职位分析与职位评估(ppt69)
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美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)
❖ 因素在一定程度上适用于所有岗位
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
某企业职位分析与职位评估
某企业职位分析与职位评估某企业职位分析与职位评估一、职位分析职位分析是指对某企业内部职位的内容、职责、所需技能和知识等进行系统性的研究和分析。
通过职位分析，可以准确地描述和定义每个职位的要求和职责，为企业的招聘、培训和绩效评估提供有效的指导。
职位分析主要包括以下几个步骤：1. 收集信息：通过与职位相关的文件、资料、员工访谈等方式，收集职位相关的信息；2. 确定职位要求：通过对所收集的信息进行整理和分析，确定职位的核心职责、所需技能和知识等；3. 描述职位：根据确定的职位要求，编写职位描述，详细描述职位的职责、所需技能和知识等；4. 验证职位要求：与现有员工或相关专家进行讨论，验证职位的要求是否准确合理；5. 更新职位描述：根据验证结果，对职位描述进行修订和更新。
二、职位评估职位评估是根据职位的各项要求，对不同职位进行客观、系统的评估，并确定其相对价值和等级。
通过职位评估，可以为企业提供决策参考，如确定薪资等级、晋升和晋级等。
职位评估主要包括以下几个步骤：1. 确定评估标准：根据企业的需求和目标，确定评估的标准和指标，如职能层级、责任范围、技能要求等；2. 收集评估数据：根据所确定的标准和指标，收集职位相关的数据，如职责描述、所需技能和知识等；3. 评估职位：根据收集到的数据，根据评估标准和指标进行职位评估，确定职位的等级和相对价值；4. 验证评估结果：与现有员工或相关专家进行讨论，验证评估结果的准确性和合理性；5. 提供决策依据：根据评估结果，为企业提供决策参考，如确定薪资等级、晋升和晋级等。
三、职位分析与职位评估的重要性职位分析和职位评估对企业的管理和发展具有重要意义。
首先，通过职位分析，企业可以准确地描述和定义每个职位的要求和职责，为招聘、培训和绩效评估提供有效的指导。
其次，通过职位评估，企业可以客观地评估不同职位的等级和价值，为薪资设定、晋升和晋级等决策提供依据。
最后，职位分析和评估有助于提高管理的科学性和公正性，提升员工的工作满意度和积极性，推动企业的持续发展。
华为的职位分析与职位评估PPT课件
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
4
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
3
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
7
职位等级
职 位 评 估 分 数
4 3 2 1
8
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
9
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
4
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
3
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
7
职位等级
职 位 评 估 分 数
4 3 2 1
8
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
9
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
顶级咨询公司-职位价值评估系统方案
顶级咨询公司-职位价值评估系统方案.ppt
岗位价值评估工具-美世3.0
培训内容
职位体系建设概述职位体系建设工具
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
统一的标准
评估前培训
合理的程序
保证内部公平性
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。
57
851-875
73
76-100
42
476-500
58
876-900
74
101-125
43
501-525
59
901-925
75
126-150
44
526-550
60
926-950
76
151-175
45
551-575
61
951-975
77
176-200
46
576-600
62
976-1000
78
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
多团队经理
团队领导
团队成员
团队关系
或
＋
＋
＋
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
多团队经理
团队领导
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
岗位价值评估工具-美世3.0
培训内容
职位体系建设概述职位体系建设工具
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
统一的标准
评估前培训
合理的程序
保证内部公平性
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。
57
851-875
73
76-100
42
476-500
58
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74
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43
501-525
59
901-925
75
126-150
44
526-550
60
926-950
76
151-175
45
551-575
61
951-975
77
176-200
46
576-600
62
