在企业的沟通和反馈机制上。
企业需要建立一个积极的沟通氛围，鼓励员工之间的交流和合作。
同时，建立有效的反馈机制，使员工能够及时了解自己在企业中的角色和表现，并从中获得成长和反馈。
通过这样的机制，企业能够建立起独特的沟通和反馈文化，为员工提供良好的工作环境，并激励他们为企业的发展做出更大的贡献。
1.3 员工参与与培养企业文化的独特性还体现在员工的参与和培养上。
企业需要通过激励和培训等方式，激发员工的工作热情和主动性，使他们更加投入到企业的发展中。
同时，企业还需注重员工的个人成长和发展，为员工提供相应的培训和晋升机会。
通过这样的员工参与和培养方式，企业能够打造一个独特的人才培养体系，为企业的发展提供持续的动力和优势。
二、企业文化的个性化之道2.1 重视企业核心价值观的塑造企业文化的个性化之道在于重视和塑造企业的核心价值观。
企业的核心价值观会通过企业文化的传播和实践，逐渐形成员工共同认同的文化氛围。
对于个性化的企业而言，核心价值观的塑造需要与企业的特点和愿景相契合。
通过注重核心价值观的塑造，企业能够达到个性化的目标，并在市场中脱颖而出。
2.2 建立特色的企业文化活动和传统企业文化的个性化之道还在于建立特色的企业文化活动和传统。
中国式企业文化管理之道引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和经营理念，是企业的灵魂和核心竞争力之一。
中国式企业文化管理以中国特色和传统文化为基础，体现了中国企业的管理方式、价值观念和团队精神。
本文将介绍中国式企业文化管理的特点和应用，并探讨其在提升企业竞争力和员工士气方面的重要作用。
中国式企业文化管理的特点1. 以人为本中国式企业文化管理注重员工的发展和幸福感。
在中国企业，员工被视为企业最宝贵的资源之一，企业会提供培训、晋升和福利等机会，以激励员工的动力和创造力。
此外，企业也重视员工的家庭关怀，在企业文化中体现出家庭价值观念和关爱的特点。
2. 团队合作中国式企业文化管理强调团队合作和集体意识。
中国文化中的“集体主义”思想影响了中国企业的管理方式，倡导团队精神和协作能力。
在中国企业中，团队之间的互助和支持非常重要，鼓励共同奋斗和团结合作，以实现企业的共同目标。
3. 尊重传统文化中国式企业文化管理注重传承和尊重中国传统文化。
中国拥有悠久的历史和文化传统，在企业文化中体现出对传统价值观念和道德规范的尊重。
通过传统文化的融入，中国企业培养了独特的企业文化氛围和核心价值观念，为企业发展提供了源源不断的动力。
4. 厚德载物中国式企业文化管理强调道德、诚信和社会责任。
中国文化中的“厚德载物”思想反映了中国企业对道德和社会责任的高度重视。
中国企业在经营过程中，注重道德规范和诚信原则，关注企业对社会和环境的影响，通过履行社会责任来赢得社会的尊重和信任。
中国式企业文化管理的应用1. 塑造企业形象和品牌中国式企业文化管理可以帮助企业塑造自己的品牌形象。
通过传承和发扬传统文化，企业可以表达对历史文化的敬意，赢得消费者的认可和赞赏。
同时，注重道德和社会责任的企业行为也会增强企业品牌的美誉度，为企业树立良好的形象和信誉。
2. 提升员工士气和凝聚力中国式企业文化管理可以提升员工的士气和凝聚力。
通过尊重员工的需要，提供培训和晋升机会，鼓励员工之间的合作和互助，企业可以激发员工的工作热情和投入感，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而增强员工的凝聚力和团队合作能力。
道家之企业文化道家企业文化道家企业文化是指企业在经营管理过程中，基于道家哲学思想，注重和谐、平衡、自然和智慧的管理理念和文化传统。
