绩效考核解决方案

第一部 明确岗位职责

一、核心理念：

明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线。

二、咨询要点：

1. 一对一的责任体系：建立起公司所有的事都有人自动负责的机制。

2. 明确工作的是非界限：所有的岗位职责统一到公司的经营方针上来.

第一部分 建立一对一的职位体系

一、核心理念：

建立一对一的职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”.

二、明确岗位责任的目的:

明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。

三、绩效黑洞：

1。 没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况。

2。 如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与

职业化，也就不可能真正留住员工。

第一章 职位体系结构

一、搭建职位体系的三大原则

1。 完整:必须保证所有的关键职责都落实到岗位。

2. 清晰：必须保证各部门所有负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要扯皮。

3。 精简:设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情的砍掉无用的

职务。

二、职位体系的两大组成部分

1。 一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分.

2. 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责.

3. 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。

➢ 附件1：参考《四川康业职位体系图》。

➢ 附件2：参考《四川康业职位等级架构图》。

第二章 职位等级架构实施三步法

三、岗位责任:职位等级架构图设置的三步法

1. 第一步:分层—-——将公司所有岗位分成若干层级：

⑴ 分层的宽带原则：

每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望.例如：《四川康业职位等级

架构图》中，经理级别、副总级别.

⑵ 操作步骤：

➢ 确定公司的职位体系图(组织结构图）。

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➢ 确定公司的职位等级架构图。

★ 案例：某公司的职位等级架构

将公司所有岗位分为以下7个层次，如下所示：

岗位分层 生产序列 技术序列 职能序列 市场数列

第七层

(高层） 公司总经理

第六层

（高层） 公司副总经理/事业部总经理/副总 总经理助理

第五层

(中层） 生产部部长/品质部部长/供应部部长/新品部部长 技术部部长/高级工程师 综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长 市场部部长/营销部部长

第四层

（中层) 总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管 工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任 副部长 总编

第三层

（普通员工） 调度员/ 计划员/外协员/仓库主管 助理工程师/工艺员 企管管理员/助理会计师/保安室主任 编辑

第二层

(普通员工) 质检员/统计员/核价员/跟单员/采购员 试验员/技术员/绘图员/技术服务员 出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员

第一层

（普通员工） 仓库保管员 文员/前台/司机/文印

2。 第二步：选取基准岗位—---在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位。

⑴ 什么是基准岗位：

在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就

是基准岗位。

⑵ 操作步骤：

➢ 代表性:选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位,使薪资体系更结合企业实际。

➢ 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考核和分析,以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。

➢ 全面性：为使基准岗位能够代表全体.基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。

⑶ 在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：

职 等 基 准 岗 位

第五层 高级工程师

第四层 工程师

第三层 助理工程师

第二层 会计/出纳

第一层 文员/前台

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3. 第三步:评分、分级—---对在同一层的员工进行评分、分级。

⑴ 评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）

贡献

(40%） 对企业的影

响(15%） 大(15) 中（10） 小(5）

监督管理的难

度（15％） 有二级下属(15） 下属为专业人员（10) 下属为普通员工（5）

责任范围(10％) 直接责任（10) 间接责任（5） 纯辅助性工作（2)

能力

(20％) 解决问题难

度（10％) 独立创造性工作（10） 工作复杂(5） 简单重复性工作（2）

经验(5％) 本岗3年以上（5) 工作三年以上（2） 工作一年以上（1)

学历（5%） 硕士（5）本科（4) 自考本科（3）大专（3） 中专(2）高中（1）

表现

（40%） 责任心（15％） 非常负责（15） 负责(10） 一般(5）

工作效果（15%） 最好(15） 中等（10） 一般（5）

工作态度（10%） 最好（15） 中等（10） 一般（5)

说明：

➢ 本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；

➢ 本表限于在一个层次内打分使用；

➢ 每个因素给出了高中低三个参考分,介于中间的可以打其他分值，也可以打零分.

