PMC常犯的六种错误批评和自我批评

批评与自我批评6个方面问题批评与自我批评是一个组织中非常重要的工作方式，有助于发现问题、总结经验和改进工作。

然而，在实践中，我们也会遇到一些问题。

以下是批评与自我批评中可能存在的六个方面问题。

首先，批评与自我批评过于苛刻。

有时候，我们会过度强调问题和缺点，而忽视了积极的方面和成果。

这样会使团队成员感到沮丧和失去积极性，缺乏动力向前推进。

第二，批评与自我批评缺乏具体性。

如果我们只是简单地指出问题而不提供具体的改进方案或建议，那么问题就很难解决。

我们应该尽量提供明确的反馈，并共同讨论如何改进和解决问题。

第三，批评与自我批评缺乏公正性。

有时候，我们可能对某些团队成员有偏见，或者受到个人情感的影响，导致我们不能客观公正地评估他们的工作表现。

这对于公平对待每个人、激励团队成员是非常关键的。

第四，批评与自我批评缺乏坦诚和开放。

有时候，团队成员可能会因为担心批评或自我批评会引起矛盾或争论而回避谈论问题。

这会阻碍问题的解决和团队的进步。

我们应该鼓励坦诚和开放的讨论，创造一个安全的环境，使每个人都能自由表达意见和反馈。

第五，批评与自我批评可能缺乏持续性和及时性。

问题的及时反馈和解决对于团队的发展至关重要。

如果我们在批评与自我批评过程中拖延或不重视问题的及时性，那么问题可能会逐渐扩大并影响整个团队的工作效果。

最后，批评与自我批评可能缺乏目标导向性。

我们应该明确批评和自我批评的目的，即为了改进和提高团队的工作质量和效率。

如果批评与自我批评没有明确的目标和方向，那么可能会变成一种无效的抱怨或责备。

总结来说，批评与自我批评在组织中是非常重要的工作方式，但我们也要注意避免出现过于苛刻、缺乏具体性、缺乏公正性、缺乏坦诚和开放、缺乏持续性和及时性以及缺乏目标导向性等问题。