道家企业文化强调以道为本，尊重自然规律，注重道德修养，提倡和谐共生，鼓励员工自由发展，努力创造共赢的价值观念。
在现代商业社会中，道家企业文化的理念和价值观已经得到越来越多企业的认同和应用，成为推动企业持续发展的重要动力。
道家文化的基本理念是尊重自然、追求和谐、注重智慧。
在道家思想中，自然是万物的根源，宇宙万物的运行都遵循自然规律。
企业应该像自然一样，注重平衡，追求和谐，顺应自然规律发展。
在企业管理中，应该尊重员工的天性，给予他们自由发展的空间，培养员工的智慧和创造力，促使企业和员工达到共赢。
道家企业文化的核心是和谐共生。
和谐共生是指企业内部员工之间的和谐共处，同时也是指企业与外部环境的和谐相处。
企业内部的和谐共生，是指营造良好的员工关系，鼓励员工之间的协作与共享，激励员工的创造力和创新意识，建立团队合作精神，形成共赢的文化氛围。
而企业与外部环境的和谐共生，是指企业与社会、环境、利益相关者之间的和谐关系，通过环保、公益等行为，关注社会责任，建立企业良好的形象。
和谐共生使企业在竞争中保持内外和谐，协调企业的利益与社会的利益。
道家文化还提倡以道德为基础。
在道家思想中，道德是人与人相处的基本准则，也是企业与员工、企业与社会相处的基本准则。
企业应该注重提升员工的道德修养，塑造良好的企业文化氛围，建立企业的社会责任意识和品牌形象。
只有秉持高尚的道德情操，企业才能获得员工的尊重与信任，也才能在商业社会中立于不败之地。
道家企业文化的核心是相应化，即顺应时势兴衰。
道家思想主张顺应自然，以时势为重，追求自然的变化和发展。
企业需要及时调整策略、改变思维，适应市场的变化。
企业在发展过程中应该认识自身的优势和劣势、机遇和挑战，及时调整战略和战术，使企业始终保持活力和生机。
在道家企业文化的基础上，建立起了一整套独特的企业管理体系和管理思想。
道家之企业文化道家哲学源于中国古代哲学思想，强调个体与自然的和谐共生，注重内心修养与人际关系，提倡自然无为而治，精益求精。
在今天的商业社会中，道家文化的理念也被越来越多的企业所接受和运用。
道家之企业文化融合了道家哲学的智慧，以此为理念和指导原则，通过改善企业内部管理，提高员工的综合素质，增强企业的竞争力，从而实现可持续发展。
本文将就道家之企业文化的特点和实践方法进行探讨。
一、坚守道家之道道家文化强调在商业活动中坚持“无为而治”的理念。
这并不是指不做事，而是指在做事的过程中，遵循规律，顺势而为，不强求，不强迫，顺势而为，力求自然而然地达到目标。
在企业管理中，这就要求领导者放下权威、态度温和、鼓励员工发挥自己的才能，而不是给员工下达过多的命令和规定。
企业的运作也需要遵循自然的规律，避免强制干预和人为干扰，而是顺应市场需求，以自然的方式发展企业。
二、注重内心修养道家之企业文化注重员工的内心修养，强调人的品德和内在修养的培养。
企业应该为员工提供良好的学习和成长环境，注重培养员工的道德修养和情感智慧。
企业应该注重员工的心理健康，鼓励员工保持平和的心态，培养自我调适的能力。
只有心态平和，才能在工作中更加从容，更能够创造出更有价值的工作成果。
三、追求精益求精道家之企业文化强调追求精益求精。
企业应该鼓励员工持续不断地提高自己的专业技能和素质，追求卓越，不断完善自己，不满足于当前的成绩和成就。
对于企业来说，也要追求精益求精，提高产品质量，提升服务水平，不断创新，保持竞争优势。
企业应当鼓励员工之间相互学习，共同提高，形成共同提高的动力。
四、倡导与自然和谐相处道家强调与自然和谐相处，企业也应该与自然和谐相处。
对于企业来说，除了追求经济利益之外，还要关注环境保护，关注社会责任。
