x股份有限公司组织结构及流程优化咨询项目报告(ppt75)(2)
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某公司组织结构和流程优化调查报告
调整管理层级
总结词
减少管理层级
详细描述
调查发现，公司的管理层级过多，导致决策效率低下。建议减少中间管理层 级，使管理更加扁平化，加快决策速度。
优化部门设置
总结词
合并重复职能部门
详细描述
调查发现，公司存在多个部门职能重叠的情况，导致资源浪费。建议将重复职能 部门进行合并，优化部门设置，提高资源利用效率。
引入先进的管理信息系统
提高流程透明度
通过信息系统实时监控流 程进展和状态，提高工作 效率和透明度。
强化流程控制
利用信息系统进行流程控 制，避免人为错误和舞弊 现象。
优化资源分配
通过信息系统分析流程数 据，为资源分配提供更加 科学的依据。
06
实施优化方案的风险及应对措施
人员调整风险及应对措施
员工流失风险
调查实施
设计问卷和访谈提纲，确定调查范围和目标 群体，收集现有组织结构和流程的相关资料 。
发放问卷、组织小组讨论和面对面访谈，收 集数据并记录详细信息。
数据处理与分析
结果呈现
对收集到的数据进行清洗、整理和分析，提 取关键问题和改进点。
根据分析结果撰写调查报告，提出优化建议 并制定实施计划。
03
调查结果概述
加强部门间沟通
建立有效的沟通机制，打破部门间 沟通障碍，提高协同效率。
员工培训计划
制定员工培训计划，加强专业技能 和知识培训，提高员工素质和工作 效率。
THANKS
谢谢您的观看
某公司组织结构和流程优化调查 报告
xx年xx月xx日
目 录
• 调查背景及目的 • 调查方法及实施过程 • 调查结果概述 • 组织结构优化建议 • 流程优化建议 • 实施优化方案的风险及应对措施 • 结论与展望
XXX集团股份有限公司咨询项目管理模式及组织机构报告ppt课件
5%
完全不同意 5%
基本不同意 20%
基本同意 37%
问题：集团目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的。
2002年11月
保密文件
▪73%的员工认为，目前 的管理组织机构与发展战 略是相匹配的，平均分为 6.51分 ▪84%的员工认为集团目 前的各部门之间的工作是 比较协调的,平均分是 7.04分 ▪72.3%的员工认为集团 对下属控股公司的管理是 相对有效的,平均分是 6.28分。 ▪49.4%的员工认为集团 对下属参股公司的管理是 相对有效的,平均分是5.3 分。
比较同意 19%
完全同意 极不同意
4%
6% 完全不同意
11%
基本不同意 20%
40% 基本同意
▪62.7%的员工认为与同行 业其它公司的薪资相比,公 司的薪资更具有竞争力，平 均分为5.87分(其中总部职 能部门为64.4%,部门经理及 以上为64.7%,员工为60.6%)
▪77.1%的员工认为公司的 福利制度完善，能满足其需 要，平均分为5.9分(其中总 部职能部门为71.1%,部门经 理及以上为88.2%,员工为 75.8%)
▪81%的员工认为其能力 在现在的岗位上能够得到 充分发挥，平均分为7.2 分(其中总部职能部门为 80%)
▪79.5%的员工认为公司 能提供良好的培训机会， 以改进其目前的工作技能， 平均分为6.94分(其中总 部职能部门为77.8%)
▪78.3%的员工认识在公 司有机会晋升或转向其他 适合的岗位，平均分为 6.8分(其中总部职能部门 为75.6%)
第14页
管理模式和人力资源咨询项目－管理模式及组织结构阶段报告
绝大多数员工能在公司看到个人成长的前景
完全同意 13%
极不同意 完全不同意
完全不同意 5%
基本不同意 20%
基本同意 37%
问题：集团目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的。
2002年11月
保密文件
▪73%的员工认为，目前 的管理组织机构与发展战 略是相匹配的，平均分为 6.51分 ▪84%的员工认为集团目 前的各部门之间的工作是 比较协调的,平均分是 7.04分 ▪72.3%的员工认为集团 对下属控股公司的管理是 相对有效的,平均分是 6.28分。 ▪49.4%的员工认为集团 对下属参股公司的管理是 相对有效的,平均分是5.3 分。
比较同意 19%
完全同意 极不同意
4%
6% 完全不同意
11%
基本不同意 20%
40% 基本同意
▪62.7%的员工认为与同行 业其它公司的薪资相比,公 司的薪资更具有竞争力，平 均分为5.87分(其中总部职 能部门为64.4%,部门经理及 以上为64.7%,员工为60.6%)
