对商业银行实施客户经理制中人力资源的思考

银行人力资源管理中存在的问题及对策探讨银行是货币商品经济发展到一定阶段的产物，作为重要的金融机构，银行担负着资源配置的任务。

改革开放以后，我国银行业快速发展，随着市场需求和行业环境的变化，银行业在新时期面临着新的机遇和挑战。

银行人力资源管理，是增强其核心竞争力的一种重要措施。

在银行整体运营的过程当中，人力资源是其中的重要组成部分。

是银行参与市场竞争的原动力。

银行人力资源管理过程中存在一定问题，需要在发展建设的过程中不断创新理念，更新方法，构建银行人力资源健康有序发展的整体规划，本文以银行人力资源管理中存在的问题为研究核心，提出了银行提高人力资源管理水平的思路和对策。

标签：银行;人力资源;问题;对策银行的竞争是效益的竞争，是服务与管理的竞争。

银行想要当前日趋剧烈的竞争当中脱颖而出，就应该具备精通金融管理的专业化的人才团队。

银行整体的发展态势，取决于其人力资源管理能力的高低。

在开展科学化、合理化的人力资源管理时，银行既要从宏观上衡量，也要从微观上考虑。

银行人力资源管理需要强化其职能性，通过战略布局，管理职能调整，有效划分人力资源管理的模式。

银行在开展人力资源管理时，必须充分体现出自身在人力资源方面的重要作用，给银行发展带来利润和效益。

银行人力资源管理具有鲜明的特点，在人才招聘、任用、考核、奖惩、报酬等多方面发挥人力资源管理的高效率，科学分析环境优势和市场竞争格局，明确银行与员工，员工与员工，员工与职能部门之间的关系，建立健全高效合理人力资源管理体系。

一、银行人力资源管理中存在的问题及原因（一）薪酬制度不合理薪酬制度是激励员工的重要手段，在银行的发展建设中，薪酬制度不合理导致人力资源管理无法落到实处。

薪酬制度的确定是按照岗位的性质价值和市场上的地位确认的，但是，实际执行中，部门层级的职位之间薪酬等级纵向跨度大，高级经理和经理之间，经理和助理之间薪酬水平差别较大，大约会差到一倍或者两倍以上。

部门之间存在薪酬不平衡问题，后台部门薪酬低于业务部门。

关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。

以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。

银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。

2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。

银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。

3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。

银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。

4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。

银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。

5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。

银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。

总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。

只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。

经营管理我国商业银行人力资源管理制度创新的思考——外资银行先进经验的启示郑伟倩福建师范大学经济学院福建福州350108．●．．．…………………………………………………………………………………………●……………………………。

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‘^●≠摘要：在金融亚开放的新形势下，我国商业银行正面临人才流失的严峻形势。

本文通过论述了外资银行在人力资源管理方面的先进鼍；经验，并指出我国商业银行目前人力管理的不足，提出我国当前商业银行人力资源管理的对策，从而发挥人力资源管理在商业银行改革i i中的作用，实现我国商业银行长期持续发展。

{ k关键词：商业银行；人力资源；管理。

，叠一，外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验(一)培训体系完善首先正规的人职培训，新人行的员下都要接受入职培训；其次完善的业务培训，许多银行都有自己的网上培训系统，员工可根据自己的实际情况进行网上学习或报名参加课堂培训，重视中高级管理人员的接班人计划，对现职和后备的管理人员进行有计划地领导力开发；再次培训投入大，他们在再培训上的大投入，甚至不惜成本，充分表明了他们对再培训的重视。

(--)拥有科学的绩效考评和激励机制国外很多知名银行都建立了科学的考评体系，银行每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工对银行所做的贡献和业绩经过科学的考评过程。

具有较强的可比性，员T薪酬的多少、职务的升降，全靠业绩说话。

除了薪酬，福利是银行吸引和保留员工的重头戏，例如国外很多知名银行都实行种类繁多的“自助餐式福利”，银行为员T提供的福利项目非常丰富，包括健康保险、牙医、子女教育、带薪休假等等，员工可以根据个人需要选择福利组合。

(三)“人本主义”的经营管理理念国外很多大企业、大银行。

在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，奉行“以人为本”的经营理念和先进的经营管理机制。

比如，哥伦比亚银行提出银行关注的“等边i角型”——客户、员1二、股东。

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。

这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变表达在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要表达就是：西方兴旺国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。

从管理体制和组织构造上进展了较大变革，逐步把以产品主导型组织构造和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进展排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又严密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋剧烈。

国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。

能否进一步提升国有商业银行营销效劳层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。

面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改良金融效劳，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。

客户经理制作为一种科学的营销组织形式和效劳创新模式，是商业银行经营管理模式变革的开展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户开展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和开展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进展管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的效劳对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化效劳，从而实现客户资源配置优良化、推进金融效劳商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

关于农村商业银行加强
信贷客户经理队伍建设的思考
近年来，各商业银行逐步推出了客户经理制，《江苏省农村商业银行信贷管理模式转型指导意见》中明确应围绕“因岗设人、人尽其用、分工明确、职责分明”的原则，组建专业性人才队伍分别负责信贷条线的营销、审查审批和贷后管理。