通过解决这些问题，我们可以确保批评与自我批评的有效性，并促进团队的持续发展和进步。

PMC经理工作中决不能犯的四个错误1. 处处跟别人比较人生的缺憾，最大的就是和别人比较。

和高人比较使我们自卑；和俗人比较，使我们下流；和下人比较，使我们骄满。

外来的比较是我们心灵动荡不能自在的来源，也使得大部分的人都迷失了自我，障蔽自己心灵原有的氤氲馨香。

有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。

只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

其他钓客不解地问：“别人都希望钓大鱼，为什么只有你将大鱼都丢回河里呢？”这人轻松地回答：“因为我家的锅子只有尺这么长，太大的鱼装不下。

”不让无穷的欲念攫取己心，”够用就好”也是不错的生活态度。

梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。

当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象。

取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。

梅花不用羡慕牡丹花，月亮不用去嫉妒太阳。

做人亦是如此。

2. 低情商的善良美国作家马克·吐温说：善良是一种世界通用的语言，它可以使盲人感到、聋子闻到。

可是低情商的善良，却是一种变形的失声的语言，连正常人都感受不到它，更鲜少魅力可言。

明代马中锡在他的《东田文集》中有一篇《中山狼传》，讲述了一个“东郭先生和狼”的故事。

晋国大夫赵简子率领众随从到中山去打猎，射中一只狼。

狼中箭不死，落荒而逃，遇到牵着毛驴的东郭先生，驴背上驮着一口袋书。

狼向东郭先生求救，东郭先生把狼藏在驴背上的口袋里。

在赵简子追问的时候，东郭先生撒谎骗过了他。

赵简子和随从走远以后，狼要求把它放出来。

狼出来后要吃掉东郭先生，东郭先生苦苦哀求，连连躲避。

狼和东郭先生围着驴转圈，后来商定找人评理，先后问过老树、老牛，都说狼应该吃掉东郭先生。

危急中幸好来了一个手持木杖的老人，东郭先生上前求救。

老人指责狼忘恩负义，狼辩解说，东郭先生把他放在袋子里，压上书籍，故意束紧口袋，又拖延时间，很久才把它放出来。

目的是想弄死它，独得利益，所以要吃掉东郭先生。

老人表示不如按当初那样把狼放在袋子里，让他看看是不是束得很紧，若真的让狼很困苦，那就应该吃掉东郭先生，狼同意了。

六个方面批评与自我批评
1. 缺乏沟通能力：我发现自己在团队合作中没有积极参与和及时沟通的习惯。

我常常选择憋在心里，不愿意表达自己的意见或者请求帮助。

这种行为导致了我在某些情况下无法与团队成员有效地协作，影响了整体工作效率。

2. 缺乏时间管理能力：我有时候倾向于拖延任务，导致任务完成的时间拖得很长。

这可能是我对任务的重要性和紧迫性评估不准确的结果。

这种行为给我自己和团队带来了压力，并降低了我们的工作效率。

3. 缺乏决策能力：我有时候在做决策时缺乏自信，容易优柔寡断。

我经常需要更多的时间来权衡利弊，而这可能导致错失机会或影响进展。

我承认自己需要在这方面提升，更加果断和自信地做出决策。

4. 缺乏专业知识：在某些领域，我意识到自己还有很多需要学习和提升的地方。

我需要投入更多时间和精力来深入了解相关领域的知识和技能，以提高自己在工作中的表现。

5. 缺乏团队领导能力：作为一个团队成员，我承认我在激励和引导团队方面还不够理想。

我需要学习如何积极地影响团队成员，激发他们的潜力并帮助他们取得更好的成果。

6. 缺乏反思和自我调整能力：有时候我会忽视对自己行为和决策的反思，这使我无法意识到问题的根源。

我需要更加积极主动地反思过去的经验，并在需要时进行自我调整，以提高自己的表现。

PMC十种错误观点及解决之道（1）误以为自己手握大权许多新任经理认为自己做上了管理者，就掌握了管理部门和人员权力，就可以自由地按照自己的意志实现自己的想法。

实际上，新经理并没有超脱一切的权力，权力只是履行职责的辅助，而不是全部。

与权力行使相比，新任经理更多地是陷入到各种相互依赖的关系之中，做不成功的话，很可能会沦为彼得·德鲁克所讲的“组织囚徒”，陷入时间管理的困境。

这些相互依赖关系包括与上级的关系、与同级经理的关系、与下属的关系，深刻理解这种相互依赖关系并施加一定的影响才更利于发挥自身价值。

（2）误以为权力源于自己的正式职位许多新任经理认为有了经理的职位，就是有了实质性的权力，并可以借此逐步走向更高层级，获得更大的权力，体验劳伦斯·彼得说讲的“彼得原理”，走向权力的巅峰，即“每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

实际上，权力并非来自职位本身，而是来自影响力的发挥。

也就是彼得·德鲁克所讲的：有下属的人不一定是一个管理者，而有些知识工作者，尽管没有下属，做出的决策能极大程度地影响公司的前程，就是一个管理者。

新经理很快就会发现，当自己给下属安排工作时，并非时时都能拿到自己想要的结果，也并非每次都能让员工按照自己的指令做事。

实际上，越是能干的员工，就越不喜欢简单地听从上级指令。

因此，新任经理必须下功夫赢得他们的信任。

（3）误以为要想做好管理就必须要对下属进行控制许多新任经理都希望员工可以服从自己的安排，对每一项工作都能尽心尽意地按照自己的期望去做。

实际上，表面的服从不等于内心的承诺。

如果新任经理能和下属分享权力，给予下属自己做决定的空间，下属就更愿意接受经理的领导，而经理也可以对员工施加更大的影响力。

因此，新任经理必须花费心思和下属进行充分的互动，尊重下属的想法，想办法通过提问和聆听激发员工的意识和责任感，让员工发挥主动权。

（4）误以为自己必须和每个下属都建立良好的个人关系许多新经理认为，自己作为领导，应该尽可能地关注到每一个下属，和所有的部门人员都建立良好的关系，部门的工作才能顺利开展。