▪77.1%的员工认为公司的 福利制度完善，能满足其需 要，平均分为5.9分(其中总 部职能部门为71.1%,部门经 理及以上为88.2%,员工为 75.8%)
▪81%的员工认为其能力 在现在的岗位上能够得到 充分发挥，平均分为7.2 分(其中总部职能部门为 80%)
▪79.5%的员工认为公司 能提供良好的培训机会， 以改进其目前的工作技能， 平均分为6.94分(其中总 部职能部门为77.8%)
▪78.3%的员工认识在公 司有机会晋升或转向其他 适合的岗位，平均分为 6.8分(其中总部职能部门 为75.6%)
第14页
管理模式和人力资源咨询项目－管理模式及组织结构阶段报告
绝大多数员工能在公司看到个人成长的前景
完全同意 13%
极不同意 完全不同意
最新完善组织架构及优化流程ppt课件
整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
组织结构与流程优化项目调查报告
不同的企业规模和行业背景下，适用的组织结构 与流程优化方案也不同。
企业在进行组织结构与流程优化时，需要考虑员 工、管理者、公司文化等多方面因素。
对组织结构与流程优化的建议
建立专业的组织结 构与流程优化团队
企业需要建立专业的组织结构与 流程优化团队，该团队成员具备 跨学科的知识和技能，包括业务 流程、组织理论、信息技术等。
数据收集
要点二
数据分析
通过调查问卷和访谈等方式收集数据 ，包括定量和定性数据，并对数据进 行清洗和整理。
采用统计分析、文本分析和流程分析 等方法对数据进行分析，提取关键信 息，为优化提供依据。
要点三
数据可视化
将收集到的数据进行可视化处理，如 制作图表、制作流程图等，以便更直 观地展示分析结果。
03
2023
组织结构与流程优化项目 调查报告
目录
• 引言 • 项目方法论 • 组织结构现状与问题 • 流程优化现状与问题 • 组织结构优化方案 • 流程优化方案 • 项目实施与风险控制 • 结论与建议
01
引言
项目背景
介绍项目的背景信息，包括组织的 现状、存在的问题以及组织结构与 流程的重要性。
VS
制定科学的决策流 程
企业需要制定科学的决策流程， 以确保在进行组织结构与流程优 化时，能够充分考虑各方面的因 素，确保最终方案的合理性和有 效性。
关注员工需求与发 展
企业在进行组织结构与流程优化 时，需要关注员工的需求与发展 ，包括员工的职业规划、培训与 晋升机会等。
持续评估与改进
企业需要建立持续评估和改进机 制，以确保组织结构与流程优化 方案能够适应公司发展的需要， 并不断对其进行调整和完善。
对未来研究的建议
优化公司组织架构与流程设计
流程优化目标与原则
01
02
03
04
提高效率
通过简化流程、减少冗余环节 和优化工作方式，提高流程运
行效率。
降低成本
通过优化流程降低人力、物力 和时间成本，提高公司经济效
益。
提升质量
通过改进流程减少错误和缺陷 ，提高工作质量和客户满意度
。
灵活适应
确保流程能够灵活适应业务变 化和外部环境变化，保持持续
竞争力。
部门间沟通不畅
部门间沟通协调不够顺畅 ，导致资源浪费和重复工 作。
组织僵化
公司组织结构僵化，难以 适应业务发展需求，创新 能力不足。
问题产生的原因分析
历史遗留问题
领导风格影响
公司发展过程中，组织架构调整未能 跟上业务发展步伐，导致结构冗余。
公司领导风格对组织架构产生一定影 响，过于强调层级关系和部门利益。
总结词
事业部制组织结构是一种以业务线为核心、独立自主的组织结构，有助于提高业务灵活性和市场竞争 力。
详细描述
事业部制组织结构将公司业务划分为若干个事业部，每个事业部独立运营、自主决策。这种结构可以 激发业务部门的创新和灵活性，提高市场响应速度和竞争力。同时，事业部之间的竞争也有助于提升 整个公司的业绩表现。
总结词：流程再造
详细描述：该大型企业通过对业务流程进行全面的分析和优化，实现了流程的再 造。通过简化流程、消除冗余环节、引入自动化和数字化技术，提高了工作效率 ，降低了成本，并提升了客户满意度。
某创新型企业混合型组织结构实践案例
总结词
混合型组织结构
VS
详细描述
该创新型企业采用混合型组织结构，结合 了矩阵式和扁平化管理的特点。这种结构 有助于加强部门间的协作和沟通，促进资 源共享和知识转移，提高企业的创新能力 和市场适应性。
组织架构及流程优化咨询项目计划书 PPT
■ 作业组织 人与机器围绕作业 / 操作活动（to operate）而形成的结合体