976-1000
78
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
多团队经理
团队领导
团队成员
团队关系
或
＋
＋
＋
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
多团队经理
团队领导
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
职位评估方法-点数法
如何定义组织机构？ 如何定义组织机构？
一个前线功能组别（例如：生产、销售） 两个支援功能级别（例如：财务、人力资源）
考虑各地经济情况及通涨率
职位评估——点数法 职位评估——点数法
对企业的影响
不同层级的职位产生不同深度的影响
不同功能的职位产生不同广度的影响
同一标准评估职位的影响
专家的影响
职位评估——点数法 职位评估——点数法
下属类别： 下属类别：专业技术人员与下属的管理人员
职位评估——点数法 职位评估——点数法
因素三：责任范围 因素三：
职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 公司、
注意： 注意： 工作职责是层层分解的， 工作职责是层层分解的，主管的工作通过部属的工作体现 接触≠ 活动≠责任 接触 活动 责任 营业知识不包括专业知识
注意：不要考虑任职人的学历和经验， 注意：不要考虑任职人的学历和经验，因为这通常 不 等于工作所需
职位评估——点数法 职位评估——点数法
因素六：解决问题难度 因素六：
解决问题所需的分析力和创造性
不同功能的职位对所需的创新要求不同 方法与技术都需要创造性
处理问题的复杂性
确定问题是处理问题的重要步骤 分析与调查越多， 分析与调查越多，复杂性越大
职位评估——点数法 职位评估——点数法
职位等级
不同的等级是通过评估而来， 不同的等级是通过评估而来，不是概念上的职务大小决定
L
L 不清晰的职位等级（职务） 不清晰的职位等级（职务） L-1
L-1 L-2
清晰的职位等级 L-1 L-1
L-2
L-2 L-2
L-1
L-2 L-2
华为公司的人力资源管理实践
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
IPE岗位评价方法
-6-
排序法旳问题及合用范围
➢ 主观性强。尤其当某一岗位受特殊原因旳影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒旳环境下工作时），常会将岗位旳相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反应出岗位相对价值旳差值大小； ➢ 评价成果旳精确程度不高且不稳定。
排序法主要合用于生产单一、岗位较少旳中小企业
-7-
岗位评价方法二：分类法
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键环节
➢ 拟定岗位评价旳主要原因。三个方面：职责大 小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位旳性质和特征，拟定各类岗位评价旳 详细项目
➢ 对各评价原因区别出不同级别，并赋予一定旳 点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一种总体，根据各个项 目在总体中旳地位和主要性，分别给定权数。 权数旳大小应根据企业旳实际情况，以及各类 岗位旳性质和特征来加以拟定。然后计算出各 岗位旳总点数
➢ 还未进行评估旳其他各岗位与既有旳已评估完 毕旳主要岗位对比，就按相近条件旳岗位工资 分配计算工资
-11-
原因比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员 程序分析员 程序设计员
控制台操作员 数据录入员
-2-
岗位评价旳原则
对岗原则
岗位评价针正确是工作旳岗位而不是目前在这个岗位上工作旳人，讨论旳是该岗位旳 等档分数，而不是该岗位旳最终工资数，从岗位评价成果到工资还有很长旳路要走
完备性原则 岗位评价原因应该全方面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价原因应尽量切合企业实际情况
公司岗位价值评估方案
与组织文化建设的协同
岗位价值评估是公司人力资源管理工作的重要组成部分 ，需要与其他模块协同配合。例如，在招聘时需要考虑 岗位价值评估结果，制定相应的招聘策略；在培训时需 要针对岗位价值评估结果，制定相应的培训计划；在绩 效管理时需要结合岗位价值评估结果，制定相应的考核 标准和激励措施等。
06
结论与展望
02
岗位价值评估方法
评估方法介绍
岗位价值评估也称为职位评估或岗位 评估，是通过一定的方法对岗位的价 值进行评估和衡量，以确定岗位在组 织中的相对价值。
岗位价值评估可以帮助企业了解各岗 位对企业的贡献程度，进而为薪酬分 配、职业发展等方面提供依据。
评估流程
确定评估对象
明确需要进行价值评估的岗位，通常是对组 织结构中的各个岗位进行评估。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、整理和归 纳，确保数据的准确性和完整性。
数据分析与评估
数据分析
运用统计学和数据分析方法，对收集到的数 据进行分析，了解岗位的工作量、贡献度、 风险等因素。
价值评估
根据数据分析结果，对每个岗位的价值进行 评估，确定其相对价值和重要性。
结果应用
将岗位价值评估结果应用于薪酬体系设计、 绩效考核、人才招聘等方面，以实现公司的 战略目标。
推广应用
将岗位价值评估结果应用于员工的薪酬调整、职业发展等方面，进 一步推动公司的人事管理制度的完善和发展。
加强员工参与和监督
在未来的评估过程中，应加强员工的参与和监督，提高评估过程的 透明度和公正性，增强员工的归属感和认同感。
感谢您的观看
THANKS
员工参与与反馈
员工参与
在岗位价值评估过程中，应鼓励员工积极参与，了解评估标准和流程，提供相 关的建议和意见。员工的参与有助于提高评估的公正性和透明度。
职位分析与职位说明书
