2013管理咨询师案例分析：企业治众之道

企业管理中的“中庸之道”街头巷尾的韩国汽车真是令人感慨万端：它没有美国汽车的豪华气派，也没有德国汽车的精致高贵，更没有英国汽车的典雅端庄,在经济实用方面也比不上日本汽车。

它几乎无特色可言，但也无明显的不足之处,但它的确无处不在,茁壮成长。

细想起来这也难怪，韩国在综合国力、工业基础、科技力量等方面同西方大国不可同日而语，它的汽车工业是在巨人的夹缝中成长起来的.它在战略规划上避开了高端产品的竞争，也舍弃了低端产品的市场，立足东方、中档，稳步发展，现实给予了它巨大的回报。

所以，韩国汽车在看似平庸中显示出匠心独运的不平凡之处，在不显山露水的外表下蕴藏着积百家之长、推陈出新的稳健风格和出众的性能价格比，这的确是奇迹。

如果我们的孔老夫子还活着，他肯定会欣喜不已:弟子3000,贤人72+1，这1恐怕就是现代汽车的老总,因为韩国汽车的发展史印证了夫子的“中庸之道”没有过时。

“中庸之道"作为一种方法论,曾被作为保守消极、不讲原则、不思进取的代名词，而其真正含义“中正和平"常被曲解，它是中华民族这片土地上的一朵奇葩，穿过时间的隧道正愈来愈喷放出奇异的芬芳。

在而今市场经济的环境中,对于企业管理不无借鉴，甚至是指导意义.“允执其中”是中庸之道的首要内容。

运用在企业管理上就是“双赢”，“两害相权取其轻"等经营策略的同义语。

1996年微软想在联想PC上100％预装Windows95，联想很为难：一口回绝，很可能错过机遇；装上，每台机子要增加成本50—60美元,同样的DOS许可只要10美元。

联想的领导人很有智慧：坐下来，讨价还价，磨嘴皮，大家都让一点，结果,联想预装了Windows95，巩固了国内市场第一的地位。

“过犹不及"就是反对走极端，正确的方法是“无过无不及”，既不偏狭激进也不保守落后、不思进取。

企业管理追求的基本目的是利润的最大化，这无可厚非，但走极端就不好，为追求暴利，污染环境,残酷对待员工，进行商业欺诈,违法违规投机……结果往往不妙。

企业管理理论在中小企业的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着诸多挑战，如何有效地运用企业管理理论来提升自身的竞争力和运营效率，成为了众多中小企业主关注的焦点。

以下将通过几个实际案例，深入分析企业管理理论在中小企业中的应用。

一、案例一：企业名称的战略管理企业名称是一家成立于成立年份的小型制造企业，主要生产产品类型。

在成立初期，企业发展较为缓慢，市场份额有限。

为了改变这一局面，企业管理层决定运用战略管理理论，对企业的发展方向进行重新规划。

首先，他们进行了深入的市场调研，分析了行业的发展趋势、竞争对手的优势和劣势，以及客户的需求和痛点。

通过调研发现，市场对于高品质、个性化的产品类型有着较高的需求，而竞争对手在这方面的供应相对不足。

基于这一分析，企业名称制定了差异化战略。

他们加大了研发投入，引进了先进的生产设备和技术，提高产品的质量和性能，并推出了一系列个性化定制的产品，以满足不同客户的需求。

同时，加强了品牌建设和市场营销，提升了企业的知名度和美誉度。

经过几年的努力，企业名称的产品在市场上获得了良好的口碑，市场份额不断扩大，企业实现了快速发展。

从这个案例可以看出，战略管理对于中小企业的发展至关重要。

通过明确企业的战略定位，制定合理的战略目标和战略措施，能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

二、案例二：企业名称的人力资源管理企业名称是一家新兴的互联网企业，成立于成立年份。

由于行业发展迅速，人才竞争激烈，如何吸引和留住优秀的人才成为了企业面临的一大难题。

为了解决这一问题，企业名称运用了现代人力资源管理理论，建立了完善的人力资源管理体系。

在招聘方面，他们制定了明确的招聘标准和流程，注重选拔具有创新精神和团队合作能力的人才。

同时，利用多种渠道进行招聘，包括线上招聘平台、校园招聘、内部推荐等，扩大了人才选拔的范围。

在培训与发展方面，为员工提供了丰富的培训课程和学习机会，帮助员工提升自身的能力和素质。

“众治”：突破企业管理困境在企业规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等等弊端，企业成为难以控制的王国。

这是一个肃杀的季节。

雷曼破产了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨头在痛苦挣扎，联想的手足被冻得有些麻木了……外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从微观层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——大企业管理的种种困顿。