■ 管理组织 人与机器围绕管理活动（to manage）而形成的结合体
■ 财产组织 股东们围绕出资关系（to govern ）而形成的结合体
管理组织是本次项目研 究的主要对象
所有权结构
财
股东大会
产
组
决策机构
监督机构 织
决策层管理风格
当前企业管理 资源与能力
管理幅度 与层级
企业价值链
管控策 略
架构与职能
关键流程 研究模块逻辑示意图
针对不同资源对象应当采取不同的管理策略，保障企业组织在可控范围内， 最大限度降低管理复杂度、管理成本，提高效益和效率
管理内容
关注重点
管理手段
适应对象
弱
财务管控 策略
战略管控 策略
操作管控 策略
控 制 强 度 、 管 理 成 本
强
另外，在选择管控策略的时候还应考虑以下问题
精准的管控策略选择、合理的管理幅度与层级、简约而 有效的关键流程是构建XXX完善组织架构的唯一手段
策略导向的项目控制方法和充分的资源投入是管理变革 项目成功外在因素，而领导者的决心与耐心是项目成功 的内在保障
XXX经过国企改制、管理创新与变革，形成了当前的管理架构，也成功地 支撑了企业的发展。随着企业战略的演进，同时也提出了进一步加大组织 架构改革力度的要求。
两类关系网络或系统
组织是企业的第四大生产要素
力量汇聚与放大作用
企业资源 （人财物）
企业资源的有机组合
通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出， 或者同样的产出需要更少的投入。 组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰·贝格公司）
XX公司业务流程优化设计项目组织架构评估报告
与国外公司的组织机构 职能设计最佳实践作比 较 各职能管理的最佳实践 借鉴
确定苏州供电公司机构 职能调整的主要原则 苏州供电公司选择的机 构职能的初步建议以及 利弊分析 苏州供电公司机构职能 变革设计的实施方案 风险分析和对策
第 7 页 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
苏州供电公司下属单位 张 家 港 市 供 电 公 司 太 仓 市 供 电 公 司 昆 山 市 供 电 公 司 吴 江 市 供 电 公 司
输 变 电 运 行 部
配 电 运 行 部Fra bibliotek计 量 中 心
输 变 电 检 修 部
配 电 检 修 部
吴 城 供 电 公 司
第 8 页 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
主要工作主要工作诊断分析诊断分析借鉴研究借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比各职能管理的最佳实践借鉴埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论机构职能设计全球最佳实践借鉴分析机构职能设计全球最佳实践借鉴分析确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境机构职能变化的建议下阶段机构职能变化的建议下阶段未来苏州供电公司机构职能调整初步建议未来苏州供电公司机构职能调整初步建议苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析主要步骤主要步骤第一管理资源网guanli1kejiancom提供海量管理资料免费下载
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2020/10/10
1
目录
x组织设计调整的思路组织 组织结构设计方案一 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议
2020/10/10
2
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
x目前的组织结构存在三个方面十大问题
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
环境匹配度
1、组织结构不能适应环境的变化 公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化，加强市场开拓，提 高客户结构调整至关重要、迫在眉睫 7
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
本次组织结构调整本着前瞻性、科学性及可操作性相结合的原则
x组织结构调整原则