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
合并相关任务举例
招聘专员的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络 · 确认广告
职责
保管并定期查阅空缺职位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能
准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版
职位分析与职位说明书
关键绩效指标（KPI）设定原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性与具体性、可衡量性、 挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S” “M”
具体性原则
要体现绩效目标之间的 因果关系，针对关键成 功因素具体阐述所衡量
的关键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、
问题：以上内容需要修改吗，如何修改？
职位说明书应体现对任职者主要工作的绩效考核标 准和要求
职位分析与职位说明书
职位说明书的编写
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
• 职位概况
• 设立本职位的目的 • 职位的相关说明
• 职位职责状况
• 主要职责描写 • 职责发生频度及时间占用比
• 任职资格
• 教育水平 • 相关工作经验（年数） • 知识 • 技能/才能 • 其他要求
• 在主要工作内容中只须写出重要的职责，不需列举细节 杂项，可省略临时交办事项
• 在主要工作内容中用动词开始描述完成工作的方法或采 取的行动，以目的或欲达成之成效结尾
• 每项工作内容应注明发生的频率，如每月的时间占比。 • 时间百分比代表没项主要工作内容应该投入的时间，每
职位说明书填写内容
合并相关任务举例
招聘专员的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络 · 确认广告
职责
保管并定期查阅空缺职位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能
准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版
职位分析与职位说明书
关键绩效指标（KPI）设定原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性与具体性、可衡量性、 挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S” “M”
具体性原则
要体现绩效目标之间的 因果关系，针对关键成 功因素具体阐述所衡量
的关键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、
问题：以上内容需要修改吗，如何修改？
职位说明书应体现对任职者主要工作的绩效考核标 准和要求
职位分析与职位说明书
职位说明书的编写
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
• 职位概况
• 设立本职位的目的 • 职位的相关说明
• 职位职责状况
• 主要职责描写 • 职责发生频度及时间占用比
• 任职资格
• 教育水平 • 相关工作经验（年数） • 知识 • 技能/才能 • 其他要求
• 在主要工作内容中只须写出重要的职责，不需列举细节 杂项，可省略临时交办事项
• 在主要工作内容中用动词开始描述完成工作的方法或采 取的行动，以目的或欲达成之成效结尾
• 每项工作内容应注明发生的频率，如每月的时间占比。 • 时间百分比代表没项主要工作内容应该投入的时间，每
职位分析与职位评估
职位分析与职位评估职位分析与职位评估是人力资源管理中非常重要的环节，它有助于企业更好地了解和评估各个职位的特点、要求和价值，从而更好地进行招聘、激励和培训等管理决策。
本文将从职位分析和职位评估两个方面进行论述。
一、职位分析职位分析是指通过对工作内容、工作环境、工作要求等进行详细的分析，以确定各个职位的特点和要求。
其主要目的是为了更好地了解各个职位的工作内容和要求，以便更好地进行招聘、选拔、培训和评估等管理决策。
职位分析主要包括以下几个方面的内容：1.工作内容：职位分析的首要任务是了解各个职位的具体工作内容，包括工作任务、工作方法、工作目标等方面的内容。
通过对工作内容的分析，可以更好地确定各个职位的特点和要求。
2.工作环境：职位分析还需要了解各个职位的工作环境，包括工作场所、工作条件、工作时间等方面的内容。
通过了解工作环境，可以更好地确定各个职位的适应性和适宜性。
3.工作要求：职位分析还需要了解各个职位的工作要求，包括专业知识、工作技能、工作经验等方面的内容。
通过对工作要求的分析，可以更好地确定各个职位的要求水平和素质要求。
通过对职位分析的内容进行分析和归纳，可以将各个职位分为不同的级别和分类，以便为招聘、选拔、培训、评估等管理决策提供依据。
二、职位评估职位评估是指通过对各个职位的价值、重要性和难度等进行评估，以确定各个职位的价值和地位。
其主要目的是为企业提供招聘、激励和培训等管理决策的依据，确保职位的合理性和公正性。
职位评估主要包括以下几个方面的内容：1.职位价值：职位价值是指各个职位对于企业发展的贡献程度，包括职位所创造的价值、经济效益等方面的内容。
通过对职位价值的评估，可以确定各个职位的重要性和地位，从而更好地进行激励和福利安排等管理决策。
2.职位重要性：职位重要性是指各个职位对于企业运营的关键程度，包括职位的紧急程度、影响范围等方面的内容。
通过对职位重要性的评估，可以确定各个职位的优先级和重要程度，从而更好地进行招聘和选拔等管理决策。
职位分析与职位评估(很详细)
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
6/21/2020
19
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?