因为即使是在悲凉的严冬，也并非所有的鸟都成为可怜的寒号鸟。

与国家相比，企业这种组织形式存在的时间并不长。

然而，企业规模的膨胀速度却相当快，不少大企业不仅已经富可敌国，在规模上也与一些国家不相上下。

以花旗集团为例，截止2008年底，其员工数量已达到38万人，分布在106个国家——它还不是最大的。

规模如水，同样可以载舟覆舟。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“公司在处理规模问题时最糟糕的是只想一味控制它。

规模既可以使企业的能量得到释放，也能使企业瘫痪。

”在担纲GE的岁月里，韦尔奇始终在不遗余力地与大企业病作斗争。

在企业规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等等弊端，企业成为难以控制的王国。

刚刚仙逝的王永庆希望通过制度的完善来克服大企业病。

他说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。

”台塑是成功的，但这并不意味着制度能解决一切问题。

实际上，不少中国企业看起来制度也很完善，控制似乎也很严密，但依然被困在画地为牢的圆圈里打转。

放眼全球，这样的企业更不鲜见。

比如花旗，规模就没有给它带来预期的好处。

自1998年与旅行者公司合并之后的10年，花旗虽然规模日大，利润却未随之相应增长。

花旗这10年因此被一些人称为失落的10年。

在一些分析师看来，其原因在于花旗已经太大太复杂，大到无人能够控制它了。

企业管理理论中的经典案例有哪些启示在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。

许多企业通过运用有效的管理理论和策略取得了显著的成功，而这些成功案例为我们提供了宝贵的启示。

以下将探讨几个经典的企业管理案例，并分析从中可以汲取的经验教训。

一、丰田生产方式丰田汽车公司以其独特的生产方式而闻名于世。

丰田生产方式的核心是精益生产，强调消除浪费、持续改进和准时化生产。

消除浪费是丰田生产方式的首要原则。

这意味着不仅要减少明显的物质浪费，如过量的库存和次品，还要消除隐藏的浪费，如生产过剩、等待时间和不必要的运输。

通过精确的需求预测和生产计划，丰田能够在保持高质量的同时，最大限度地降低成本。

持续改进是丰田成功的关键因素之一。

公司鼓励员工提出改进建议，并建立了相应的机制来实施和推广这些改进。

这种全员参与的改进文化使得丰田能够不断优化生产流程，提高效率和产品质量。

准时化生产则确保了在正确的时间、以正确的数量生产出正确的产品。

这需要高度协调的供应链和生产系统，以及与供应商的紧密合作。

从丰田的案例中，我们得到的启示是：企业应始终关注消除浪费，无论是在生产环节还是管理流程中。

持续改进不能仅仅是口号，而要成为企业文化的一部分，鼓励员工积极参与。

同时，建立高效的供应链合作关系对于实现准时化生产至关重要。

二、谷歌的创新管理谷歌一直以来都是创新的代名词。

其成功的创新管理模式值得深入研究。

谷歌为员工提供了高度自由和宽松的工作环境。

员工有 20%的时间可以用于自己感兴趣的项目，这种自主创新的空间激发了员工的创造力和积极性。

此外，谷歌重视团队的多样性和跨学科合作。

不同背景和专业的人员聚集在一起，能够碰撞出更多创新的火花。

在创新的评估和推广方面，谷歌也有一套独特的机制。

它能够快速识别有潜力的创新项目，并给予足够的资源支持，使其能够迅速发展和推向市场。

谷歌的案例告诉我们：给予员工一定的自由和空间，能够激发他们的创新潜能。

多样性的团队和跨学科合作有助于打破思维定式，产生新的创意。

企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

在企业管理中，“管人”是很重要的一个部分，管好了人，人才能促进企业的发展。

如何管好人，需要一些原则和小技巧。

“管人”主要有四点的原则是销售管理者在平时与下属打交道时要注意的。

一、公平原则。

中国有句古话“患贫患不均”。

其实做为一名管理者，如果能深刻地体会到这句话的含义，对中国的人性也算是有了了解，也较容易管理下属了。

但是，如果大家看多了西方的管理学说的话，西方的管理学说往往提倡的又是另一版本，就是所谓的“保罗法则”，就是做的好的，会得到的更多更好。

而做的不好的，只会得到更少。

以让做的好成为公司的榜样，激励大家都做的好。

笔者并不否认这一点不好，相反是提倡这点的。

但是在其管理过程中，有时候过分于提倡保罗法则并不是适当的。

第一，有句话：你怎么看待别人，别人就会表现成哪样。

如果管理者对待员工没有做到平等对待的话，那么有些有潜力的员工，会因为你的区别对待而停止表现。

不少管理者有个习惯，就是谁做的好，他就对谁特别好，资源给的多，好话也给的多，支持的也多。

而对于暂时不理想的员工，除了责备以外，常常冷落对方。

以为这样能收到成效。

但这是个最大的误区。

如果你还不想炒掉某个员工，而且还要给他机会的话，就要把他与其他做的好的员工平等对待，这样才能期待他会有好的表现，要不还不如提前炒人。

第二，平等对待员工还有这么一点考虑，就是如果做的好的员工给予多的支持的话，最终很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。