企业要遵循自然规律，积极推动可持续发展，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
企业也要关注员工的生活质量，营造和谐的工作环境，关爱员工的身心健康。
忠信仁义，以人为本——论文化之道与企业管理最好的管理是自我管理，最好的激励是自我激励。
管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。
这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
而现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。
全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。
忠信仁义，以人为本作为新天下企业文化的宗旨，在这样一个竞争残酷的市场环境下，带给大家的不仅是感动和欣慰，而事实上，它更给企业管理带来了诸多的益处。
吴董曾在发言时给忠，信，仁，义做出了准确的定位。
忠，即忠诚。
第一，企业要忠于民族国家。
第二，员工要忠于企业。
第三，员工要忠于上司老板。
信，即诚信。
乃做人之本，企业立足之本。
仁，即仁爱。
同事之间的友爱和关怀，会使得公司气氛更融洽，团结。
义，即大义。
在与合作伙伴，客户交往的过程中，不可见利忘义，要懂得义利双行的道理。
忠信仁义，孔孟时代就已经有了的思想，在全球一体化的今天可以赋予新的诠释。
关于诚信本身。
古语有：做人诚为先，信为本。
在整个社会出现诚信危机的现在，我们不仅提倡做人如此，做企业亦然。
在我看来诚信对象的三个方面（用户、员工、企业）的先后排序，是经过深思熟虑，不是随意而为之的，这是因为用户是我们的衣食父母，是我们存在发展的前提，所以必须以此为先，率先保证其利益；员工是企业发展中最活性的因素，把员工放在企业的之前，是以人为本管理思想的务实体现，也是新天下为何不惜一切力量加大人力资源激励体系建设的原因所在。
第三，这三者又是一个利益共享体，折射出企业组织观，三者利益的协调满足是新天下基业长青的良性环境。
相信同时也是新天下创业的目的之所在。
古人说过，普天之下，莫贵于人。
当代伟人也说过，只要有了人，任何人间奇迹都可以创造出来。
现代管理学也认为人具有主动工作的愿望，并把人作为企业管理的中心，这些都是以人为本管理模式的哲学基础。
企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑引言概述：企业文化是指企业内部所形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式。
而企业文化的落地是指将企业文化理念融入到企业的日常运营和管理中，使之成为企业员工行为的指导原则。
在企业文化落地的过程中，有一种“三化”逻辑，即内化、外化和亲和化。
一、内化：1.1 培养员工认同感：企业文化的内化首先要通过培养员工的认同感来实现。
员工需要理解并接受企业文化的核心价值观和行为规范，将其内化为自己的信仰和行为准则。
1.2 建立共同价值观：企业需要通过不断的教育和培训，引导员工形成共同的价值观。
这样可以增强员工之间的凝聚力，使他们在工作中更加团结和协作。
1.3 奖惩机制激励：企业可以通过奖惩机制来激励员工内化企业文化。
奖励符合企业文化的行为，惩罚违背企业文化的行为，从而促使员工自觉地内化企业文化。
二、外化：2.1 形成外部形象：企业文化的外化是通过企业的外部形象来展示。
