MBO模式下绩效考核指标的建立和分解

MBO导向的绩效管理MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。

经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。

承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。

管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。

很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。

目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。

目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。

MBO绩效考核方法教案：推动企业目标实现一、教学目标：1.了解MBO绩效考核方法的实施流程和技巧；2.理解MBO绩效考核方法对企业目标实现的重要性和作用；3.掌握MBO绩效考核方法的设计和实施技能。

二、教学内容：1.MBO绩效考核方法的概念及历史背景MBO绩效考核方法是一种以目标为导向的绩效考核方法，源于1954年美国管理学大师彼得·德鲁克的“管理的实践”。

MBO绩效考核方法是以企业目标为核心，以员工个人目标的达成为主要考核要素的一种考核方式。

其成功的实施需要上下一体、全员参与、共同协作的企业文化。

2.MBO绩效考核方法的实施流程MBO绩效考核方法的实施流程包括以下几个环节：（1）制定企业目标：通过分析、调查、研究等方式，制定可行、具有操作性和可衡量的企业目标。

（2）确定员工目标：员工根据企业目标制定自己的工作目标，并与上级经理确认达成目标的具体方法和时间表。

（3）制定绩效计划：通过绩效计划来明确达成目标的具体步骤和措施。

（4）实施绩效考核：按照绩效计划和时间表进行绩效考核。

（5）提供反馈：对员工的绩效考核结果进行反馈与总结，明确绩效改进的方向和方法。

3.MBO绩效考核方法的设计和实施技能MBO绩效考核方法的设计和实施需要注意以下几个技能：（1）确定目标时要具体、可行和可衡量：合理制定目标的过程需要参照公司的总体目标，并结合实际情况，摆脱抽象和模糊的指标，确立具体的绩效指标，并具备实施可行性。

（2）协商员工目标时要注意员工的参与度：员工在协商过程中的积极性和热情有助于设定具体可行的目标，建立彼此之间的信任，同时也有助于员工的自我管理和自我监督。

（3）制定绩效计划时要细化步骤和任务：绩效计划的设计要以达成绩效目标为基础，细化任务，安排布局，避免因为“目标大而无当”，而没法完成任务。

（4）实施考核时要公正、客观：在实施考核过程中，要注意公正客观，避免偏向于主观因素和外部因素，有利于消除工作上的困扰，提高工作效率。

【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）MBO导向的绩效管20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓MBO 导向的绩效管理MBO 导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

运营和管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统壹的俩个方面。

运营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的壹部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对运营和管理有着不同程度的要求。

承担运营责任的营销组织，更多的是要求保持运营的活力。

管理过多、控制过严就会使营销组织失去运营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。

很多营销组织于处理这种俩难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放壹放，管理过松、出现失控了就收壹收” ，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO 导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO ）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程和管理过程相统壹，于对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的运营活力，从而实现营销组织内管理和运营的统壹。

计划、指导、考评和激励是MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别和目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍于实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，且使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO 导向绩效管理的第壹个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。

目标的分解要求于保证企业目标实现的前提下层层分解，且于分解过程中上下沟通，达成共识。

目标的设置要遵循SMART 原则，即具体的 (special )、可衡量的 ( measurable )、可达到的( attainable )、关联的( relevant )和有时限的( time-based )。