目前很多管理者面临困局就是：业绩好的员工不易管理，或走后给公司造成大的损失的这种结果。

其实就是一开始的区别对待造成的。

因此，笔者的建议就是：要么炒掉不好的员工，要么就要平等对待。

算是对“患贫患不均”最好的注解吧。

二、及时原则。

及时，就是对于员工的行为或表现，身为管理者的要反馈及时。

这点好理解，但是不好操作。

举个例子：某个员工喜欢在开会时老是不专心，往往说过的事情经常忘记。

你会怎么处理这事呢？第一个办法是过后跟他说，叫他改正。

企业问题的解决之道（七）:要用动作思维调动员工的积极性三种思维方式在管理实践中的运用（三）要用动作思维调动员工的积极性现在有很多企业的老板、管理人员喜欢高谈阔论，爱搞“一言堂”，特别是老板，认为厂是属于他的，他说什么，下属就必须听什么，他想到什么就说什么，随心所欲，因为他认为他自己讲的才是对的。

的确，他可能是对的，但是没有用，因为他没有行动。

其实很多做管理的人都有这种毛病，管人不做动作，只会纸上谈兵。

他们常常就像一个建筑师，只画图纸不施工，房子没建成只会骂下属、骂员工。

这种管理就像一场表演，我认为可以称为管理秀。

所以，我认为，对于管理员工，尤其调动员工的积极性，我们必须有动作思维，灵活运用“压”与“帮”的策略：第一，要通过管理动作将任务压下去（落实到相关人员身上）。

人与人的管理首先要有一场较量，不是说说而已，要从动作上较量，就看你敢不敢把任务压下去。

比如我们做过的项目——东鹏洁具这个案例压任务的方式很简单。

开始四个人负责一条线，后来变成三个人负责一条线，最后变成三个人负责两条线，就这样把生产任务压下去，刺激员工的生产积极性。

当然，这里也会有碰撞，案例中就提到了一句话“经过了几番较量”。

当时生产任务压下去，员工当然会不服，不开工不肯干。

但东朋洁具的高层领导态度很明确：必须执行。

第二，也要通过管理动作帮助他们去完成任务。

要提高员工的积极性，光是高压是不够的，我们还要通过动作去帮助他们完成任务。

那么，帮的动作有那些？在东朋洁具案例中，首先是员工培训，我们想让员工完成他们以前完成不了的事情，就必须提高他们的技能，例如老员工带新员工。

其次，参加企业展厅，提高员工的自信心，增强他们的荣誉感也是提高员工积极性的一个很好的方式。

为什么？因为东鹏洁具是做陶瓷产品的，在行业中名列前茅，年产值达到30多个亿。

但他们的员工平时只是在车间里面跟泥巴打交道，他们对自己的工作没有价值感，感觉自己就是个泥瓦匠。

现在到展厅一看，才知道自己不是一般的泥瓦匠，因为做的是非常漂亮的洁具产品，那种感觉是截然不同的，就像我们的建筑施工人员，看着一栋栋高楼大厦在自己的手中诞生，心里是很自豪的。

《道德经》与企业治理之道作者：王文明来源：《企业文明》2012年第03期通用电气（GE）在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。

在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、组织文化、经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革，而他的变革在企业软实力、全员智力发挥、治理的守正出奇、平衡发展、全身而退几个方面都暗合道妙。

