波士顿咨询顾问公司服务模式的启示

战略的智慧读后战略的智慧是一本由布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）所著的管理类图书，该书以深入浅出的方式介绍了战略规划和决策的重要性，以及如何运用智慧和洞察力来制定成功的战略。

本书的核心观点是，在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要具备战略思维和智慧来应对变化和挑战。

亨德森通过讲述他在波士顿咨询集团（BCG）的经验和案例研究，提供了许多实用的战略思考工具和技巧。

第一章介绍了战略的基本概念和定义。

战略是指企业长期目标的规划和实施过程，它涉及到资源的配置、市场的选择以及竞争对手的分析。

亨德森强调了战略规划的重要性，并提出了一种系统的方法来制定战略。

第二章讨论了战略的智慧。

智慧是指通过洞察力和经验来做出明智的决策。

亨德森认为，战略的智慧是一种能力，需要通过学习和实践来提高。

他提供了一些实用的技巧，如分析竞争对手、评估市场需求和预测未来趋势等。

第三章介绍了如何制定战略。

亨德森提出了一种称为“成本领先战略”的思维模式，该模式强调通过降低成本来实现竞争优势。

他还讨论了其他一些战略选择，如差异化战略、专注战略和创新战略等。

第四章探讨了战略执行的挑战和解决方案。

亨德森指出，战略的成功并不仅仅取决于制定的好坏，更重要的是执行的能力。

他提供了一些实用的建议，如建立有效的组织结构、设定明确的目标和激励员工等。

第五章讲述了战略的优势和劣势。

亨德森认为，战略的优势来自于企业独特的资源和能力，而劣势则来自于竞争对手的优势。

他提供了一些方法来评估和利用战略的优势，以及应对竞争的劣势。

最后一章总结了整本书的内容，并提供了一些未来发展的展望。

亨德森强调了战略思维和智慧的重要性，并鼓励读者在实践中运用所学的知识和技巧。

总的来说，战略的智慧是一本对战略规划和决策感兴趣的读者非常有价值的书籍。

通过学习本书，读者可以了解到战略的基本概念和定义，掌握制定战略的方法和技巧，以及应对战略执行的挑战和解决方案。

同时，本书还提供了许多实用的案例和工具，帮助读者提高战略思维和智慧，为企业的成功奠定坚实的基础。

波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。

BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。

BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。

通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。

首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。

明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。

在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。

其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。

问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。

企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。

第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。

现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。

在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。

最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。

狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。

企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。

波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。

bcg商业行为准则BCG商业行为准则是波士顿咨询集团（BCG）在商业活动中遵循的一套规范和准则。

这些准则旨在确保公司及其员工在处理客户、合作伙伴和同事时遵循道德和专业的标准，以建立信任和长期关系。

在本文中，我们将探讨BCG商业行为准则的重要性以及如何应用在实际工作中。

BCG商业行为准则强调诚信和诚实。

在商业领域中，诚信是建立长期合作关系的基石。

公司及其员工应该始终如一地遵守承诺，避免虚假宣传和欺骗行为。

只有通过保持诚信，公司才能赢得客户和合作伙伴的信任，从而实现可持续的发展。

BCG商业行为准则强调尊重和公平。

在处理客户和同事时，公司及其员工应该尊重每个人的权利和尊严，避免歧视和不公平对待。

这种尊重和公平的态度不仅可以提升员工的工作满意度，还可以增强团队的凝聚力和合作效率。

