项目管理模式

项目管理模式1、 项目中标后，如何确定项目团队？可采取竞标的方式确定项目团队。通过目标、工期、成本等各个方面的评价进行竞标。从中选取优秀的项目团队。项目经理的挑选标准：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性优秀的项目团队：目标的一致性和管理的统一、有效的管理幅度和层次、责任和权利要对等、要合理分工和密切协作、集权与分权相结合、纪律和秩序、团队精神项目管理的目标是盈利，而这靠的是降低成本，提高收人。项目管理的四个重要方面构成一个空间三角锥体，顶部是成本，是公司关心的效益；下面支撑的是进度、质量、安全和环保，它们之间是一个空间互动关系。安全和环保是承包商的社会责任，进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度、质量、安全和环保持续协调运转、目标实现的前提下，所形成的工程成本代表的是其竞争能力。其效果在经济上要效益最佳，在品质上要标准合理并符合公司和合同的品质要求，在进度上要符合公司和合同进度要求，安全、环保要满足仕会和从业人员的要求。

2、 如何确定上交指标和管理指标？ 3、 如何签订承包合同或目标责任状？ 4、 项目部利润分配方式1、 标价分离：实施工程项目绩效考核，首先要准确测算项目计划成本，将合同中标价与制造成本分离，以测定的制造成本为项目部绩效考核的依据。集中分包和材料采购产生的利润是公司，余下的才是项目部的。分包时先确定一个暂定的承包基数，待项目完工后返验核定后的数才是真正的承包基数。2、 确定奖励系数：奖励要充分体现：“公司得大头，个人得小头”的原则，但要突出对作为第一责任人的项目经理的奖励力度。刚好完成承包基数是没有奖励的，奖励只有从超额利润中提取，提取比例可以是超额利润的30%以上，甚至也可以是百分之百。3、 实行全程监管，建立项目综合管理系数评分方法。为了避免出现推行承包责任制后项目对效益的片面追求，保障项目的综合管理水平，要注重对项目实行全程监管，加强各有关部门对项目的监督检查和控制。项目最终奖金是由完成的超额利润乘以综合管理系数评分来决定的。项目需要接受工程管理部、财务部、人力资源部、物资供应部等各个方面的考核。评分结果经汇总后汇报给公司领导，使公司领导及时掌握项目进展的情况，并将反馈结果作为调整项目部部署的依据，以求项目管理达到最优结果。项目管理考核指标包括：工期、质量、安全、环保、团队建设、管理费用、成本控制、相关方关系、劳务用工管理、印章管理、工作汇报、工程资料等，并实行成本一票否决制。各考核分工：工程管理部：工期、质量、保修、售后服务、职业健康、安全与环境、文明施工管理、工程资料计划经营部：工程总分包结算物资供应部：工程物资、设备、机具、周转材料盘点、回收、计价等财务部：工程成本、利润、风险抵押金缴纳、工程款回收、上缴款、税金、规费解缴、应收应付帐款、备用金、其他应收款项等审计部：工程项目目标责任完成情况进行审计各职能部门对项目一些软性指标进行考核。4、 在项目施工过程中，有关各部门按工作计划定期对项目进行考核评分，并在项目完工后汇总形成综合管理系数评分，作为对项目综合管理考核的得分。项目完工并达到兑现条件后，由计划经营部汇同财务部对利润完成情况进行复审，计算出项目完成的超额利润（实际完工利润减去由公司奉献的部分，如分包利润、材料采购利润等），再由各部门对项目的整体表现进行评分，计算出综合管理考核系数得分，最终得出项目的奖励数额。5、 推行全员风险抵押责任制.。根据项目规模由项目部向公司缴纳一定数额的风险抵押金，实行全奖全赔或超额分成全赔。即超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励给项目部，达不到利润目标，则由项目部全额赔偿。缴纳风险抵押金只是手段，通过全员风险抵押模式，最终达到企业与员工双赢才是目的。6、 公司是法人层次，直接管管项目管资金，牢牢的控制住“人财物”不放，总分包合同的签约权、项目班子组建权、资金调配权、物资采购权全部集中在公司法人层次。项目部开支的现场经费通过签订目标责任状来核定，公司不核增现场经费。超过了核定指标，财务不能报帐。7、 项目考核可分阶段进行考核兑现。项目施工阶段考核兑现：工程项目在施工期间，达到阶段性兑现条件时给予阶段性兑现。在阶段性成本分析的基础上，考核兑现的时点与成本分析的时点相一致。经过项目阶段性成本分析考核，超额完成约定的利润目标，兑现约定奖励的50%。竣工考核兑现：竣工工程项目考核必须具备以下条件：总分包结算已经审定；实际成本已经核准；债权债务已经确认；应收帐款应附有与帐面余额相符的对帐单；应收帐款应附有与帐面余额相符的确认单；其他应收款（含备用金）清理完毕，不留余额；独立对外缴纳税金和规费的项目应附有缴纳税费的票据；公司统一考核兑现。由公司人力资源部根据综合管理考核得分以及计划经营部核实的超额利润，计算出奖惩结果，经公司分管领导审核，报总经理审批后兑现