前瞻性
组织结构的调整 必须结合公司竞 争环境的变化， 服务于公司的发 展战略，为公司 核心业务的扩张 及适度多元化提 供、预留足够的
2020/10/10
2020/10/10
客户服务
运营管理
市场开拓
事业部定位为 特定行业的运营 管理中心（模 拟利润中心）
设备质量管理
流程制度建设
绩效管理
12
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
明确总部与事业部的集分权划分（以业务控制权为例）
总部
总部通过相关职能部门对事业部 经营中的技术工艺、设备管理及工 程管理等关键业务进行指导及协调
资源和能力
科学性
组织结构的调整 必须符合组织设 计的基本准则： 如精简高效、专 业分工、责权利 对等、执行与监 督分设、客户导 向及流程导向等
可操作性
组织结构调整不 能脱离公司内部 环境因素，要兼 顾考虑公司企业 文化、人力资源 、信息系统、流 程制度建设与执
行现状的制约
2020/10/10
8
遵循以下思路
每季度召开经营例会，进行关键 问题分析，确定解决方案，并监督 执行
对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理，审核重大合同
业务控制
事业部
负责事业部下属业务的日常运作 现场管理、质量管理、客户服务及 市场开拓等
每季度对经营状况向集团总部做 一次详细的分析汇报
需要作出快速反应的决策、影响 面小且低风险的决策可以全权负责， 进行事后汇报并接受考核监督
2020/10/10
表现
总部该管的没管好，不该管的 管得太多 事业部未能承担运营中心职责 部门间推诿扯皮及本位主义 关键业务流程被分割过细 各级管理者管理重心下倾 高层没有足够精力考虑战略层 面的问题 中层和基层人员缺乏积极性和 责任感 普遍存在奖罚不明，干多干少 一个样，干好干坏没区别
6
对x来说，组织结构的调整至关重要且迫在眉睫
提高运行效率
有监控的授权 职责明晰、责权利对等、分工协作
确保流程通畅
支持公司发展战略
集中培育共享资源和能力 强化投融资能力，支持扩张 增强管控能力，满足业务扩张需要 建立可供复制的高效运营模式
10
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
组织结构调整方案将首先明确总部的定位，确定其关键职能
战略管理 中心
战略匹配度
2、组织结构不能有效支持公司的发展战略 目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要，也缺乏捕捉和实 现扩张机会的能力
自身运营障碍
3、总部职能定位不清晰 4、总部关键职能缺失或弱化 5、部门设置不合理 6、部门职责划分不规范、不清晰 7、部门之间缺乏沟通协作机制 8、责权利不对等 9、职能分工过细导致协调性差 10、缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持
2020/10/10
3
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
首先，组织结构不能适应环境变化，削弱了公司的市场竞争力
产品（环服境务变）市化场化
组织结构现状
从市场竞争角度看，水务 行业原来由地方政府主导 的区域性垄断被打破，对
没有设立统一的负责客 户服务的部门
零售管网和终端用户的争
市场开拓职能没有明确
2020/10/10
5
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
第三，目前的组织结构也不能保障现有业务的高效运行
问题
总部职能定位不清晰 总部关键职能缺失或弱化 部门设置及关键岗位设置不 合理 部门职责划分不规范、不清 晰 部门之间缺乏沟通协作机制 责权利不对等 职能分工过细导致协调性差 缺乏有效的绩效考核及良性 的企业文化支持
投融资 中心
经营协调 中心
公司总部定位
财务管理 中心
资源共享 中心
监控中心
总部关键职能
➢战略管理 ➢投融资管理 ➢项目管理 ➢经营计划及监控 ➢财务管理 ➢人力资源管理 ➢技术工艺管理 ➢信息管理 ➢企业文化建设 ➢公共关系管理
2020/10/10
11
然后明确事业部的定位，确定其关键职能
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
夺已日趋激烈
的部门负责
资本市场化 对资本的区域及性质的限 制被打破，资本可以自由 在全国范围内进行水务投
投资项目的搜寻及运作 缺乏强有力的组织及人员 支持