BCG商业行为准则还强调保护客户和公司的利益。

公司及其员工应该时刻考虑客户和公司的利益，避免利用职权谋取个人私利或损害客户的利益。

只有通过维护客户和公司的利益，公司才能取得持续的成功和发展。

在实际工作中，应用BCG商业行为准则需要员工具备一定的道德和专业素养。

首先，员工应该始终保持良好的沟通和合作能力，以建立良好的人际关系。

其次，员工应该不断提升自己的专业知识和技能，以提供高质量的服务和解决方案。

最后，员工应该始终保持谦虚和谨慎的态度，以避免骄傲和自负导致的错误和失误。

总的来说，BCG商业行为准则是公司成功的关键之一。

只有公司及其员工始终遵循这些准则，才能建立良好的声誉和品牌形象，赢得客户和合作伙伴的信任和尊重。

因此，我们每个人都应该认真学习和贯彻BCG商业行为准则，将其融入到日常工作中，成为一名合格的商业人士。

《波士顿战略观点》书评：重温管理的精神之旅 -管理资料“在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询公司的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响，《波士顿战略观点》书评：重温管理的精神之旅。

”这是布鲁斯・亨德森先生1992年7月20日去世后，《金融时报》对其思想遗产的描述。

布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。

布鲁斯・亨德森于1963年创立了波士顿咨询公司，致力于改变企业界思考竞争的方式。

他运用的工具就是公司战略。

尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的发展，并广为接受。

但令人惊讶的是当1963年布鲁斯创立波士顿咨询公司时，这些原则在企业思维中还是一片空白。

为企业制定战略让布鲁斯在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动波士顿咨询公司从一个一人经营的公司发展到今日拥有6000多名专业人员的全球性企业组织。

布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛，而且喜好争辩，并对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。

他有着惊人的能力，善于博采众长，归纳和综合原本互相独立的概念，然后阐述它们对于企业经营的涵义。

他把各种观念发展到逻辑的极限，从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。

他喜欢引用杰伊?佛瑞斯特的名言：“大部分人都只能理解第一阶效应，只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。

然而不幸的是，实际上企业真正有趣的事情，都存在于第四阶效应或者更高层次的效应。

”他选择《管理新视野》（波士顿咨询公司定期出版的刊物，英文名为“Perspectives”）作为传播其思想的媒介：一篇篇简明而精辟的短文，旨在启发高层管理人员对一系列企业问题进行思考。

布鲁斯喜欢把它们称作“打在鼻梁上的一记重拳”。

这些短文所蕴含的深意是：“资深管理人员认为可信的一些观点，我们不加讨论，管理资料《《波士顿战略观点》书评：重温管理的精神之旅》。

我们只对具有争议性的议题进行辩论。

我们刻意挑选讨论具有争议性和重要涵义并与企业竞争的决策有关的主题。

波士顿矩阵小故事
波士顿矩阵，又称BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，简称BCG）在20世纪60年代开发的一种商业策略工具。

这个矩阵帮助企业分析其业务组合，确定哪些业务应该扩大、哪些应该缩减，以及哪些应该维持现状。

以下是关于波士顿矩阵的小故事：
在一个小镇上，有一家叫做“波士顿糖果屋”的糖果店。

这家店的糖果种类非常多，从普通的巧克力到各种奇特的口味都有。

由于市场竞争激烈，店主不知道应该如何管理这些糖果，以最大化利润。

有一天，一个咨询顾问来到了这家店，他向店主介绍了波士顿矩阵的概念。

这个矩阵将糖果分为四个象限：
1. 明星产品：高市场份额、高增长率的产品，如某些独特的巧克力口味。

2. 现金牛产品：高市场份额、低增长率的传统糖果，如经典的巧克力棒。

3. 问题产品：低市场份额、高增长率的创新糖果，如一些新奇的口味。

4. 瘦狗产品：低市场份额、低增长率的滞销糖果。

店主听完之后，恍然大悟。

他意识到他的糖果店有很多现金牛产品，这些产品虽然销量稳定，但缺乏增长潜力。

同时，他也发现
有一些问题产品，这些产品虽然有增长潜力，但市场份额较低。

于是，店主决定采取行动。

他开始将更多的资源投入到问题产品的推广上，以提高其市场份额。

同时，他也开始寻找新的机会，开发新的明星产品。

几个月后，波士顿糖果屋的业绩开始回升。

店主非常高兴，他感谢了咨询顾问的帮助，并决定继续使用波士顿矩阵来管理他的业务。

波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团是全球著名的咨询公司之一，自1963年成立以来，以咨询全球最顶尖的企业和组织而闻名。