目标管理(MBO)1.什仫就是目标管理:创始人: 彼得、德鲁克代表人物:洛克就就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门与全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一种管理方法;MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定,明确职权责利,在实施过程中,充分信任员工并适当的授权,让员工实现自我控制,努力完成目标;以目标对下级进行考核,评定工作成果进行奖罚,保证企业总目标的实现;所以,MBO的实质就就是以目标来激励员工的自我管理,充分发挥员工的自我能动性,以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体;2.目标管理的程序:1）初步在最高层设置目标;最高层管理人员确定在未来时期内她们要抓住的企业遵旨使命与更为重要的目标就是什仫;如果就是制定的可以考核的目标如;销售额,利润,成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面;2）明确组织的作用;在设定所要达到的目标过程中,所期望的成果与责任逐渐的关系往往被忽视,3）下属员工的目标设定;4）拟定目标的反复循环或称,从最高层开始缺定目标后将目标分解她们的下属员工,有时候就是难以凑效的,需要的就是一定的程序反复循环过程, 3.MBO的优点:1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作,还要迫使她们考虑计划的效果,实施目标的方法,组织,人员与资源等;2)能够让她们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用;3)她鼓励员工专心致志与她们的专业领域的目标,注重个人承诺;4、制定目标的原则:1)目标要清晰与明确2)目标要可评估3)目标要有相容性4)设定目标的度要有挑战性5)目标要能分清主次;5.目标的检测:目标管理的做法,就是在前一年年底或者当年年初,将年度目标定出来。

建立有效的目标管理,需要建立SMART的检验原则;该原则如下:1)每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点,若说达到一般目标就是100分,那么超额部分得满分就就是110分-130分;2)每项目标必须就是可以量化的;3)所涉定的目标一定就是通过努力才能达到的,就就是说具有一定的挑战性,但必须就是努力了就能够做到;4)每项目标一定要就是直接上级的目标分解而得来的,具有关联性;5)每项目标设定以后必须要有时间限制;6.实施MBO的三大步骤:1)员工与主管一起建立一个员工工作目标列表;(寻找目标)2)一旦确定某项目标将被用于绩效考核,就必须明确如何以该目标来衡量员工的工作业绩成果;(明确目标的要求)3)在给定的时间期末,将员工的业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需求,评估组织战略成功性,或提出下一期的目标;(检查目标达成)7.怎样寻找目标:1)了解工作状况;比如人力资源部的工作虽然与销售部同等重要,但她的时效性远不如销售部,人力资源部除了对一些日常事物性工作与突发性事情有时间要求以外,其余工作对时效性要求并不很强,所以这样说,容易造成人力资源部本身的工作拖拉,没有工作效率;2)了解公司总目标:在制定总目标之前,人力资源经理首先要了解公司的总目标,在此基础上,还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的部门的作用,经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标;3)明确目标制定程序:以人力资源部为例,人力资源经理要将本部门的总目标与下属员工进行讨论,确定目标的划分,落实到具体的每一个人,然后讨论目标的具体化,也就就是将工作目标用详细的数字目标与质量目标的方式写下来,这样做的目的就就是为了让下使员工明确她的工作职责与内容,同时为下一步的考核提供标准与依据;8.怎样明确目标的要求:1)让员工充分参与工作目标的制定;2)明确目标的层次与属性;3)检查目标就是否具有可考核性;9.目标考核的缺点:在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:(1)目标难以制定。

M B O导向的绩效管理 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

?经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。

经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

?企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。

承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。

管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。

很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

?MBO导向绩效管理的四个阶段?目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

?计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

?计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。

目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。

目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。

绩效考核管理制度绩效考核管理制度为了公司战略⽬标的实现，更好的选拔、激励优秀⼈才，特制定本绩效考核管理制度。

⼀、⽬的（⼀）实现战略⽬标：绩效管理是公司战略⽬标得以落实执⾏并有效监控的⼿段，通过绩效管理将公司⽬标分解到每个岗位，传递战略⽬标，从⽽实现公司整体战略的达成。

（⼆）促进员⼯利益合理分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员⼯贡献价值的标准，将利益分配的重⼼向⾼绩效的员⼯倾斜，激励、保留优秀的员⼯和团队。