毁掉PMC的30个坏习惯••言辞方面01.喜欢说「可能」「也许」「应该」。

没有人会喜欢说话过分谨慎的人，因为这意味着不自信，不敢为自己的发言负责。

你的客户不会喜欢。

因为对他来说，「不确定」就等于「做不到」。

所以，不要说自己不确定的话。

你的上级更不会喜欢。

因为对他来说，「不确定」就等于「不知道」，不要尝试挑战他的耐心。

02.微信/**永远都先问「在吗」。

有话就直说，不要只抛出一句「在吗」，就等着别人回复如果想委婉一点，可以这样说：「Hi，在吗？我有个问题想请教你，balabala……」03.习惯性地说「不好意思」「抱歉」「打扰了」。

在职场里面，除非你真的给别人添了麻烦——比如把咖啡泼到别人身上，否则不要轻易说「不好意思」。

因为这意味着你把自己放在了较低的地位。

长此以往，你会传递出一种信号：你是在求人办事，求别人配合你。

理直气壮一点，工作上的事对别人永远不是一种打扰。

04.争论时习惯用「你」。

无论你说什么话，加上「你」，就很容易变得具有攻击性。

本来无足轻重的小事，如果双方都用「你」来指责，就很容易吵起来——因为听起来，像是在把责任完全推给对方。

尽量减少用「你」开头的句子，而是用「我」。

比如说，别说「你没给我」，而是说「我没收到」。

这样会好很多。

05.习惯使用语气词，如「嗯」「呃」。

如果你不知道说什么，或者需要思考，记住，直接停顿，不要使用任何语气词。

这会使你显得十分拖沓、拘谨、含糊。

反之，讲话时放慢语速，多用停顿，会提高你的控制感——别人会感到，你对自己说的话是有自信的，是肯定确凿的。

06.说完话之后习惯加「对吧」「不是吗」。

这是一种习惯性的「希望从别人处得到肯定」的态度，它会使你显得胆怯、不够确定。

记住，你不需要别人肯定你，你要做的是说服别人。

07.爱用「这个文档」「那个事情」做指代绝大多数时候，对方不知道你在想什么。

这样的沟通，往往都会出现问题。

所以，传达清楚信息，确保双方讲的是同一件事情，可以有效提高效率。

PMC改善建议一、现状（一）基础资料不完善1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清晰准确的制订《物料需求计划》，及监控车间的物料使用和损耗情况. （当务之急）2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况；（当务之急）3.没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能达到资源、资讯共享。

导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。

同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像；(二) PMC计划不完善1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划；2.生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完后才要PMC补生产指令及领料单。

导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核；准时出货难以得到保障；3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。

PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员是否已下采购单，采购了多少物料。

无法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。

物控员不清楚生产需要发多少物料，往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。

原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计；5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. 那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。

二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。

如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。

决对不当说不清责任的PMC主管。

三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。

正所谓：不在其位不谋其政。

按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。

四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。

试想：有职无权如何开展工作？五、一定要知道：做事情要量力而为。

PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺1、明确PMC部门的工作范围与职责2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责4、向上司提出你的工作方案5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）8、制定MPS9、试运行（计划达率？）10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）等等吧。

pmc总结工作不足和改进计划时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。

回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。

通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。

同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。

在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

现将一年来的工作情况总结如下：一、PMC部达成的目标1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。