多层与小单位及微小的管辖范围？
Tall with small units and small spans of control?
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
6/21/2020
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
6/21/2020
依赖自己
Rely on yourself!
存在自主性
Autonomous existence
6/21/2020
21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision
远景
Strateion
部门
Responsibility
责任
6/21/2020
6/21/2020
30
高层Top 中层Middle 底层Bottom
6/21/2020
中层管理洗衣机 清楚Clear 失真Fuzzy 清楚Clear
31
Job Clarification Form
ORGANIZATION POSITION TITLE
职位分析、职位评估及职业生涯规划？
职位分析、职位评估及职业生涯规划？职位分析、职位评估及职业生涯规划？>> 课程名称职位分析、职位评估及职业生涯规划>> 培训目标学习如何进行职位分析;掌握如何描写岗位说明书;基本掌握职位说明体系>> 培训对象企业人事管理人员、各部门经理以及中高层管理人员>> 课程大纲一、战略性人力资源管理的基本内容宏观管理模型人力资源管理模式二、流程分析与组织结构组织设计的基本框架流程的.基本定义、内容如何辨别核心业务流程什么是流程图流程图示标准流程示例三、如何进行职位分析如何类集工作组织设计公司结构该成什么形状对比多层与少层之公司架构从远景到职位一个职位在公司的位置僵硬、有限、有机工作关系的比较四、如何编写职位说明书对职位说明的认同职位说明书表格示例澄清责任范围与职位的衡量职位目的的写法职位说明项目的安排撰写职位说明图的步骤五、如何进行职位评估职位评估：IPE四要素职位等级转换六、职位体系的其他问题>> 讲师介绍李老师南开大学生物化学系硕士、南开大学戈德学院特聘培训讲师、中国营养学会会员、中国遗传学会会员。
10年生物制品及保健行业研发、营销、管理及培训经验，即熟悉生物及保健行业相关知识理论（发表论文数篇），又具备深厚的营销理论、多年健康管理、团队管理及保健行业营销实战经验，对保健行业市场营销与健康管理都有深入的研究，是从实战走向讲坛的实战型培训师。
期间得到数位成功企业家在企业管理、市场营销、人力资源等领域的培训和亲自指导，包括前可口可乐大中华区总裁、安达高全球创办人家族成员、金光集团AFP中国区总监等。
历任南开大学研究助理、天士力集团生物中心研发专员、安利（中国）资深营销主任、安利（中国）天津地区（特一级市场）培训总监及高级培训师。
培训过百场，受众人群过万人，地区遍及天津、北京、上海、广西、河北、江西、贵州等省市。
演示文稿职位薪酬体系与职位评价ppt
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应 该越高，所得到的薪酬也应该越高；
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪 酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬 也应该越高
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高
第五页，共92页。
4、职位薪酬体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
第六页，共92页。
第二十九页，共92页。
职位评价委员会的组织及要求
成员约为5-10人
由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作 业。
各部门所派成员人数必须大致相当。 参与人员必须具备广泛商务知识，了解各工作之间的关系，以及对组织的
贡献。
熟悉有关薪酬管理的理论及技术。
使评价结果得到员工的认可
第二十四页，共92页。
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
第二十职位评价的定义及其作用 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位 等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组 织文化以及外部市场为综合依据的.
（优选）职位薪酬体系与 职位评价ppt
第一页，共92页。
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
思考：
某超市在开工之际进行人员招聘，招聘岗位有工人岗位、技术岗和管理岗。 工人岗要求初中学习，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上 学历。
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪 酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬 也应该越高
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高
第五页，共92页。
4、职位薪酬体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
第六页，共92页。
第二十九页，共92页。
职位评价委员会的组织及要求
成员约为5-10人
由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作 业。
各部门所派成员人数必须大致相当。 参与人员必须具备广泛商务知识，了解各工作之间的关系，以及对组织的
贡献。
熟悉有关薪酬管理的理论及技术。
使评价结果得到员工的认可
第二十四页，共92页。
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
第二十职位评价的定义及其作用 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位 等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组 织文化以及外部市场为综合依据的.