（三）选拔优秀⼈才：以绩效考核的结果从公司内部筛选有潜⼒的⼈才进⾏培养与晋升。

（四）提升员⼯能⼒和素质，改进和提⾼组织绩效，建设以绩效管理为核⼼的管理⽂化。

⼆、适⽤范围适⽤于中⼼所有员⼯。

三、权责按照绩效考核管理制度运营过程所涉及重要的部门、岗位的不同分⼯，所涉及部门、岗位的职责如下：（⼀）综合部1.负责建⽴公司绩效管理体系，拟定、修改、执⾏公司绩效管理⽅案与绩效管理制度；2.负责公司绩效管理运⾏情况跟踪，监控各部门绩效管理的实施；3.负责协助公司各部门绩效管理指标、考核标准的制定和⽇常绩效管理⼯作开展以及相关问题的处理；4.负责公司绩效管理运⾏结果的分析总结，并不断优化绩效管理体系；5.负责公司、各部门年度绩效考核的评估以及年度绩效考核结果的审批；6.负责年终绩效奖⾦的核算⼯作和发放审批。

（⼆）副总经理、项⽬管理委员会1.负责制定年度、季度部门绩效⽬标与计划，项⽬计划分解到各分管部门、项⽬组；2.负责按照公司绩效考核管理制度执⾏并负责分管部门、项⽬组绩效管理⼯作全⾯开展并不断优化、完善；3.负责分管部门、项⽬组⽇常绩效考核开展以及绩效考核过程的辅导⼯作；4.负责分管部门、项⽬组员⼯按照绩效考核周期进⾏评估及绩效结果的审核；5.负责分管部门、项⽬组员⼯反馈绩效考核问题的处理以及绩效⾯谈⼯作。

（三）部门负责⼈、项⽬负责⼈1.负责根据公司制定的部门或项⽬组计划分解⾄部门员⼯、项⽬组成员；2.负责按照公司制定的绩效考核管理制度执⾏，并负责本部门、项⽬组成员绩效管理⼯作督进、辅导及绩效结果评估；3.负责将部门或项⽬组成员绩效评估结果上报⾄分管副总经理或项⽬管理委员会。

绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。

德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。

MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。

目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。

（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。

（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。

KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。

经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。

承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。

管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。

很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。

目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。

目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。

目标管理考核法（MBO）一、目标管理考核法（MBO）考核指标目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。

其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占20%。

具体为：1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。

2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。

3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。

二、目标管理考核法（MBO）等级设定1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。

考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。

其等级定义如下：A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值；A：优秀，明显超越目标的完成工作任务；B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期；B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务；C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。

如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。

2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。

（1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果：1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。

2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。

3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。

（2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。

蒙阴宏轩纺织有限公司公司整体目标考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。

如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。

旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。

具有以下性质：1、公开性。

考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。

真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。

对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。

各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、包容性。

公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。

并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。

企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。

mbo绩效考核制度这家顾问公司（姑且称之为B公司)成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构,现有员工50余人。

除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。

B公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心,与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。

绩效考核体系包括每月的MBO（MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理)评估（被评估人:全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人:中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象:部门经理)等。

其中每月一次的MBO评估是基础.绩效考核有两个目的,一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员.现在B公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。

最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。

MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。

如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。

B公司实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。

1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通,他的直接经理知道他的具体情况，但是别人,人力资源部就不清楚了。

从2000年开始,公司要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结,附在其MBO计划书之后。

这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样,而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩.原先,在人力资源部,全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。

经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。

承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。

管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。

很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。

目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。

目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。

目标管理(MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO)的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定,明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标,它就将影响到个人的工作表现。

建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果,而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

这些发现包括如下内容:①目标特性.对个人来说,设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。

②目标难度和可接受性。

通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。

但是,如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

③反馈。

如果在建立目标的同时现建立反馈机制,则能更进一步改善工作表现。

④与建立目标有关的其他因素。

研究表明，目标可能与刺激有联系,而时间限制可能削弱与目标相关和生产。

此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利.2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标,销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意.例如，在设置一种新产品投产的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后,上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。

他们应该问的问题包括:你能作出什么贡献?我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中,吸收到许多建设性的意见。