信贷客户经理队伍的建设既能够提升农村商业银行专业化水平，又能有效的防范信贷风险。

一、信贷客户经理队伍存在的问题
（一）职责划分不明确。

尽管目前大多数农村商业银行已经实行了客户经理制，但在客户经理职责及分工方面，仍不明确，客户经理除了做好自身工作以外，仍要承担银行内部分配的其他任务，造成了客户经理职责不明晰，风险管控能力受到一定的影响。

（二）业务素质参差不齐。

客户经理需要具备专业化的知识和业务技能，才能够担当起实施全面风险管理的重任，而目前客户经理多数是由原来的“外勤”或通过“内勤”选拔而来，业务水平较弱。

（三）思想认识不到位。

个别客户经理尚未真正树立起风险意识，没有厘清业务发展与风险管理之间的关系，存在。

商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。

商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。

这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。

商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。

一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。

银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。

银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。

客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。

银行业金融机构实行客户经理制中存在的问题及建议目前，银行业金融机构多从经营管理实际出发，实行了客户经理制。

调查显示，其在实行客户经理制中存在一些问题和不足，应引起重视，并尽快健全完善。

一、基本情况（一）银行业金融机构实行或试行客户经理制。

截至2022年9月末，在10市1590家银行业金融机构中，已全面推行客户经理制的731家，占46%；正在试行的313家，占19.7%；现有客户经理2763名，占全体员工的8.8%。

（二）客户经理制组织体系初步形成。

一是初步完成了组织架构建设。

主要有两种模式：一种是依托原有管理体系，或单设客户部门，或归入某个业务部门，并作为所在分支机构内设部门之一，国有商业银行、城市商业银行和农村信用社多采用此模式。

另一种是以股份制商业银行为代表的中心化管理模式，如交通银行秦皇岛分行的营销业务全部由分行专设的8个营销部门负责，客户部门与支行间属平行关系。

二是组织形式多样。

如按服务对象划分有法人客户经理和个人客户经理，按金融产品划分有公司业务客户经理、个人银行业务客户经理等；同时，部分金融机构还针对当地主导产业设立了客户经理，如农业银行阳原支行设有煤炭行业客户经理，河北宣化商业银行设有钢铁行业客户经理等。

三是普遍实行了职级设定。

如工商银行和中国银行实行4级制，农业银行实行3级制，建设银行实行专业技术1～8级制，交通银行实行5级制等，不同级别的客户经理在协调业务、参与决策和优先培训等方面享有不同的权利和机会。

四是明确了客户经理的职责。

客户经理主要负责市场调研与营销、客户服务与风险监控、客户及同业信息收集分析和参与审批，服务对象主要是业务量相对较大、信用度较高及有发展潜力的优质和高端客户。

（三）普遍实行了“绩效挂钩”考核制度和“优胜劣汰”动态管理。

绩效考核指标通常由专业知识水平、个人工作表现、客户评价等定性指标和吸收存款、盘活不良贷款、营销产品、维护客户关系、市场调查分析成果等定量指标组成，在客户经理聘期期满后，根据考评结果分别做出续聘、解聘、高聘、低聘等决定。

关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。

面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。

一､“四位一体”客户服务体系的涵义所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。

因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。

[1]从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。

产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。

从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。

而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。

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随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。

面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题1、人才结构不尽合理商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。

目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。

一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。

二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。

三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。

缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制首先是缺乏激励机制，突出表现在以下3个方面：一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。

商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。

二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。

三是考核晋升机制方面流于形式。

员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考一、实施客户经理制的必要性（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。

由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置延袭官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。

客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。

推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。

（二)实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下,客户对金融产品多元化的需要，随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入,竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户,加之近年来,经济发展是客户对产评需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。

二、目前客户经理制实施中存在的问题（一)客户经理的运行机制还需进一步完善。

鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业,各个部门,依然存在各负其责，各行其是的现象。

所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面,增加了内部协调的难度。

长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务,低效服务,即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。

（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。

客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户.客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系,将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。

与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。

而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。

商业银行人力资源管理机制改革和创新研究王晓頔首都经济贸易大学工商管理学院企业管理专业研究生【摘要】中国加入ＷＴＯ后，外资金融机构全面进入中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。

如何在这场人才争夺战，使我国国有商业银行立于不败之地，已成为一个关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

本文试图通过对我国国有商业银行人力资源管理现状的分析，提出对国有商业银行人力资源机制改革和创新的几点建议。

【关键词】商业银行人力资源管理改革中国的商业银行，特别是国有商业银行，长期在政府政策保护下成长壮大起来的。

严格来讲，在改革开放以前，我国并不存在真正意义上的银行。

虽然在改革开放以后，中国的银行业引入了竞争机制，走上了商业化运作的道路，但仍然是一种极不充分的无差异竞争。

人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配置与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。

纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。

本文试图以绍兴商业银行为例进行分析，对商业银行在人力资源方面现有的种种问题进行分析，找出原因，并尝试提出一些有价值的解决办法。

一、国有商业银行的人力资源管理机制现状分析１．国有商业银行人力资源管理的主要缺陷及其面临的挑战。

１．１人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。

１．２录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。

１．３“官本位”思想严重，收人分配不公平。

１．４人事安排不合理，人员冗余且素质不高。

２．国有商业银行人力资源现有管理机制改革的重要性和必要性。

２．１新形势下金融同业竞争的需要。

市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场，其中突出的问题就是人才问题，迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。

２．２商业银行现代化管理的需要。

现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。