最新人力资源三级hr

1 人力资源管理三级

第一章 人力资源规划

1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指 ①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、人力资源规划可分为：长期规划、中期计划、短期规划

4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

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现代企业组织结构的类型。直线型，智能型，直线职能型，事业部型

组织结构设计后的实施原则。管理系统一元化原则，明确责任和权限原则，先定岗再定员原则，合理分配职责原则。

5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与任职资格。

8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤是薪酬（岗位）评价的基础。

工作岗位分析信息的主要来源：① 书面资料 ②任职者的报告 ③同事的报告 ④ 直接的观察

9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范

岗位规范和工作说明书的区别（简答）

区 别 岗位规范 工作说明书

涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，

只是其中有些内容有所交叉 以岗位的“事”和“物”为中心，

以文字图表的形式加以归纳和总结

主题不同 解决“什么样的员工才能胜任

本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、

什么地点、环境条件下做、如何做

结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。

11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。

15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。

17、工作岗位分析的中心任务为企业的人力资管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”

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评价和衡量劳动定额的执行情况的采用标准；1劳动定额面的大小2是否按劳动定额组织企业的生产经营管理3是否按劳动定额对工人的劳动量进行严格的考核。4是否采取了有价值的措施。

劳动定额水平的概念和种类。分类标准1按定额的综合程度（工序定额水平，工种定额水平，零件或产品定额水平）2按照劳动定额所考察的范伟（车间定额水平，企业定额水平，行业或部门定额水平）

劳动定额水平是定额管理的核心1组织生产方面（劳动定额水平不平衡，会影响到企业实现有节奏均衡生产影响各项计划的准确程度）。2组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，不能充分体现效率优先。兼顾公平，按劳付酬的原则 2 衡量劳动定额水平的方法。1实耗工时（生员工实际完成定额所用的工时。优点资料取得较方便缺点统计的准确性可靠性难保证）2实测工时（选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。优点比较直接和可靠，缺点工作量大）3标准工时4现行定额之间的比较5标准差。

19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。

20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。

21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标 ③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订

23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

24、劳动定员标准的分类

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企业定员标准的分级。1国家劳动2行业劳动3地方劳动4企业劳动定员标准

劳动定员标准的分类。单项定员标准和总和定员标准。按具体形式效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准

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核定用人数量的基本方法。1按劳动效率，按设备，按岗位，按比例，按组织机构职责范围和业务分工定员。

25、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进

④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。

33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。

34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。

35、收入-利润 = 成本 表达了“算了再干”； 收入—成本 = 利润 表达了“干了再算”

37、企业费用的构成：

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企业人力资源费用的构成

1人工成本（工资，保险福利，其他项目。2人力资源管理费用（招聘，培训，劳动争议处理费用）

39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性 ②节约性 ③适应性 ④权责利相结合

程序：①制定控制标准 ②人力资源费用支出控制的实施 ③差异的处理

作用；p17考18

人力资源费用支出的控制原则1及时性，节约，适应，权责利相结合原则。程序2程序制定控制标准，人力资源费用支出欧诺个只的实施3差异的处理

第二章 招聘与配置

1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

内 部

招 募 优点 ①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低

缺点 ①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新

外 部 优点 ①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 3 招 募 缺点 ①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性

2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序：①准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作

3、内部招募的主要方法：①推荐法 ②布告法 ③档案法

4、外部招募的主要方法：①发布广告 ②借助中介（人才交流中心、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘

5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

采用校园招聘方式应注意的问题（简答）

①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。

④对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。

采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）

①了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传

6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。

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笔试的优点1增加考察的信度和效率2可以对大规模的应聘者同时进行刷选3应聘者心理压力较小。4成绩客观可信。缺点1不能全面考察应聘者工作态度，品德修养，企业管理能力，口头表达能力，和操作能力等2需要采用其他选择方法进行补充

9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。

10、面试的目标

面试考官的目标 应聘者的目标

创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平

让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待

决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作

面试的基本程序（设计）

①面试前的准备阶段 ②面试开始阶段 ③正式面试阶段 ④结束面试阶段 ⑤面试评价阶段

11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试

12、面试提问的技巧：①开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问

⑦举例式提问

面试提问时应关注的问题（论述）

①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题

③了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为

13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。

15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试

16、情景模拟测试的分类 4 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通

组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建

事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理

17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演

18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。

20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式

21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。

招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本

22、信度：指测试结果的可靠性或一致性；

效度：有效性或精确性；