➢ 建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。

⑵ 打分表（目的是给在同一层的员工进行评分，并依据分数高低进行分级）

类别 因素 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 ……

贡献 对企业的影响

监督管理的难度

责任范围

能力

解决问题难度

经验

学历

表现

责任心

工作效果

工作态度

合 计

说明：

➢ 以7人为例

➢ 排序结果出来后,我们按照正态分布分别分五个级别:1人最高，1人次高，3人中等,1人次低，1人最低。

➢ 当被评人数超过7人后，五等的百分比分别为：5％、10%、70％、10％、5%.

第二部分 在公司经营方针下明确权责

第一章 明确公司经营方针

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绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司的业绩仍然不佳。

一、经营方针是一家公司最明确的是非界限！

二、什么是公司的经营方针

公司经营方针,就是一家公司经营管理过程中最明确的是非界限。“什么是对的,什么是错的”，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的”。就是说，凡是与经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的.公司或总经理就一定会做出相应的惩罚。

三、经营方针的作用

经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想,目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据。

案例:麦当劳：清洁工（查理*贝尔）为什么能成为CEO?—-—-只要与经营方针相一致的就会被鼓励

第二章 明确部门目标和结果

绩效黑洞:公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据。

一、明确工作目标至少能提高50%的效率!

二、设定目标的三大问题

1。 工作目标一多就会没有重点,所以工作目标一般不超过3个.

2。 每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”.

3。 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。

三、明确结果的两大要点

1. 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。

2. 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书,由公司决策层审批。

四、案例：

附件3：《新力光源总裁办权责说明书》

第三章 岗位贡献说明书（岗位说明书）

一、定义

岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具,明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。

二、制定岗位贡献说明书的两大要点

1. 明确岗位的工作贡献-——-不看苦劳看功劳

➢ 描述了该岗位的工作成果而非职责。

➢ 不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到哪些才有功劳。

2. 制定选拔要点--—-要点要求、底线要求和附加要求

➢ 重点要求:20％的能力产生了80％的工作贡献,这20%的能力就是重点要求。

➢ 底线要求:底线要求是候选人必须具备的条件,否则将直接淘汰出局。

➢ 附加要求：可供选择的辅助性选拔条件.

案例：人力资源总监助理（副总）的岗位贡献说明书

职位说明 人力资源总助 职位代码 所属部门

职 系 职等职级 直属上级

薪金标准 填写日期 核 准 人

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职位概要：

规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展.

工作贡献：

1。 明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划；

2. 更完善的公司人力资源管理体系；

3。 有关组织建设和调整等方面的信息和建议；

4. 企业文化得到发展和传播;

5. 公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划；

6. 公司重大人力资源问题妥善处理.

选拔要点：

重要要求:

➢ 具有战略思维，有能力建立、整合不同的工作团队；

➢ 具有解决复杂问题的能力。

底线要求：

➢ 熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策;

➢ 对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验；

➢ 优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力,责任心强。

附加要求：

➢ 本科以上学历；

➢ 5年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验；

➢ 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识。

直接下属 间接下属 晋升方向 轮换岗位

第二部 关键业绩指标

80%的工作任务是由20％的关键行为完成的

一、核心理念

1. KPI（关键业绩指标）法符合一个重要的原理---—“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,

存在着“20/80”的规律，80％的工作任务是由20%的关键行为完成的。

2. 必须抓住20％的关键行为，为之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3。 KPI(关键业绩指标）设计：千斤重担人人挑，人人头上有指标。

二、咨询要点

1. 关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路。

2。 什么指标重要,高层就强调什么,量化他，不量化就说明他不重要.

第一部分:关键业绩指标（KPI)

绩效黑洞：每个人都有多个、不可量化指标,但是否为公司的经营目标做出贡献了呢？

一、关键业绩指标的定义 能够产生80%的工作贡献的能力。

不具备这些条件的候选人，将被直接淘汰出局。

可选择的辅助性选拔条件。