波士顿矩阵是该公司提出的一个模型，它是一种市场分析工具，也
称为成长—份额矩阵。

这个模型可以帮助企业确定他们所处市场的现状，以及与竞争对手
的竞争优势。

该矩阵分为四个象限，分别是狗、问号、明星和现金奶牛。

每个象限代表一种产品或
品牌，在市场中占据不同的市场份额和成长率。

现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛象征着一种高市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上占据稳定的地位，并能够给公司带来稳定的收益。

由于这些产品的销售和产品开
发成本较低，企业可以将这些产品的收益用来支撑其他正在成长中的产品。

明星（Stars）明星象征着一种高市场份额、高成长率的产品。

这种产品在市场上处于领先地位，并且有望进一步扩大市场份额。

对于企业而言，这种产品是未来的增长引擎。

因此，企业应该投入更多的资金来支持这些产品的研发和市场推广，以确保未来的发展。

狗（Dogs）狗象征着一种低市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上已经失去
了竞争力和吸引力，并且它们的销售额和市场份额都在下降。

企业应该考虑淘汰这些产品，以便将资源重新分配到其他产品上。

波士顿矩阵是一个有用的市场分析工具，可帮助企业了解他们所处市场的现状，并确
定如何分配资源。

通过识别现金奶牛、明星、问号和狗，企业可以更好地管理自己的产品
组合，并制定更有效的业务战略。

事半功倍：提高创新成功率作者：来源：《销售与管理》2008年第11期新技术不断涌现，挑战往往是应该选择哪种技术。

波士顿咨询公司曾帮助许多世界领先公司转型创新项目：加强研发和战略之间的关系、削减成本、加快投放市场的时间以及最重要的是提高成功率。

最近，我们的一家客户告诉我们他在一趟欧洲航班上与同行乘客的对话。

我们的客户是一家全球汽车供应公司的CEO，乐于谈论公司创新项目的转型历程和其所带来的惊人成果。

我们在此对这一谈话进行了一些艺术加工，并希望您能发现与您的创新工作相关之处。

邻座乘客：很高兴见到您。

我好像在上周的某篇文章中见过您。

我记得您提到贵公司新的产品开发方法取得了巨大的成功。

对此，我非常感兴趣。

您为什么对此结果如此满意呢?CEO：是的，我们所有类别的产品销量几乎提升了一倍，同时也降低了10％的研发成本。

这是个巨大的成功。

当然。

但您是怎么做到的呢?我们主要利用系统化和基于现实的方法来缩小我们的关注点。

我们和BCG合作时，目标是确定我们未来六年的产品组合。

在进行这个项目时，我们提出了140个新产品创意。

当然，我们不可能开发所有这些产品。

经过详细分析之后，BCG建议-我们开发其中的11个产品。

现在，我们的整车厂客户对于其中10个产品的需求已经远远超过了我们的预期。

这种研发成功率简直令人难以置信。

的确!许多公司如果能在10个创新项目中获得一项成功都已经很幸运了，不是吗?是的。

在汽车供应行业，成功率一般在30％～50％之间，而10比11则是卓越的成功。

这就是此方法令人兴奋的原因：毫不夸张地说，它使我们的成功率提升了三倍，同时，我们还削减了10％的研发成本。

这太神奇了。

但是您如何确定哪些产品会在市场上获胜，哪些可能看起来不错但销路不好?这就是该方法革新的一面：它使我们依靠现实而非直觉来进行区分。

例如，我们计划开发的产品之一：一种通过按键就可以得知车窗是否关上、车门是否锁上、车灯是否关闭的车钥匙。

许多管理层人员认为没有消费者愿意购买这种机关装置。