项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。 项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略。 通常，工程承包企业会管理若干个项目，这些项目有其共性，也有各自的特点。共性的东西由公司的层面来管理，特性的东西由项目部这个层面来管理。共性的东西管好了，可以节约资源，提高效益。特殊性的东西管好了，可保证项目目标准确无误的实现。

在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”， 一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加 以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。 做好一个项目经理人（先从自己做起）： 第一：项目前的资源整合；召集这个项目需要切实用到的一切人力资源； 第二：能力测试；让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！

第三：个人执行力；怎样让自己具备有一个很好的执行力，首先，要端正所有项目经理人的观点（自己不光是该项目的领导人更是该团队中的普通一员），请把您对您的上级，公司领导的热情与尊敬复制到您对团队人员的身上，现代社会注重人文与个人魅力，以前的命令式做法已行不通，一个出色的领导人注重的是亲和力，要让你的团队人员感觉到“做好这个项目需要得到他们的帮助！”。 第四：团队精神与士气；如果在一个项目中您要是感觉到您正在扮演一个传递员的工作而每件队员与队员之间能解决的事情都需要经过您这台“服务器”的话，就说明您的这个团队中“神经系统”出了问题，人员的情绪千变万化，队员在生活中或工作中遇到了困难，这时项目经理人需要有迅速的洞察力“发现它就要解决掉它”，怎样让一个团队有一个更好的机动性和更强劲的动力，个人认为最简单快捷的方式就是在项目中抽出活动资金带着您的团队去"happy"！(对团队人员而言，一次活动互相接触的次数，大于在上班时间1个月所接触的次数。) 最好是制定活动计划和活动内容（最好是能让所有人都喜欢的），并严格规定不能缺席。 第五：分配任务的重要性；在分配任务时所有项目经理人都会发生的错误，就是在会议上当着整个团队强调某个队员任务的重要性，您提高了一个队员的积极性却降低了其他队员的士气，在分配任务到个人时还要注意把这个任务分配给某个人是否有想好还有更好的人选，不要主观地认为某个队员手头上的工作不太紧而分配给他，这样将会带来不可估计的后果，对项目本身而言，任务分配到个人有多有少有复杂有简单，这不能用天枰衡量，但怎样让每个队员心中平衡这可能就需要一个好的考核办法与项目奖金的分配制度，最好是公开透明的。 总的来说，做好一个项目经理人难，需要不断的努力、思考和完善！ 一将难求——四种人不适合当项目经理 项目管理和一般的管理相比又非常独特的一面，表面看，项目管理和企业管理相比显得面很窄，领域很专，项目经理的目标很单一，就是保质保量按时达成项目目标，远没有企业管理者那么多头多绪；但话又说回来，保质保量按时达成项目目标，项目经理却又需要关注项目的方方面面，需要很宽的知识面、很强的沟通协调能力和目标意识。正因为项目的一次性和目标专一性，决定了项目管理者和企业管理者的不同，我认为有几种管理风格和性格倾向的不适合担任项目经理。好好先生： 可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事，不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的配称，管理才会真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理风格就是关系导向；有人更重管事，管理风格是任务导向。好好先生是指关系导向型的领导，这类领导更关心团队的关系，注重和睦相处，竭力维系团队和谐氛围，这类人被称为“和事佬”。和事佬把多数精力用到防止冲突和维系人际关系上，不知不觉就把任务放到次要位置。 项目管理属于目标管理，这一特点决定了这类好好先生不适合担任项目经理。在项目管理中当然也要注重任务导向和人际导向的配称，但作为项目经理是绝对需要偏重任务导向的，因为项目是为既定的任务所作的一次性的努力，项目团队是临时的，任务是一次性的，所以任务导向比人际导向更重要，任务导向为主，适当兼顾团队关系的领导最适合当项目经理，纯粹的关系导向的领导，几乎很难胜任项目经理。 关系导向的项目经理常常会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则，一再妥协退让，导致项目目标严重偏离；还有一种倾向就是为了维持和谐相处的氛围，工作汇报的时候报喜不报忧，隐瞒不好的消息，贻误了处理问题的最好时机。先锋勇士： 和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。