华为人力资源管理模式和商业成功模式介绍

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。

华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。

本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。

一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。

蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。

华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。

在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。

这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。

无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。

二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。

公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。

此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。

华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。

华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。

3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。

华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。

三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。

2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。

战略管理论文学院：电气工程与自动化学院姓名：***学号：Z********专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。

为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。

在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。

华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。

前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。

通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。

这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。

后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。

模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）20180320总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化过去30年公司业务发展取得了巨大的成就人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素展望未来的变化与挑战，在继承中发展第二部分12在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题3过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展20040060080010001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期国内发展全球发展走向2B+2C272.019.1单位：亿美元783.5过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。

华为人力资源管理体系【附战略PPT】
2、完备的人力培训体系
3、有钱任性的人力储备方式
4、以价值创造为基础的人力资源管理理
念
5、“倒三角”式的人力组织结构
6、用股票让员工真正当家做主人
7、富有凝聚力的核心人力团队
8、令人惊叹的人力价值产出
9、艺高人胆大的“凤凰”文化熏陶
10、“振兴民族工业”的崇高使命
11、严苛残酷的考核制度体系
12、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的团队精神
13、以目标为导向的工作风格
14、营销队伍的长期体系化建设
15、销售人员自身的高素质能力
16、完善的绩效考核制度的积极鞭策。

华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。

关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。

一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。

华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。

出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。

二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。

华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。

通过各种方式进行测评、选拔。

所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。

华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。

三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。

现代营销上旬刊XDYX 一、引言随着经济高速发展以及社会竞争日益激烈，全球数字化加速发展，目前的企业以信息化发展为特征，人力资源管理对企业绩效的作用和影响愈加突出。

企业以人为本，在这个概念的基础上企业逐渐摸索出适合企业的人力资源管理体系。

面对当前环境和国家高质量发展的任务，传统的人事管理已经无法满足企业发展的需求，人力资源管理逐步提升到战略规划层面，越来越多的企业意识到战略性人力资源管理的重要性。

在面临诸多挑战的情况下，企业要立足于所在行业，从人才管理这一方面出发，激发企业内部人才的动力，不断提高内部人才在各环节工作上的自主性与创造性。

人才管理不仅是企业正常运营的基本条件，也是企业能否顺利发展的重点，是企业经济效益不断提高的条件。

企业想要做出战略性成果，就要在战略层面建立人力资源与企业的连接，从企业战略中梳理和制定人力资源工作规划。

二、战略性人力资源管理实践的内涵战略性人力资源管理通过计划人力资源部署和活动模式，以使企业实现其目标（Wright 和McMahan，1992）。

这一人力资源管理体系的实现方式不仅有助于解决实际业务中的挑战，而且对长期目标的实现和企业收益有利。

战略性人资管理体系从战略的角度对不限于人力资源的企业资源加以管理，并且根据企业的战略发展要求，使用不同的模块完成目标，从而引领战略的成功落地。

与传统人事管理相比，战略性人力资源管理在概念、核心理念、管理模式、管理价值导向等方面都有区别。

传统的人事管理是以事情为中心，属于事后型管理模式，侧重于规范管理与事务管理。

人被看作工具，关注人事权力，主要的管理手段在于奖惩控制以实现组织的任务。

战略性人力资源管理是以人为中心，把人作为资本，关注人本服务，其主要管理手段在于激励赋能以实现战略目标。

战略性人力资源管理属于预警型管理模式，搭建系统且全面的人力资源管理体系与信息管理工具。

战略性人力资源体系包括五大模块，即战略性人力资源规划、战略性招聘与选拔、战略性培训、战略性绩效管理和战略性薪酬管理。

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。

秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。

通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。

2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。

3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。

5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。

6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。

7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。

标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。

能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。

对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。

组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。