无形的核心理念是企业发展的坚实基础原文：天下之至柔，驰骋天下之至坚。

（43章）句解：天下最柔弱的东西，可以左右、影响天下最坚强之事物。

老子告诉世人：天下无形万物的背后有人类看不见、摸不着、听不到的本源规律，这一本源总则又分为各层次的细则。

有形的一切都在无形的法则掌控之中。

实际上我们日常商业经营也是无中生有，世间的所有上市公司都源于创始人头脑中的想法、思路、思想风暴。

无形的道像气一样无所不入，像水一样无所不适。

这就是《道德经》通篇的核心主旨：宇宙间一切有形的万物都源于无形的“道”能量的运行，正所谓“天下万物生于有，有生于无”。

谈到现代商业管理自然也离不开这一宇宙的基本原则，那就是企业治理的成就归根于企业一代代领导者的企业使命、企业文化。

韦尔奇的管理也是从无形开始的。

上任伊始，韦尔奇就提出数一数二的战略愿景。

他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。

不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。

我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。

”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。

追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。

在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。

通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。

以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。

一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。

精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。

在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。

这有效减少了库存成本和浪费。

例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。

同时，丰田注重员工的参与和持续改进。

鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。

这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。

二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。

其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。

苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。

从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。

在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。

与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。

此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。

三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。

首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。

员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。

其次，谷歌重视员工的发展和培训。

为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。

再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。

通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。

四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。

星巴克注重店铺的环境和氛围营造。

《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。

格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。

(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。

(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。

而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。

因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。

(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。

请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。

分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。

总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。

下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。

企业管理之思：集合众智无往不利当前纺织行业进入到一个新的发展阶段，靠投资驱动、规模扩张、出口导向的发展模式迫切需要转变，这需要企业有先进的管理理念和创新驱动的发展战略，而管理创新是重要的支撑。

基于此，由中国纺织信息中心、国家纺织产品开发中心主办，达利丝绸（浙江）有限公司提供特别支持、中国人民大学商学院提供学术支持的“第二届BEST企业高层管理者培训班” 活动近期在浙江新昌达利丝绸工业园成功举行，来自21家国家纺织产品开发基地企业的35名高层管理人员参与了此次培训。

一个企业的兴衰与否，与企业管理是否得当息息相关。

企业自身运行机制的完善和体系的高效运作，有赖于先进的管理理念和有效的管理模式，这也是企业在未来得以持续发展的重要因素。

而作为企业的掌舵者，管理者的管理思维、管理行为以及战略决策能力、组织管理能力对企业发展的影响也不言而喻，这一切也都是对管理智慧的严峻考验。

由中国纺织信息中心、国家纺织产品开发中心主办的第二届BEST培训班，让每位学员在为期三天的紧张课程中，通过角色扮演和转换，在模拟成败博弈的起伏跌宕中不断接受“洗礼” ，不断成长和领悟，更深切体验了如何成为一名有效的管理者。

通过几天的学习，不少学员表示此次培训使他们对管理有了全新的认识，让他们重新审视了自身的管理方式，层层递进式的启发式实践也对自己长期以来的思维模式进行了一次彻底的梳理，对自身企业的实际发展和管理以及未来战略方向也有了许多新的思考。

关于管理本质：充分引导和发挥团队作用一般而言，广义的企业管理包括了企业发展过程的全部工作内容。

但是纺织服装行业有着自身独特的特点，对于企业管理也着不同的见解。

“管理的本质实际上就是建立起一整套完善的、高效的和标准的管理体系。

” 江苏斯尔克集团总裁孙德明认为，在这套管理体系中，能够使得各职能部门都能明白本部门的职责和使命，大家都能有效的进行合作分工，都有明确的目标和责任，大家互相沟通和协调，形成内在的服务理念和团结合作，按照标准化的作业流程和指导去进行工作，势必最终能获得高效的成果。

企业问题的解决之道（八）:要充分运用一体思维、当下思维去“关注员工”三种思维方式在管理实践中的运用（四）要充分运用一体思维、当下思维去“关注员工”东朋洁具案例中，为了让员工接受任务，并改变员工的原有状态，提高员工的积极性，去完成生产任务，做了很多动作，使了很多招式，但归根到底就是这些管理者非常关注员工：他们的总经理、领导高层直接关注、高度关注员工想什么，有什么困难，有什么问题；并让员工关注他们做出来的产品。

总之就是对员工实行了聚焦式的管理。

“聚焦式管理”这个词非常重要，也就是要高度关注员工，始终关注员工。

其实我们很多企业的员工为什么不好管？就是因为老板、高管从来不关注员工的工作、生活状态，不关注他们的收入，只关注他们的业绩。

老板的注意力都放在客户身上，而高管的注意力则放到了老板身上，都不知道员工的需求，不知道员工的困难，怎么能够管住企业的人心？所以，我们要对员工实行“聚焦式”管理，始终关注他，让我们的注意力与员工“一体化”。

企业老板、高层要天天跟员工打成一片，呆在一起可能很难做到，但天天把注意力放在他们身上总是可以的。

说实话，欧博的管理咨询老师都很清楚，我的注意力至少放到了每个组长、骨干老师身上，在一百多个人当中，我起码能注意到七八十人，这样我也了解到了每个项目的情况，作出正确的决策。