作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。

PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。

面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。

理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。

2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。

pmc工作总结不足
PMC工作总结不足。

在工作中，总结是非常重要的一环，它能够帮助我们回顾工作的过程，总结经
验教训，发现问题并加以改进。

然而，在实际的工作中，我们常常会发现PMC工
作总结存在一些不足之处。

首先，有些PMC工作总结过于简单粗糙。

在忙碌的工作中，我们可能会忽略
对工作的深入总结，只是简单地罗列一些工作内容和成果，而忽略了对工作中遇到的问题、解决方案以及改进措施的总结和分析。

这样的总结往往缺乏深度，无法真正发挥总结的作用。

其次，有些PMC工作总结缺乏反思和自我批评。

在总结中，我们应该客观地
分析工作中的不足和失误，找出原因并提出改进措施。

然而，有些总结只是简单地陈述工作内容，而忽略了对自身工作的反思和批评，这样的总结往往无法真正帮助我们提高工作水平。

另外，有些PMC工作总结缺乏有效的跟进和执行。

在总结中提出的改进措施，如果没有得到有效的跟进和执行，那么总结就只是空谈。

我们应该在总结的基础上制定具体的改进计划，并严格执行，才能真正提高工作水平。

因此，我们在进行PMC工作总结时，应该注意以上几点不足，努力做到深入
总结、客观反思和有效执行，才能真正发挥总结的作用，提高工作水平。

总结PMC经常犯的错误
25岁树立方向与目标，30岁进行职场REVIEW并逼迫自己逃离“舒适区”，精选行业与老板，35岁后谨慎跳槽，选择更大程度的长期激励。

这样的你才有可能“逆袭自我”。

PMC经常犯的错误有，大家好好反思一下你们有否？
1、不爱挑战压力，企业产值和自己无关真好啊
2、不喜欢背负更多责任，这事和自己无关，爱谁谁去，这不是我的错
3、不愿意接触更多新事物，维持现状就很好了（宁愿在傻白甜电视剧里沉迷）
4、爱学习却不愿意动脑子，学完就忘，似乎学习只是重复“学习”这个动作抑或只是为拿一个证书，而不是将新知识更好的运用或者成为自己脑海中的“软实力”
5、喜欢安逸，不愿意逃离舒适区
6、更喜“拿来即用”。

PMC常犯的错误 创业的路上没有什么规律可循，创业者总是要面临随时都可能出现的各类挑战。

优秀的领导人不仅能够在风平浪静的时候带领企业前进，当遭遇风浪，创业这条大船出现颠簸的时候，他们依然可以保持冷静，为团队指引前进的方向。

有的时候，他们甚至可以将挑战转化为胜势，并且利用挑战获得营收。

是的，在困难的时刻收获意想不到的成功，一定有一些运气成分。

但是如果你仔细研究过这些案例，你会发现它们都有一个共同的特点，那就是这些企业的领导人有意识的做出了一些关键的决策，最终加速了整个团队的成功。

在恶劣的环境之下，一个企业是最终收获成功，还是坠入失败深渊，这取决于企业领导人是否有能力引领团队不断前行，并且让团队中的每一个成员都充满了力量和自信。

当企业面临挑战的时候，你可以试试以下8种方法提高团队的力量、专注度，并且让自己做出最优的决策，最终让自己克服困难，避免失败。

1.错误做法：扩散焦虑感和恐慌感 当问题出现的时候，一些敏感的企业领导人会立刻产生压力和焦虑感。

一些问题的确需要立刻解决，但是如果老板突然抓狂，而且变得特别情绪化，其他所有员工也会产生同样的情绪，其后果就是工作效率急剧走低。

优秀企业领导人的做法：他们会冷静分析这些突然发生的问题，并且对公司现在的状况做出清晰严谨的判断。

你不妨试着深呼吸，然后搞清公司目前的状况。

随后与团队一起，对公司要做的最重要的事情做出清晰的判断。

这样在处理外部问题的时候，企业内部就能够保持有条不紊的节奏，并且保持甚至提升团队的工作效率。

2.错误做法：责怪他人 当问题出现的时候，人们会下意识的问这些问题：“这是谁干的?是谁出的错?”获悉问题的根源当然很好，但是这样的做法通常会让员工感觉老板在责怪他们，甚至是在找替罪羊。

当所有人都在忙着内疚的时候，企业的状况就会从糟糕变得更糟糕。

一个经常责怪员工的老板，其最终的收获，就是一个彼此之间毫无信任感可言的团队。

这样的团队怎能帮助你摆脱困境? 优秀企业领导人的做法：他们会专注于让团队只需向前发展。

PMC的工作职责和常见问题解决方法Pmc的工作职责和常见问题解决方法Pmc是英文Product material control 的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。