（优选）职位薪酬体系与 职位评价ppt
第一页，共92页。
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
思考：
某超市在开工之际进行人员招聘，招聘岗位有工人岗位、技术岗和管理岗。 工人岗要求初中学习，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上 学历。
人力资源管理工作分析和评价
• 3、应聘者个人的资格与偏好
• 三、甄选的概述
• 1、所谓甄选，俗称选拔，是采用科学的 人员测评方法选择有资格的人来填补职 务空缺的过程。
• 即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评 价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职
务（工作）的价值。
• 2、优点 • 计算简单，省时省力，操作方便。
• 3、缺点
• 主观随意性在，完全由评价人员个人凭经验决
定，不同的评价员所作的评价结果往往不一致。
• 4、改进措施
• （1）要求评价人员依据工作说明进行判断， 充分把握每种评价职务（工作）的性质与要求；
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员 会，进行群体评价；
• （3）操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 2、步骤
• （1）分析每种工作的参照因素，并在此 基础上把每项工作的参照因素归为几个 统一的类别——分类因素；
员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 三、甄选的概述
• 1、所谓甄选，俗称选拔，是采用科学的 人员测评方法选择有资格的人来填补职 务空缺的过程。
• 即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评 价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职
务（工作）的价值。
• 2、优点 • 计算简单，省时省力，操作方便。
• 3、缺点
• 主观随意性在，完全由评价人员个人凭经验决
定，不同的评价员所作的评价结果往往不一致。
• 4、改进措施
• （1）要求评价人员依据工作说明进行判断， 充分把握每种评价职务（工作）的性质与要求；
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员 会，进行群体评价；
• （3）操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 2、步骤
• （1）分析每种工作的参照因素，并在此 基础上把每项工作的参照因素归为几个 统一的类别——分类因素；
员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
合益HayGroup海氏职位分析法介绍、实践与评价共69页PPT资料
21.02.2020
9
海氏分析法的思想
它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任
提供科学的参照表和计算公式
21.02.2020
10
意锐 · 管理顾 eray con问sulting
海氏分析法三要素
21.02.2020
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
21.02.2020
14
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
21.02.2020
7
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
21.02.2020
8
海氏分析法特点
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
海氏岗位价值评估ppt课件
和
术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
实 F.熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
践 专门技 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。
2.2 维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
C.多样的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2.2 维度二：解决问题的能力
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
2.2 维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
➢ 思维环境：抽象规定
➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
职位分析与工作说明书(PPT)
什么(shén me)是职位
➢职位的英文为“JOB〞 ➢职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因 人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的根本 单位；
➢职位面向结果，每个职位都对组织有独特(dútè)的价值和奉 献；
➢职位是动态的，随组织机构的变化而变化； ➢职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带；
第十四页，共二十六页。
工作说明书的内容(nèiróng)－例如
项目
任职资格和条件（招聘要素）
必备条件
学历要求
博士
硕士 本科 大专 中专/中技 高中 其他:
专业要求
机械、工程、管理或相关专业
电脑技能
Word
Excel
Powerpoint
Ph o to s h o p
其他：
语言要求
普通话：
英语：
粤语：
4、做好安全宣传工作，正确引导员工在工作中自己保护自己、保护别人。严格执行挂牌 制度，高空作业制度。
5、严格控制、管理电焊、火焊操作，防止事故、火灾、爆炸发生。
6、监管好公司的一切财物。
1、有计划地安排下属主管完成培训和专项任务。
2、常组织下属员工学习新技术、新知识。学以致用。
人 员 培 训 、 考 核 3、考核各部门主管是否完成或达到公司规定的生产指标。
6、定期主持召开生产办公会议。传达上级领导的指示和要求。对存在的问题进行总结， 制定相应的管理办法和规定。
7、对生产中出现的重大事故进行调查、处理，向总经理作出书面报告。 1、控制饲料的品质。及时查处质量问题。对客户的投诉进行生产跟进。 2、加强督导生产部的工作。进行定期清洁、杀虫。 3、试验、归纳、总结生产数据。制定操作规程、规章。 4、努力完成收货、出货、生产、品质控制、原材料库存保管、设备保养维修等工作。 5、加强手加料管理。检查控制员与手加料员的配合，防止错料。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation基本掌握 职位说明体系
5、奖励
什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的?
1、流程
关键的流程是什么？
4、决策
什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？
2、结构
我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的
关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
2021/1/20
8
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
技术Technical Resources
生产率Productivity
短期 Short Term
资金Financial Resources
2021/1/20
产出Yield
6
人力资源管理模式 Human Resources Management Model
职位说明 POSITION CLARIFICATION
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
2021/1/20
5
企业资源 The Corporate Resources
长期Long Term
人力 Human Resources
持续Continuity
中期Medium Term
职 位 评估 POSITION EVALUATION
目标确定 OBJECTIVE
SETTING
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
2021/1/20
7
组织设计的基本框架
6、素质
需要什么样的素质，如何发展这些素质?
