张瑞敏谈自驱力：每个人都是自己的CEO(一)

[人生感悟]细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败，大事必成于细节。

自从1984年接手海尔以来，张瑞敏一直在践行“ 自以为非” 的理念。

几乎每年他都有新的思想产生，有新的概念提出。

海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。

有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

与日本人的认真、精细比较起来，中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上"差不多"先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，成了"差不多"先生的常用词。

就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。

与"差不多"、"大概其"的观念相应的，是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。

但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的："芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。

"随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。

如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架"波音747"飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。

而美国的，"阿波罗"飞船，则要二万多个协作单位生产完成。

张瑞敏用人哲学解读★人人是人才，赛马不相马张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。

即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。

”“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。

这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。

‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。

因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。

海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。

对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。

”除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。

每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。

该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。

公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。

让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。

张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。

在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。

一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。

这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的原因，也是“赛马”的魅力所在。

★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。

我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。

打造“人单合一”的双赢文化我认为：每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。

“人”，就是企业员工：“单”，就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。

而最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能体现自身价值。

2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。

MMC 是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，发挥每个员工的作用。

另外，美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元，即利润中心。

同时，我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。

如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。

而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。

我是文革的“老三届”，是从基层一步步走上来的。

我的体会是：不管哪一级，大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台，希望被尊重。

所以企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来，这也是应对金融危机非常重要的一条。

做到了，就如老子所说：“天下万物生于有，有生于无”，企业一定会长盛不衰！我有三点体会。

一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。

开始我们遇到了很多困难、很多挫折。

但现在是信息化时代，可以很好地实施自主经营机制了。

创业初期，我们把抓质量放在第一位。

我们学习日本的全面质量管理，当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。

杜拉克说：“观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。

”当然，改变了观念，还不等于把质量提高了，因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。

张瑞敏：过去属于死神未来属于自己作者：来源：《商场现代化》2013年第12期海尔集团首席执行官张瑞敏说：“这个题目比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。

20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。

”“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。

张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。

人物简介1984年，张瑞敏临危受命，出任海尔的前身、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。

在28年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1631亿元（2012年）的全球化企业。

据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年，美国波士顿管理咨询公司评选的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔排名第八，是唯一进入前十的来自中国的企业。

张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。

创业28年来，张瑞敏始终以用户为中心推动企业持续健康发展，在每一个不同的发展阶段，都抓住时代机遇进行战略创新。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理法和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系，创造海外用户价值，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

张瑞敏自述：管理者最重要的能力是什么？作者：张瑞敏来源：《名人传记·财富人物》2015年第09期我之所以能勇往直前，是因为个人对自驱力的理解和感悟非常深刻。

勇往直前的源动力在哪儿人生不如意事十之八九，不管碰到什么困难，只要你的目标明确，你就应该自己说服自己，自己激励自己，而不应该寄希望于向别人倾诉，那样根本不可能真正解决问题。

我自己就有这个体会。

冰箱项目刚开始上马的时候我们什么都没有，找别人，人家不但不会鼓励你，反倒会泼冷水。

因为那时这个厂亏损很严重，又要贷款几千万，什么时候能还上？人家可能认为你1000年也还不上。

那个时候怎么办？因为我们自己坚信这个方向是对的，就坚定不移、义无反顾地做下去。

20世纪90年代初海尔工业园在上马的时候，是全国家电行业第一个工业园。

当时我们账面上可支配的资金只有8000万，但是投资需要15亿，在贷款2亿之后银行就不再放贷了，那个时候真的是找谁都不行。

怎么办？就是因为坚信改革开放到了这个份儿上一定会有机会，这个工业园建起来一定是我们一个新的跨越，我们咬住牙不但找到了机会建成了工业园，而且锻炼了一支队伍。

《圣经·新约全书》上有一句话叫作：“出路绝了，却非绝无出路。

”意思是任何时候只要有坚定的信念，不放弃，你一定能找到出路。

我觉得我们很多同志都要提高这种心理的耐受能力，有的人往往遇到一点困难就垂头丧气，就觉得天都要塌下来了，就想跟别人唠叨一下，或者找一些借口。

其实借口没有任何作用，因为借口无助于问题的解决。

美国汽车大王福特有一段自述讲得非常好。

福特少年非常不幸，12岁时母亲病逝，但是母亲的一段话成为他创业的不竭动力。

他母亲告诉他：“你必须去做生活给予的不愉快的事，你可以怜悯别人，但你一定不能怜悯自己。

”我所要表达的意思，就是希望每个人能够具备自驱力。

所有机会是靠自己争取来的1966年，我上高中的时候，所在的学校是山东省的重点中学。

本来是很好的学习环境，但遇上特殊年代，到处停课、闹革命。

海尔集团CEO张瑞敏演讲《人不成熟的几大特征》人成熟与不成熟跟年龄没有关系，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物。