bcg商业行为准则BCG商业行为准则在商业领域，遵守商业行为准则是非常重要的。

BCG商业行为准则作为全球领先的管理咨询公司波士顿咨询集团的行为指南，对于公司的员工和合作伙伴来说是至关重要的。

本文将重点探讨BCG商业行为准则的重要性以及遵守这些准则的益处。

遵守BCG商业行为准则可以建立公司的良好声誉。

在商业领域，声誉是无价的。

一个公司如果能够遵循诚实、透明和道德的行为准则，将会受到客户、员工和合作伙伴的尊重和信任。

这将有助于公司建立长期的合作关系，赢得更多的商业机会。

遵守BCG商业行为准则可以提高公司的竞争力。

在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要不断创新和提高效率才能保持竞争力。

遵守商业行为准则可以帮助公司建立稳固的基础，减少道德风险，避免不必要的法律纠纷，从而集中精力更好地服务客户，提高业绩。

遵守BCG商业行为准则可以促进员工的职业发展。

作为公司的一员，员工需要遵守公司的行为准则，并将其融入到日常工作中。

通过遵守这些准则，员工可以建立良好的职业道德，提升自己的职业素养，增强团队合作意识，从而实现个人价值和职业发展。

遵守BCG商业行为准则可以推动公司的可持续发展。

在当今社会，可持续发展已成为企业发展的重要趋势。

通过遵守商业行为准则，公司可以实现经济、社会和环境的可持续发展，实现企业长期的利益最大化。

总的来说，遵守BCG商业行为准则对于公司的发展至关重要。

通过遵守这些准则，可以建立良好声誉，提高竞争力，促进员工的职业发展，推动公司的可持续发展。

因此，我们应该始终牢记BCG商业行为准则，并将其贯穿于日常工作中，以实现共赢共荣的局面。

波士顿矩阵法依据战略管理理论和实践经验,心得体会很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。

战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。

纵观全球，在未来的发展中，"竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战"这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。

我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。

更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。

人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。

可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。

也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起"控制"系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

波士顿分析案例范文波士顿矩阵分析法是一种常用的策略工具，用于评估公司在特定市场中的竞争优势和业务增长潜力。

这种分析方法将市场竞争和市场增长视为两个关键因素，通过对这两个因素进行定量分析，帮助公司确定应对策略。

波士顿矩阵可以分为四个象限：疑问象限、明星象限、现金象限和犬象限。

疑问象限代表市场成长率高但公司市场份额低的业务；明星象限代表市场成长率高且公司市场份额也高的业务；现金象限代表市场成长缓慢但公司市场份额高的业务；犬象限代表市场成长缓慢且公司市场份额低的业务。