13
标准流程举例
标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程
流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。
流程主要操作者：采购员
流程操作者 各部门
各部门申请 采购物品
流程
采购员
2021/1/20
3
战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management
2021/1/20
4
宏观管理
A Global View of Management
经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
的操作者?
R
S
流程图示
什么是流程的主要 问题或断点?
谁做决策?
PROCESS FLOW
虚线表示自动的工 作步骤
s s
if “yes” if “no”
2021/1/20
什么是流程内 的主要工作步
骤?
Which steps are automated/systems support the process?
11
什么是流程图
流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：
流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点
2021/1/20
12
什么开始流程?
谁开始流程?
O
P
E
R
A
T
谁/什么是流程 O
2021/1/20
9
如何辨别核心业务流程
目的： 客户满意度
2021/1/20
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
10
简单流程举例
定单 执行
纠正 批准
包装定单 装车
顾客
送到物流部
接受定单
2021/1/20
寻找合适物 品和供应商
谈判采购价格 和其他条件
准备合同初稿 由领导批准
协调物品运 输
接受/分发物 品
经理
好？
2021/1/20
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
接受/使用物 品
14
标准流程举例
流程的主要输入、输出和行为/任务/决策
输入
输入属性
采购要求
采购及采购种类
物品信息（品牌、规格、价格、 质量
颜色、交货时间）
价格
供应商信息
时间
17
如何类集工作?
决策人 采购部经理
2021/1/20
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
15
如何类集工作? How should work be organized?
1. By Function 按职能
HR
FA
2. By Product 按产品
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
A
B
C
HR
FA
3. By Territory 按地域
职位分析与职位评估
2021/1/20
1
Agenda 日程
战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题
2021/1/20
2
Objectives 课程目标
To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念
运输条件
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
2021/1/20
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
2021/1/20
5、奖励
什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的?
1、流程
关键的流程是什么？
4、决策
什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？
2、结构
我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的
关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
2021/1/20
8
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
技术Technical Resources
生产率Productivity
短期 Short Term
资金Financial Resources
2021/1/20
产出Yield
6
人力资源管理模式 Human Resources Management Model
职位说明 POSITION CLARIFICATION
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
2021/1/20
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企业资源 The Corporate Resources
长期Long Term
人力 Human Resources
持续Continuity
中期Medium Term
职 位 评估 POSITION EVALUATION
目标确定 OBJECTIVE
SETTING
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
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组织设计的基本框架
6、素质
需要什么样的素质，如何发展这些素质?
13
标准流程举例
标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程
流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。
流程主要操作者：采购员
流程操作者 各部门
各部门申请 采购物品
流程
采购员
2021/1/20
3
战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management
2021/1/20
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宏观管理
A Global View of Management
经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
的操作者?
R
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流程图示
什么是流程的主要 问题或断点?
谁做决策?
PROCESS FLOW
虚线表示自动的工 作步骤
s s
if “yes” if “no”
2021/1/20
什么是流程内 的主要工作步
骤?
Which steps are automated/systems support the process?
11
什么是流程图
流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：
流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点
2021/1/20
12
什么开始流程?
谁开始流程?
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谁/什么是流程 O
2021/1/20
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如何辨别核心业务流程
目的： 客户满意度
2021/1/20
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
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简单流程举例
定单 执行
纠正 批准
包装定单 装车
顾客
送到物流部
接受定单
2021/1/20
寻找合适物 品和供应商
谈判采购价格 和其他条件
准备合同初稿 由领导批准
协调物品运 输
接受/分发物 品
经理
好？
2021/1/20
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
接受/使用物 品
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标准流程举例
流程的主要输入、输出和行为/任务/决策
输入
输入属性
采购要求
采购及采购种类
物品信息（品牌、规格、价格、 质量
颜色、交货时间）
价格
供应商信息
时间
17
如何类集工作?
决策人 采购部经理
2021/1/20
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
15
如何类集工作? How should work be organized?
1. By Function 按职能
HR
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2. By Product 按产品
MS
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3. By Territory 按地域
职位分析与职位评估
2021/1/20
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Agenda 日程
战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题
2021/1/20
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Objectives 课程目标
To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念
运输条件
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
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组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
2021/1/20