就是能不能把我的世界变成你的世界。

这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为。

一点小事情就跟别人争来争去。

人不成熟的第一个特征------就是立即要回报他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。

很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。

（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。

）做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。

所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话一定要送给你：“成功者永不放弃，放弃者永不成功”。

那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1.永远对机会说：“不”，2.总想“一夜暴富”。

今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。

其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都那开饭店吗？是不是照样有人不干。

所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！”。

一夜暴富的表现在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快不快”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！大家想一想，在这个世界上有没有一种：“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊，所以说在生活中，我们一定要懂得付出。

张瑞敏成功案例分析山大交流生周婷婷S2010003 海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.泰勒科学管理理论的应用第一,标准化.首先,作业标准化.张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.其次,操作方法的标准化.从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.再次,定额标准化.在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.第二,差别计件工资制在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.第三.管理职能专业化在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.实行劳动分工,提高雇员效率.纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须服从组织的决定,公平的惩赏.有效的解决工作中经常出现的错误.现代品牌战略海尔砸冰箱的事件,轰动电器界,也在消费者心中留下了难以磨灭的印象.张瑞敏从那一刻开始就定下了"海尔"这个品牌,立志要使得这个牌子冲出中国.海尔已经深入人心,这是海尔的隐形资产,为海尔带来无数的利益.。

海尔大变革：让每个人都是自己的CEO取消12000名中层，没有谁是上级好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享平台。

我给国内企业的建议是，要从十层管理层级变成五层。

我到美国去也是一样，美国的通用汽车是十四层。

我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，单层创业平台很好，但是没有人来管理他们，没有职能了，他们怎么去找市场？海尔怎么做？所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。

比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投就怎么投。

不用像原来要打报告，走多少道手续。

问题是，这10万台如果最后达到目标，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分都得给我填上，包括不良品。

比方说财务。

过去的财务是事后算账，他是财务会计；现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。

很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇佣，但是雇佣的费用都由他们来出，这样把大家都逼向市场了。

亏损的美国家电GE，海尔并购后两位数增长每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。

全球哪都一样。

海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业，都是很大的家电厂。

现在最大的是GE，在美国有12000多人。

兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，发现他差在什么地方？不是人数上，而是体制上。

GE这种老企业，原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还差。

他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资。

他的福利竟然有150多项。

也就是说，如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，他们的工资非常高。

国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，其中又有70%因为文化不同，所以海尔提出了沙拉式文化。

沙拉里有不同的蔬菜和水果，代表各个国家、各个企业不同的文化，但沙拉酱是统一的，就是人单合一。

张瑞敏的经典名言关于张瑞敏的经典名言1.市场比作一块蛋糕。

我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

————张瑞敏2.与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

————张瑞敏3.有缺陷的产品等于废品。

————张瑞敏4.我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

————张瑞敏5.每一个人都是责：权：利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

————张瑞敏6.我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

————张瑞敏7.渐进就是守旧。

所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

————张瑞敏8.不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

————张瑞敏9.先画靶子再打枪。

————张瑞敏10.特殊论就是给问题放行。

————张瑞敏11.“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。

————张瑞敏12.开发的是市场而不是产品。

————张瑞敏13.市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

————张瑞敏14.对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

————张瑞敏15.带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

————张瑞敏16.零增长不等于零需求。

————张瑞敏17.有效供给才能创造出市场。

————张瑞敏18.海尔人只有创业没有守业。

————张瑞敏19.海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

————张瑞敏20.企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

————张瑞敏21.企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

————张瑞敏22.一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

————张瑞敏23.要以秒为计算单位。

————张瑞敏24.客户的要求不等于客户的需求。

————张瑞敏25.造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

张瑞敏：新时代中国企业家的责任与担当就是两个字“引领”1月13日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏应邀出席第九届中国经济前瞻论坛，论坛希望张瑞敏讲一讲新时代中国企业家的责任与担当。

张瑞敏提出，新时代中国企业家的责任与担当就是两个字“引领”。

这一观点完全契合了海尔集团的海尔文化、海尔精神。

一个是国际标准的引领，一个是商业模式的引领。

为什么要引领？如何引领？在张首席的演讲内容中我们摘出12句妙语，分享给大家。

【妙语1】新时代中国企业家的责任与担当就是“引领”【解读】引领的机会——在传统经济时代，我们需要学习西方经典的管理理论和经验，在新时代，互联网把传统的经典都颠覆了，所有的企业都需要改变。

这是一个机会，中国企业应从“学习模仿”发展到“引领”。

引领的辩证——因为互联网改变了一切，传统发达国家的企业，他们曾经的先进的管理理论和经验在今天反而从资产变成了负债。

我们中国企业没有那么多包袱，某种意义上说，我们有更多的机会实现引领。

【妙语2】大规模制造是线性思维，而大规模定制是非线性思维。

大规模制造就是打固定靶，而大规模定制就是打飞靶。

【解读】背景——去年12月6日，国际四大标准组织之一的IEEE在对比了中国、德国、美国、日本企业关于新制造模式的标准提案，海尔COSMO代表中国企业胜出，被确定为主导制定互联网云制造模式的国际标准。