资 组织结构不能适应环境变化削弱了公司的市场竞争力
失去了辐射半径内的部分客户
错过了部分控制终端管网的投资机会
缺乏快速反应的客户服务能力
2020/10/10
4
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
第二，目前的组织结构不能支持公司的发展战略
发展战略
巩固并拓展供水业务 供水排水一体化 适度多元化，进入其它公用事业
组织结构不 能支持发展
战略
组织现状
投融资管理及项目运作职能缺乏组织 及人员支持 公共关系职能弱化 经营计划及全面预算管理职能弱化 共享资源及核心能力建设缺乏组织保 障 缺乏可供复制的高效的运营管理模式
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
机会
供水业务的区域市场拓展 供水业务的跨区域投资 排水业务的跨区域扩张 适度介入区域内公用事业
机会稍纵即逝 威胁接踵而来
威胁
区域市场内对终端管网控 制权的争夺 区域市场对客户的竞争， 具体可能会发生在产品（服 务）质量和价格两个方面 跨区域投资者争夺周边投 资机会 运营效率不高会增加被收 购兼并的可能
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
2020/10/10
4、明确部门职责
1、明确总部 与事业部的定位
组织结构 调整思路
3、职能细分， 归并职责，调 整部门设置
2、调整集分权划分
9
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
以求实现提高运行效率及支持公司发展战略的目标
组织结构调整目标
2020/10/10
1
目录
x组织设计调整的思路组织 组织结构设计方案一 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议
2020/10/10
2
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
x目前的组织结构存在三个方面十大问题
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
环境匹配度
1、组织结构不能适应环境的变化 公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化，加强市场开拓，提 高客户结构调整至关重要、迫在眉睫 7
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
本次组织结构调整本着前瞻性、科学性及可操作性相结合的原则
x组织结构调整原则
前瞻性
组织结构的调整 必须结合公司竞 争环境的变化， 服务于公司的发 展战略，为公司 核心业务的扩张 及适度多元化提 供、预留足够的
2020/10/10
2020/10/10
客户服务
运营管理
市场开拓
事业部定位为 特定行业的运营 管理中心（模 拟利润中心）
设备质量管理
流程制度建设
绩效管理
12
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
明确总部与事业部的集分权划分（以业务控制权为例）
总部
总部通过相关职能部门对事业部 经营中的技术工艺、设备管理及工 程管理等关键业务进行指导及协调
资源和能力
科学性
组织结构的调整 必须符合组织设 计的基本准则： 如精简高效、专 业分工、责权利 对等、执行与监 督分设、客户导 向及流程导向等
可操作性
组织结构调整不 能脱离公司内部 环境因素，要兼 顾考虑公司企业 文化、人力资源 、信息系统、流 程制度建设与执
行现状的制约
2020/10/10
8
遵循以下思路
每季度召开经营例会，进行关键 问题分析，确定解决方案，并监督 执行
对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理，审核重大合同
业务控制
事业部
负责事业部下属业务的日常运作 现场管理、质量管理、客户服务及 市场开拓等
每季度对经营状况向集团总部做 一次详细的分析汇报
需要作出快速反应的决策、影响 面小且低风险的决策可以全权负责， 进行事后汇报并接受考核监督
2020/10/10
表现
总部该管的没管好，不该管的 管得太多 事业部未能承担运营中心职责 部门间推诿扯皮及本位主义 关键业务流程被分割过细 各级管理者管理重心下倾 高层没有足够精力考虑战略层 面的问题 中层和基层人员缺乏积极性和 责任感 普遍存在奖罚不明，干多干少 一个样，干好干坏没区别
