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如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
海尔集团文化冲突的解决机制海尔集团文化冲突的解决机制摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。
海尔作为我国最大的跨国企业，在文化管理方面的先进措施值得我们学习，本文以海尔集团为例，探讨跨国企业在面临文化所带来的冲突时应该采取怎样的解决机制。
首先本文从理论角度介绍企业文化冲突，分析文化冲突产生的原因及影响，然后通过对海尔集团企业文化以及其采取的管理策略，探讨海尔的成功之道。
关键词：文化冲突海尔文化策略解决机制所谓企业文化冲突，是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。
在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。
跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业文化冲突产生的原因及其影响（一）文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，我们认为，产生这种文化冲突的深层原因主要有：1.民族的差异。
处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。
人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。
同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断。
人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。
2.以自我为中心的管理。
管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。
一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。
跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。
跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。
管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。
变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。
1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。
文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。
人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。
该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。
多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。
这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。
文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。
文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。
本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。
具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。
该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。
1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突是指由于不同企业之间的文化差异而导致的矛盾和不协调。
这种冲突可能表现在价值观、管理风格、工作方式、员工行为等方面。
为了化解文化冲突，可以采取以下措施：
1. 文化评估：在并购前进行全面的文化评估，了解双方企业的文化特点、差异和潜在冲突。
这有助于提前发现问题，并制定相应的解决方案。
2. 沟通与培训：加强沟通是化解文化冲突的关键。
通过开展内部培训、研讨会等方式，促进员工之间的交流，增进彼此的了解和信任。
3. 整合管理团队：组建一个整合的管理团队，包括来自双方企业的代表。
这样可以促进文化融合，减少偏见和冲突。
4. 制定共同的价值观和目标：在并购后，制定共同的企业价值观和目标，使员工有一个共同的努力方向。
这有助于减少文化差异带来的分歧。
5. 尊重和包容：在企业内部倡导尊重和包容不同文化的态度。
鼓励员工学习和欣赏彼此的文化特点，减少文化冲突的发生。
6. 逐步融合：文化融合是一个渐进的过程。
不要期望一蹴而就，而是通过逐步调整和改进，让两种文化在企业内逐步融合。
通过以上措施的实施，可以有效地化解企业并购后的文化冲突，促进企业的稳定发展和员工的凝聚力。
2012年第6期/管理在线G U AN LIZAIXIAN近年来，随着企业并购活动的增加，并购规模更大，范围更广，开始走向国外。
但是，并购的成功率并不高。
究其原因，企业文化方面的差异是导致并购整合失败的重要因素。
所以应该加强对企业文化冲突的分析研究，提出文化整合的模式，以减少企业文化对企业并购的冲突。
从企业文化强弱角度分析企业文化冲突强强联合。
即是当并购企业具有强的企业文化，而被并购的企业也具有强的企业文化特征。
这两种企业文化的冲突将会是全方位的，双方的企业文化都具有较强的、各自的文化个性，经常会表现出相斥的情况。
双方的价值观冲突更是深层次的冲突，双方的冲突，将会是经常的而且程度较深的，整合成本或运营成本将会是很高，若处理不当，极有可能造成并购整合失败。
这样就要把双方各成一体，变成一个松散的整体，逐渐加以融合双方形成新理念或形成接近两边的新价值观或形成全新的价值观。
强弱并购。
即是当并购企业具有较强的企业文化，而被并购的企业文化较弱。
这类型的并购，企业文化冲突激烈程度较小。
被并购企业的员工因为濒临破产或效益不好，造成他们工作中信心不足，他们仰慕并购企业的管理方式等等，希望成为其中一员，他们大多数员工会自觉学习并购企业的企业文化，会自觉学习企业的管理制度，自觉适应并购企业的管理方式。
而并购企业的员工，会客观带动被并购企业的员工，带动他们潜移默化接受他们的企业文化。
例如海尔兼并青岛红星电器股份有限公司时，首先是派人讲关于海尔的文化，让红星了解海尔的文化，最后盘活了青岛红星股份有限公司，而且没有注入资金，这成了当时中国企业兼并的典范。
但是，也不要认为这种强弱模式的并购一定一帆风顺的，一旦被并购的企业对并购企业没有认同感，那么此时的并购就会出现很大问题，集体排斥并购企业，抵制并购，导致并购出现问题。
弱强并购。
即是并购企业的文化弱，而被并购企业的文化较强。
并购企业的员工，其实他们不知道自己企业成功在哪里，这种企业大多是利用某个机会或机遇迅速成长起来的，文化建设欠缺。
企业各层次员工文化冲突的解决方案企业各层次员工之间的文化冲突是一种普遍存在的现象。
不同的岗位和职务往往代表着不同的文化背景和价值观，而这些差异可能会导致沟通障碍、合作困难以及员工不和谐的工作氛围。
为了解决这些问题，公司可以采取以下几种方案：1.加强沟通和理解：及时有效的沟通是解决文化冲突的关键。
公司可以组织跨部门的会议、交流活动或培训课程，让不同层次的员工有机会互相交流和了解彼此的文化背景和工作方式。
通过沟通和理解，员工可以更好地协调工作，减少误解和冲突的发生。
2.建立多元化的团队：在员工招聘和选拔过程中，公司可以注重打造多元化的团队，吸纳不同文化背景的员工。
多元化的团队可以提供更多的观点和思路，促进创新和发展。
同时，通过跨文化的合作，员工也能更好地理解和尊重其他文化，降低冲突的可能性。
3.制定公司的核心价值观：公司可以制定明确的核心价值观，并将其在企业的各个层次和部门传达和执行。
这些价值观可以成为员工共同遵守的准则，统一团队的行为标准。
同时，价值观的传播和强化也可以帮助不同层次的员工更好地理解和尊重彼此的文化和差异。
4.提供跨文化培训：公司可以为员工提供跨文化培训，帮助他们更好地适应和理解其他文化。
这种培训可以包括文化差异的认识、跨文化沟通技巧和合作策略等方面的内容。
通过培训，员工可以更好地适应新环境，提高跨文化合作的能力，减少文化冲突的发生。
5.建立开放宽容的企业文化：公司可以打造开放宽容的企业文化，鼓励员工尊重和包容不同的文化和观点。
这可以通过设立员工倡导团队、领导者榜样的鼓励、奖励以及在企业文化中明确包容和尊重多样性的要求来实施。
开放宽容的企业文化可以增加员工的归属感和承诺，并减少文化冲突的产生。
总之，解决企业各层次员工之间的文化冲突需要公司采取多种措施。
这些措施包括加强沟通和理解、建立多元化的团队、制定公司的核心价值观、提供跨文化培训以及建立开放宽容的企业文化。
通过这些措施的实施，公司可以帮助员工更好地适应和理解其他文化，促进团队合作和发展，减少文化冲突的发生。
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
海尔集团文化冲突的解决机制摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。