企业可以通过宣传、广告等方式将企业文化传递给外部各方，树立企业形象。
2.2 产品和服务体现文化：企业文化还可以通过产品和服务来外化。
企业可以将企业文化的理念融入产品和服务中，让客户在使用产品和服务的过程中感受到企业文化的力量。
2.3 建立品牌形象：企业文化的外化还可以通过建立品牌形象来实现。
企业可以通过品牌形象来传递企业文化的核心价值观，让消费者对企业有更深层次的认识。
三、亲和化：3.1 建立亲和力：企业文化的亲和化是指企业文化与员工之间建立起一种亲和力。
企业需要通过各种方式来增强员工对企业文化的认同感和归属感，使他们愿意将企业文化融入到自己的工作和生活中。
3.2 促进员工成长：企业文化的亲和化还包括促进员工的成长。
企业可以通过提供培训机会、激励机制等方式来帮助员工不断成长，从而增强员工对企业文化的认同和亲和力。
3.3 建立良好的企业文化氛围：企业还可以通过营造良好的企业文化氛围来增强企业文化的亲和化。
企业文化之道
在企业里，什么样的行为受欢迎，什么样的行为会被禁止，这应该是最基本的企业文化。
通俗的讲就是在某种环境制度的约束下形成的一种行为意识的惯性（习惯）。
企业文化的区别，好比人与人之间的性格差异，乐观抑或消极的性格决定了每个人发展方向与价值观取舍的差异，企业文化同样如此，企业的特点是创新还是保守，也决定了企业内部环境与发展方向的不同，因此企业文化可以称之为企业的灵魂。
如果从本源讲企业文化就是企业家性格价值观念的外延表现，是企业创始人梦想的一种愿景与经营理念的辐射扩散，最终在企业发展过程中形成的被员工接受认可的价值观念的一种表现形式。
尤其是私企的企业文化，如果仔细研究就会发现，他们的企业文化就是老板自身性格阅历的表现，因此企业中决策者的个性行为在某种程度上赋予了企业文化一定的内容。
例如潘石屹的个人经历他的宗教信仰形成了今天SOHU地产的人性化管理的企业文化，任正非的军人经历形成了今天华为的半军事化管理的企业文化，所以说管理者的自身性格特点，个人偏好决定了企业的内部环境与经营理念，最后形成了独特的企业文化。
一个优秀企业文化的形成需要严格的规章制度与公开公正公平的奖惩激励措施来约束激励员工的言行举止与价值观念。
只有这样才能让
职工意识到什么是正确的什么是错误的，只有为职工建立一个明确易懂的行为准则，确立一个有效的标杆参照物，才能把公司的战略思想，公司的发展理念大致方向，清楚有效的传递给员工，从而让职工有一种归属感与明确的指令。
制度本身的建设并不困难，甚至可以复制，困难的是你如何维护制度的权威性并保持他的连贯性，这些都需要企业有严厉的奖勤罚懒的激励措施来维护，而不是让制度成为一件摆设，成为少数人自娱自乐的工具。
例如乳制品行业闹得沸沸扬扬的三聚氰胺事件，如果当初第一家使用三聚氰胺的企业遭到其他企业的投诉，遭到相关监管部门的严厉惩治，其他企业还会纷纷效仿吗？乳制品行业内部还会存在所谓的种潜规则吗？而今天的中国乳制品行业甚至整个食品行业还会存在信任危机吗？当制度的权威性遭到破坏时，那些类似免检企业之类的褒义词，这一刻只会让人当成饭后谈资的笑料。
当游戏规则被打乱的时候，还谈什么原则信誉，还讲什么责任荣耀。
一个行业的规则尚且如此，企业的制度建设更是同等重要。
当企业内部规章制度遭到破坏时，而公司无法做到见微知著，防微杜渐，无法制定凸显公平的有效维护措施时，企业又凭什么要求职工以饱满的热情去工作，又有什么理由要求职工谈责任心谈义务。
制度决定行为，在此约束下，职工主观意识上的自发行为则形成了企业的文化，二者是因果相互的关系。
如果本末倒置那么长久下去只会导致职工的意识行为出现扭曲。
好比你拿出10个苹果分给十个人，一人分一个苹果，大家会觉得理所应当，分完苹果后的效果和没分之前是一样的。