通常它分为两个岗位：Pc(Product control)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。

主要职能是制定企业资源计划(即mRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。

生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。

mc(material control)：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。

主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。

物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。

由此可见，Pmc是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕Pmc展开(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。

Pc的职责：1、从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。

2、动态模拟生产，摆mPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。

3、根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。

注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。

日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。

4、开立工单等制造指令。

5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。

6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。

mc的职责：1、整理归档Bom表，作为物控的最基础最基本性文件。

IQC的英文全称为：Incoming Quality Control,意思为来料质量控制。

目前IQC的侧重点在来料质量检验上，来料质量控制的功能较弱。

IQC的工作方向是从被动检验转变到主动控制，将质量控制前移，把质量问题发现在最前端，减少质量成本，达到有效控制，并协助供应商提高内部质量控制水平。

1、我以为当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。

找了借口之后还会再犯。

再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。

例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。

不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。

后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。

2、怕麻烦多一事，不如少一事；这次就算了，基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。

等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。

所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。

这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。

所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。

3、依经验免检这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。

一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。

PMC管理上的陷阱一、认识PMC员工管理存在的陷阱之所以有些领导无法很好地管理PMC，是因为在管理的过程中，存在一些管理上的陷阱，接下来，让我们来认识一下：1、没有目标没有目标就没有执行力。

一些管理者在交代PMC工作时，只告诉他做什么，而不告诉他要做到什么程度。

比如，我们要下属写一篇报告，如果你只是叫他写，而没有告诉他要写多少字，什么时间完成，他很可能就会无限期拖延。

所以要给PMC设定目标，并且要符合SMART原则。

2、没有正确的指导方法往往你把一项工作丢给下属的时候，他们如果没有做过的话，他们会觉得压力很大。

就算做过，他们也会压力很大。

所以作为管理者，在给PMC布置任务之后，要时刻关注他们的动态，了解他们工作存在的困难，并给与足够的方法指导。

以前公司有个PMC员工，布置任务之后，总是无法按时完成，究其原因，就是很多事情不会处理。

后来经过几次耐心的指导之后，他慢慢开始上心，后来在公司做得也非常不错。

3、耐心不足管理PMC，主要有足够的耐心。

由于生活环境的原因，很多PMC家庭条件优越，动手能力不够强，往往进入工作状态比较慢，也有可能会经常出错。

作为主管，需要有一定的包容心，才可能真正管好PMC。

我们要让他们有犯错的机会，同时耐心等待他们的成长，只要他们是有潜质的。

4、缺乏人情，太过僵化作为PMC的上司，如果你还在用呆板的管理风格，那你必须要改变自己的管理风格了。

以前那种命令式的管理方式已经不适合他们，反而会让他们反感而产生抵触情绪。

管理PMC，最好采用刺猬拥抱式管理，即既要保持一定的距离，保持主管的威严，同时在私底下，也要经常和他们聚聚会，吃吃饭，培养感情。

在分配工作的时候，最好能够用商量的口气来进行，要体谅他们的困难，为他们分忧。

二、如何用好PMC员工1、鼓励大胆尝试对于PMC，我们一定要鼓励他们多去尝试，不要怕犯错，甚至要敢犯错。

在工作中不要限制他们的个性发挥。

其实很多PMC的创意能力都很强，只不过这些都需要管理者去发现。

一个PMC经理的管理反思。

1罚款是没有用的对于一个低层主管来说，罚款是有用的。

对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。

因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。

罚款的效果是很低的。

所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。

其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。

你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK 的。

罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

2根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。

从表面上看，似乎民主比较安全。

其实不然。

必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。

所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。

但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。

所以一个高级主管，要有内敛的气质。

要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。

有些事情，要放在心里，暗中进行。

3人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。

只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。

真正有才干的人都是有傲骨的。

他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。

高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。

这是主要工作。

4看任何问题，都要深一层想一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。

所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。