海尔作为我国最大的跨国企业，在文化管理方面的先进措施值得我们学习，本文以海尔集团为例，探讨跨国企业在面临文化所带来的冲突时应该采取怎样的解决机制。
首先本文从理论角度介绍企业文化冲突，分析文化冲突产生的原因及影响，然后通过对海尔集团企业文化以及其采取的管理策略，探讨海尔的成功之道。
关键词：文化冲突海尔文化策略解决机制所谓企业文化冲突，是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。
在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。
跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业文化冲突产生的原因及其影响（一）文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，我们认为，产生这种文化冲突的深层原因主要有：1.民族的差异。
处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。
人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。
同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断。
人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。
2.以自我为中心的管理。
管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。
一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
如果片面一自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
3.沟通障碍。
不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。
4.价值观的不同。
价值观是个人或对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。
来自不同文化背景中的人，他们的价值观不同，其行为方式和态度也是不同的，不同的文化价值观产生不同的行为方式、处世态度。
在美国文化中，个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力，个人表现被认为是最有价值的，与此相反，在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。
（二）文化冲突对跨国企业的影响1.极度保守。
文化冲突影响了跨国公司与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远，而与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离也会进一步加大。
2.沟通中断。
距离与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。
当这个距离大到一定的程度时，自上而下的沟通就会中断。
结果是经理人员无法了解真实的情况，企业的管理将变得更加困难，双方的误会也会越来越深。
3.非理性反应。
经理人员如果不能正确理解不同的文化存在差异，就可能会对来自不同的文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。
这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也越来越深，对立与冲突更趋剧烈。
4.怀恨心理。
对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
文化冲突除了会产生以上四种常见的不利结果外，还可能给跨国经营的企业带来诸多其他不利的影响，如管理决策的低效率、企业目标的不统一、企业缺乏凝聚力、管理费用大幅增加等等，这些都将加大企业跨国经营的难度，甚至可能最终导致企业跨国经营的失败。
在面对文化冲突所带来的种种不利影响时，跨国公司应当采取怎样的措施来应对，下面就以海尔为例，分析海尔集团的企业文化，了解海尔的核心竞争力所在，从员工、产品、品牌文化三方面入手，探讨海尔集团应对文化冲突的解决机制。
二、海尔简介1984年，海尔还只是青岛市的一个亏损147万元的濒临倒闭的小厂，但二十年海尔创造了一个奇迹：1996年，海尔获得国际星级服务顶尖荣誉—“五星钻石奖”;2004年海尔成为全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首；现在，海尔集团年均销售收入增长约70%，是世界第四大家电制造商，也是中国电子信息、百强企业之首。
海尔还在世界上各地建厂生产销售。
从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产建厂。
在世界主要经济贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。
迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
三、海尔集团的文化策略海尔的文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。
具体而言，海尔的文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。
当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。
当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。
当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
四、海尔面对文化冲突从各方面所采取的措施（一）从员工入手由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。
海尔在美国的投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。
在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。
在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。
同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。
除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。
（二）从产品入手海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“先难后易”的战略思维。
首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。
而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。
海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。
海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。
（三）从品牌文化入手海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。
要实现这个理想，海尔通过其独一无二的差异化品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。
海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标，“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。
将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。
总结：经济的全球化为企业的跨国经营创造了巨大的机遇，成为了全球经济增长的关键因素。
中国的企业也纷纷实现国际化，但是我们必须认识到这是一个由浅入深的过程，与发达国家的跨国企业相比我们还有很大的差距。
海尔的跨国经营实践己经证明，企业可以在异域文化环境中努力实现中国优秀民族文化与东道国文化的融合，建设具有本公司特色的企业文化，通过共同的价值标准、道德标准和行为标准，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作。
只有处理好不同文化的冲突和找到适合中国跨国企业文化管理的机制，才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后，走得更远，也走得更稳。
参考文献：1马晶梅. 跨国公司的跨文化管理策略研究. 北方经贸，2006/22孟宁. 企业全球化经营与跨文化管理. 中国外资，2006/43陈杰夫，朱惠.中国企业跨国经营策略的研究——以海尔集团为例.企业导报,2011(16),125.4陈巧霞.跨国公司跨文化管理的本土化策略.科技与管理,2006(6),69-71.5华莹.海尔的跨国经营战略分析.经营管理者,2009(22),122.6杨洁,张立峰.跨国公司文化管理若干问题[J].河北理工大学学报（社会科学版）2010(5):44-467郭咸纲.从文化差异到中国企业的跨文化管理[M].中国文化报,2008,3.。