但对于“如何关注员工”这个问题，我在这里要提醒大家两个“不”：一是注意而不分析，二是专注而不解读。

有些人一注意员工就产生麻烦了。

比如某老板看到高管张三这段时间的行为不大对劲，就禁不住私下琢磨：这小子最近每次看到我躲躲闪闪的，说起话来欲言又止，估计是动了“外心”，要走了。

然后再进一步分析：既然要走了，恐怕他是没心做事了，要小心看着他。

之后再逮到他个小辫子，就想：我判断得太对了。

于是先下手为强。

其实人家还在犹豫不决、留恋徘徊，你一刀砍下住，就把一个很有用的高管给干掉了。

所以，我们切记关注员工要做到“注意而不分析，专注而不解读”。

企业治理之点滴名目第一局部企业治理之合作与沟通 (1)第二局部企业治理之鼓舞职员二十法 (8)第三局部干部之角色变化与工作重点 (13)第四局部如此的干部请你辞职 (21)第五局部如何治理工人 (25)第一局部企业治理之合作与沟通1.想要讲明这一点可试试那个方法●“想象〞一个你极其厌恶的人，那个人瞧来完全不理解你或者跟你完全不合，你全然无法与他沟通。

●接下来，想象一下某个人要是想讲服你做某件事。

在1到10的比例表上，你可能被那个你十分厌恶的人讲服的可能性有几分?●“想象〞，一下某个你十分喜爱的人，你觉得与那个人十分合拍，且能特殊好的沟通。

你相信那个人完全理解你的方式、需要、感情和意见。

●同样的1-10的比例表，想象一下你被那个十分喜爱的人讲服的可能性有多大。

●要对一个你难相处的人施加碍事是十分困难的，往往逆向反响。

●喜爱一个人可能出于如下缘故：●①觉得与你合拍。

②觉得你与他能沟通。

③发觉有人能理解你，特殊是能理解你的思想、需要、感情和意见。

●也确实是根基讲，人们喜爱与那些瞧起来与他们相似的人为伍。

·喜好·感情·思想·目的·经验·需要黄金规划：以盼瞧不人待已之道待人。

白金规划：按照人们喜爱的方式对待他们。

事实上：几乎所有人都盼瞧按他们喜爱的方式来对待他们，而不是用你盼瞧不人对待你的方式对待他们。

在金融界中有白金比黄金更值钞票的道理。

2.建立良好的合作与沟通关系的技巧人们都盼瞧与那些瞧起来与他们相似的人相处。

①第一类是关注结果的人。

如：现在几点了，通常不理会你如何做钟。

②第二类是关注细节的人。

关注细节的人可能对现在几点并不体贴而要明白你做钟的细节。

往往：A摆出一大堆资料与数据。

B预备长谈研究。

C注重细节。

③第三类是友情至上的人。

体贴你的家庭，周末安排、朋友等。

工作是为了好好休息，拿钞票享受，重视享受生活运用人人爱听的词：他们的名字每日三咨询候：A仅占用你几秒钟的珍贵时刻。

企业治理咨询案例总结一、第一时期：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：咱们第一时期的三项工作目标三、关于公司治理的方式四、治理提升的初步假想五、对中国民营企业治理的试探2013年6月，有幸熟悉XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略计划之理念、工具和方式，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。

XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总领导“高瞻远瞩、拼搏创业、老实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！尽管取得骄人成功，可是XXX集团公司也熟悉到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“体会-直觉-胆子”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升治理》方案，以此实现XXX进展之需和顺利转型。

转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升治理”项目2个月，现进入第二时期咨询，对前时期咨询工作进行全面总结。

一、第一时期：刚进入企业：企业现状1、架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），治理重叠（老板插足太多，与治理员直接冲突），责任推卸严峻；2、没有明确各部门近期打算、目标，公司更没有久远战略（即便有，都没有大肆宣导，大多人不知）；3、无效会议、没有总结；4、没有监督、奖惩鼓励机制；5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；6、薪酬表现不公平，加薪一人快乐，万人失望；7、对外销售业务上不去，对内治理混乱；8、无企业文化；9、总领导，嘴上放权，事实上权利仍是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是，治理只能治理事，不能决对治理人，造成治理一点都没威信，都不服从治理，致使了执行力一点都有；10、从高层治理到一般员工心态都超级不行：干多干少都是那点工资，干多青年也是那点工资；11、重要职位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要职位兼职也太多）；二、针对上面问题：咱们第一时期的三项工作目标（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-职位说明书-KPI）；（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和标准；（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-查验标准书。