如果你只给5个人分苹果，其他5人没有，那没有苹果的五个人一定会滋生怨恨的心理。
所以不同的分配制度，就
会产生不同的结果。
因此当公司出现不好的工作习气时，那一定是你的规则失去了权威性公正性，随之产生一种负面消极的企业文化。
因此严厉的规章制度，奖罚分明的激励措施，公平公正公开的处理方式，才是建立优秀企业文化的先决条件。
企业文化是一种感知，一种理念的引导，好比内网中那篇《看不见的存在》的文章，文化本身就是周围人在潜移默化的影响着你的行为意识，从而在公司内部每名员工会形成一种趋同的观念与一致的行为方式，这种理念行为就是价值观。
因此很多文章都谈到企业文化真正的核心应该是价值观。
在这种价值观的引导下员工自然会形成一股合力，在这种文化氛围内新员共自会受到企业文化的影响，从而很快融入公司的文化中，并与公司的价值观趋于一致。
在这种良性（或者恶性）循环中，企业的文化将会到达一种规模效益，从而渗透到企业的各个环节各个细节，进而深入的影响企业的运行发展。
管理者经常谈到企业执行力不够，谈到上下级同事之间缺乏信任，大骂每天三分之一时间要解决公司内部斗争问题，并把这些问题看成企业经营不善的原因。
仔细想来这些问题其实称不上原因，从某种程度看应该是原因产生的现象（结果），至少企业文化是一个重要的原因。
如果企业内部能够形成一个共性的价值观念，那么上下级之间，职工与公司之间则有可能产生一种信任感。
而这种信任感自然会形成决策层的自上而下的有效执行力，基层员工自下而上的真实积极的信息反馈，最终使得公司的方针政策在执行的时候不会产生方向性的偏差与延误。
企业内部产生的矛盾，很大程度上是彼此价值观的偏差。
当权者对价值观与自己相似的人喜好的程度在某些时候要
强于那些真正有能力的人，因为只有价值观趋同才会相互信任，自己的战略思想自己的指令意图才能够被下属快速有效坚决执行。
所以有些时候员工能力的不足并不可怕，真正能造成危害的反而是价值观念与公司文化不协调的优秀的人。
国际米兰教练穆里尼奥他在一次讲课的时候特意拿出一张与球员拥抱的照片，并仔细点评一番，他说：“我与球员拥抱的时候，我们彼此的眼神是相互信任的是真诚的，这里没有一丝做作，正因为我们彼此的相互信任，才行成了球员在球场上毫不犹豫的坚决执行我的战术部署。
”而企业的健康运行同样需要相互信任价值观趋同的上下级，只有这样高层的决策才能被下级有效地执行。
如果当权者仅仅依靠权力上的行政性指令，时间久了职工必会消极抵抗，从而出现效率低下重复工作的现象，这种结果无形之中必将增加企业的隐性成本，从而造成企业不必要的损失。
优秀的企业文化不仅仅是严格的规章制度，有效的激励措施，好的价值观念。
真正优秀的企业文化除了具备上述几点外，更应该在自身不断发展过程中根据市场的变化而不断的调整自己的经营理念价值观念。
百年老店经营的秘籍，并非依靠产品如何过硬，设备如何先进，他们依靠的是优秀的企业文化，是一代代人传承的经营理念价值观念。
好比一个国家，你可以出口服装大米矿产等基础产品，也可以出口文化产品，孰优孰劣自会有人清楚。
经济学中企业的成本无非两种，外部的交易成本与内部管理成本，而内部管理中的企业文化建设，始终是成本最低回报最高的投资。
因为你无论再好的方针政策，再精确的内控流程，再完善的成本控制管理，这一切都由员工来执行，而员工的价值观念，
行为举止不正是依靠企业文化的引导吗？
正如《金融道》一书中提到的“金融之道，常常在金融之外”，管理之道又何尝不是如此呢！“道非道，非常道”企业文化的魅力正在于他的某种认知与感悟，而非某种形式上的表现，这才是企业文化之道的真正意义
大连中远物流有限公司赵维家。