6
对x来说，组织结构的调整至关重要且迫在眉睫
提高运行效率
有监控的授权 职责明晰、责权利对等、分工协作
确保流程通畅
支持公司发展战略
集中培育共享资源和能力 强化投融资能力，支持扩张 增强管控能力，满足业务扩张需要 建立可供复制的高效运营模式
10
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
组织结构调整方案将首先明确总部的定位，确定其关键职能
战略管理 中心
战略匹配度
2、组织结构不能有效支持公司的发展战略 目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要，也缺乏捕捉和实 现扩张机会的能力
自身运营障碍
3、总部职能定位不清晰 4、总部关键职能缺失或弱化 5、部门设置不合理 6、部门职责划分不规范、不清晰 7、部门之间缺乏沟通协作机制 8、责权利不对等 9、职能分工过细导致协调性差 10、缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持
2020/10/10
3
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
首先，组织结构不能适应环境变化，削弱了公司的市场竞争力
产品（环服境务变）市化场化
组织结构现状
从市场竞争角度看，水务 行业原来由地方政府主导 的区域性垄断被打破，对
没有设立统一的负责客 户服务的部门
零售管网和终端用户的争
市场开拓职能没有明确
2020/10/10
5
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
第三，目前的组织结构也不能保障现有业务的高效运行
问题
总部职能定位不清晰 总部关键职能缺失或弱化 部门设置及关键岗位设置不 合理 部门职责划分不规范、不清 晰 部门之间缺乏沟通协作机制 责权利不对等 职能分工过细导致协调性差 缺乏有效的绩效考核及良性 的企业文化支持
投融资 中心
经营协调 中心
公司总部定位
财务管理 中心
资源共享 中心
监控中心
总部关键职能
➢战略管理 ➢投融资管理 ➢项目管理 ➢经营计划及监控 ➢财务管理 ➢人力资源管理 ➢技术工艺管理 ➢信息管理 ➢企业文化建设 ➢公共关系管理
2020/10/10
11
然后明确事业部的定位，确定其关键职能
x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
夺已日趋激烈
的部门负责
资本市场化 对资本的区域及性质的限 制被打破，资本可以自由 在全国范围内进行水务投
投资项目的搜寻及运作 缺乏强有力的组织及人员 支持
资 组织结构不能适应环境变化削弱了公司的市场竞争力
失去了辐射半径内的部分客户
错过了部分控制终端管网的投资机会
缺乏快速反应的客户服务能力
2020/10/10
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x股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
第二，目前的组织结构不能支持公司的发展战略
发展战略
巩固并拓展供水业务 供水排水一体化 适度多元化，进入其它公用事业
组织结构不 能支持发展
战略
组织现状
投融资管理及项目运作职能缺乏组织 及人员支持 公共关系职能弱化 经营计划及全面预算管理职能弱化 共享资源及核心能力建设缺乏组织保 障 缺乏可供复制的高效的运营管理模式
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机会
供水业务的区域市场拓展 供水业务的跨区域投资 排水业务的跨区域扩张 适度介入区域内公用事业
机会稍纵即逝 威胁接踵而来
威胁
区域市场内对终端管网控 制权的争夺 区域市场对客户的竞争， 具体可能会发生在产品（服 务）质量和价格两个方面 跨区域投资者争夺周边投 资机会 运营效率不高会增加被收 购兼并的可能
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2020/10/10
4、明确部门职责
1、明确总部 与事业部的定位
组织结构 调整思路
3、职能细分， 归并职责，调 整部门设置
2、调整集分权划分
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以求实现提高运行效率及支持公司发展战略的目标
组织结构调整目标
2020/10/10