波士顿矩阵分析方法可以帮助公司制定相应的业务发展策略。

下面将通过一个实际案例来说明该分析方法的应用和效果。

假设有一家公司A，该公司经营多个业务线，包括手机、电脑和电视等产品。

为了评估公司在各个市场中的竞争优势和增长潜力，公司决定使用波士顿矩阵进行分析。

首先，公司收集了手机、电脑和电视市场的数据，包括市场规模、市场成长率和公司市场份额等信息。

然后，公司根据这些数据绘制了波士顿矩阵。

在手机市场中，公司的市场份额非常低，但市场成长率很高。

根据波士顿矩阵的分析，该业务处于疑问象限，即具有较高的增长潜力但需要更多的投资来实现。

因此，公司需要考虑增加市场份额的策略，如增加市场推广和技术研发的投入。

在电脑市场中，公司的市场份额较高，且市场成长率也很高。

根据波士顿矩阵的分析，该业务处于明星象限，即公司在该市场中具有竞争优势且有很大的增长潜力。

因此，公司应该继续加大对该业务的投入，同时保持市场份额的稳定。

在电视市场中，公司的市场份额较高，但市场成长率较低。

根据波士顿矩阵的分析，该业务处于现金象限，即公司在该市场中稳定盈利但增长潜力有限。

因此，公司需要考虑如何保持市场份额的稳定，并探索其他增长机会，如开拓新市场或推出新产品。

根据波士顿矩阵的分析结果，公司可以制定相应的业务发展策略。

对于手机业务，公司应该加大市场推广和技术研发的投入，以提高市场份额；对于电脑业务，公司应该继续加大投资，同时保持市场份额的稳定；对于电视业务，公司应该保持市场份额的稳定，并探索其他增长机会。

波士顿产业转型启示随着我国经济的持续发展，产业结构转型迫在眉睫，从“劳动密集型产业”到“技术密集型产业”再到“知识密集型产业”的产业结构转型已是国家经济与城市发展的唯一出路。

对于我国城市来说，对自身进行准确定位，通过有针对性发展战略推动城市产业结构转型非常重要。

波士顿产业结构调整是后工业化转型的成功典范，成功实现了从以纺织品和皮革制品为主的传统制造业向高科技、金融和商业服务业等新型产业转型，成为美国金融、贸易、教育和高科技中心城市之一，其发展经验很值得我国城市借鉴。

波士顿经济发展现状波士顿是美国马萨诸塞州首府和最大城市，也是新英格兰地区的最大城市。

该市位于美国东北部大西洋沿岸，创建于1630年，是美国最古老、最有文化价值的城市之一。

在经济总量方面,2007年波士顿GDP为2900亿美元,人均GDP达47000美元，高于美国平均水平。

波士顿人均收入水平较高，高于马萨诸塞州和美国同期水平，以2006年相关统计数据为例，该年波士顿人均收入为50542美元，高于马萨诸塞州的46299美元和全美国的36714美元。

波士顿经济是美国经济的重要组成部分,是马萨诸塞州经济发展的重要推动力量。

以2005年各项统计数据为例，波士顿占据了马萨诸塞州9%的人口，创造了23%的总产值，其创造就业占整个州的16%，纳税额达到了19%，占州总产值的23%，可以看出波士顿是该州重要的经济引擎。

波士顿产业结构变化波士顿产业经历了从以制造业为主向以服务业为主的高级化过程。

在每一个经济发展阶段,波士顿都有相应的产业支撑着其经济快速稳定发展。

20世纪90年代，软件、电子通讯、专业服务、商业服务、旅游、教育、医疗、金融占据产业结构主体部分，形成多元化的现代服务业为主的产业布局。

通过2007年波士顿各产业产值构成可以看出制造业仅占总产值的10%，专业服务、教育健康、医疗保健、金融等服务业占据优势地位。

波士顿传统制造业不断衰落波士顿早期是一个以港口贸易和制造业为主的城市。

波士顿咨询集团法3.波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。

这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。

按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

第一法则：成功的月牙环。

在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。

问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。

若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。

这时就应区别不同产品，彩不同策略。

第二法则：黑球失败法则。

如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。

该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

第三法则：东北方向大吉。

一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。

从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。

按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

波士顿咨询工作法
波士顿咨询工作法是一种解决问题的方法，其核心在于运用假说思考，发现和解决问题。

这种方法通过筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点等步骤，开拓看问题的视野，精准发现关键问题，停止无效工作。

波士顿咨询工作法的实施步骤包括：
1.假说思考：在信息不充足的情况下，率先找出最可能是正
确答案的思考方式。

2.策略思考：通过分析问题的关键因素，找出解决问题的最
佳策略。

3.大胆推测：对问题做出假设，然后验证这个假设是否正确。

4.问题结构化：将复杂问题分解为更小的部分，以便更好地
理解和解决。

5.客户访谈：与客户交流，了解他们的需求和问题，以便更
好地为他们服务。

以上信息供参考。