海尔代表中国企业首次制定管理模式的国际标准。

解疑——美国、德国、日本企业的管理模式那么先进，为什么海尔能够脱颖而出？因为他们太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维的产物，而大规模定制是非线性的管理思维，这是两个完全不同的概念。

举一个例子说，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。

固定靶像大兵团作战一样，制定好计划，有炮兵、步兵过来打一场大战役。

大规模定制，每个用户个性化需求你怎么知道？你不知道。

首先要获取它，然后再满足他，所以它像飞靶一样，这是不同的思维。

所以在海尔的COSMO模式里面，让用户参与进来，我完全为用户制造。

张瑞敏是海尔集团创始人兼首席执行官，他的许多话语都成为了经典，以下是一些他的经典句子：1. 企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

2. 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

3. 世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

4. 企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。

5. 要给用户意想不到的惊喜。

6. 事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

7. 在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

8. 与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

9. 有缺陷的产品等于废品。

10. 我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

11. 每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

12. 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

13. 永远战战兢兢，永远如履薄冰。

14. 卖信誉，而不是卖产品。

15. 想干与不想干是有没有责任感问题，是德的问题；会干与不会干是才的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；能干与不能干是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

16. 干部怎样对市场？创与闯。

既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

17. 上下同欲者，胜。

18. 企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

19. 盘活资产首先要盘活人。

20. 坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

21. 企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

22. 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

23. 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

24. 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

25. 我们所有的质量问题，都是人的问题。

设备不好是人不好，零部件不合格是人不合格。

26. 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

海尔集团董事局主席兼首席执行官今天在这里我想讲三点：第一个是怎么样做适应中国国情的管理；第二，在信息化时代怎样做管理上的创新；第三，海尔自己在商业模式创新上的探索。

我在企业里干了30多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。

因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。

因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。

所以国家领导人来海尔的时候说，金融危机你们什么目标？我说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就一定赢了。

要剩下就不这么简单了，不是低水平的剩下，而一定要提高。

怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的，对于领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。

都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。

这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。

难题1：怎么样做适应于中国国情的管理？去年11月我去美国波士顿，和杰克·韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。

意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。

在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。

他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。

他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。

GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。

其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。

张瑞敏经典管理语录挑战目标首先要挑战自我_ 名人经典语录要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。

源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

成为SBU的四个要素是：市场目标市场定单市场效果市场报酬。

SBU具体的体现就是速度和创新。

经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

止谤莫如自修。

战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

挑战目标首先要挑战自我。

工作要简化，不要简单化。

流程再造就是先要再造人。

企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

员工齐心，管理用心，对用户真心。

企业生命之树的土壤是用户。

企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

质量不打折服务不打折信誉不打折。

质量一次就做对。

有缺陷的产品就是废品。

在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

管理的关键不在于知而在于行。

没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

盘活资产首先要盘活人。

在别人否定自己之前先自我否定。

只有自己才能打倒自己。

http://突破自我，突破思维定势，突破昨天。

智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

张瑞敏认为自己是“传奇领袖”的企业家应该看心理医生！作者：穆胜来源：《中外管理》2019年第02期从1984年张瑞敏接手海尔到今天，这家原本并不起眼的小企业已经成为了世界级的巨头，也经历了家电行业无数次血腥的竞争。

竞争中成长起来的海尔，身后也倒下了无数曾经旗鼓相当的对手。

要说海尔为什么总会成为最后的幸运儿，其原因就在于其“变革的基因”，这种基因让它总能比对手看到更远的未来，并且快速坚定地“自杀重生”？。

“变革”二字，说来轻巧，谈何容易？为什么只有凤毛麟角的企业能够成功变革，原因有二：一是看得见趋势，二是下得了决心。

这两方面的突破，都需要企业一把手在思想上的“涅槃”。

所有企业最终都难逃一死，但城市却近乎不朽互联网时代，海尔看到的不仅仅是家电从电器走向“网器”，从“网器”走向网站，从网站走向社群的趋势，他们更发现了“只有打造生态才能让企业永生”的秘密。

2016年开始，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”，“生态（Eco-system）”取代“平台”成为了海尔人口中的热词。

平台纳入利益攸关方（用户需求和各类资源），这是搭建生态的基础；但所谓生态，绝对不仅仅是供需交易的场所，而是相互滋养、多方共享的“永续生命体”。

直观来说，生态的确因为存在相互依存的多物种，而具备了抵御风险的能力。

好比一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁一座雨林。

张瑞敏说：“你自己修个小花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。

反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。

”？一家企业内部如何长出多物种？关键就在于打破科层制的组织模式，让员工变成创客，让团队变成“小微”，让企业变成平台型组织，甚至生态型组织。

只有这样，海尔才能裂变出若干的“小海尔”，张瑞敏才能孵化出若干的“小张瑞敏”，才能形成一个丰盈的生态。

另一个相似的描述，来自互联网趋势观察者凯文·凯利，他说：“所有企业最终都难逃一死，但城市却近乎不朽”。