白药创可贴：与“邦迪”的竞争

邦迪在中国的营销战略分析张育亮（广外大工商管理学院07市场营销2班）摘要：本文是对邦迪在中国市场营销战略的分析。

第一章是研究背景，邦迪从上个世纪九十年代初进入中国市场以来，生存并发展了二十年。

成为中国创可贴品牌的代名词。

第二章从内部环境的角度分析了邦迪的优势和劣势，从外部环境的角度介绍了医药行业的运作模式和现状以及邦迪和云南白药的竞争状况。

第三章开始着重从产品，价格，渠道，促销四个营销策略来分析邦迪的营销模式。

第四章做总结。

关键词：创可贴竞争分析营销策略1研究背景：邦迪营销模式分析邦迪从上个世纪九十年代进入中国以来，经过二十年的经营和打拼，已经成为中国创可贴品牌的代名词。

但是，摆在强生公司面前的问题是，邦迪品牌如何发展?每年业绩如何达到两位数的增长?现在的营销模式是否可以支撑品牌业绩的增长?作为品类的延伸，邦迪曾经从伤口保护品类一创可贴，发展到伤口清洁品类，治疗品类和止痒品类，开发出了消毒湿巾，抗菌灵，消毒喷剂和止痒凝露，在外用止痛品类，自主开发了“邦迪”辣椒颠茄膏。

但这些产品都退出了历史舞台。

邦迪是否在这些品类中都没有成功的机会呢?进入中国的前十五年，邦迪创可贴一直依靠经销商和二级批发商进行分销。

诚然，这种分销模式成本比较低，但是，这种模式是否适合新产品的推广呢?特别是在云南白药创可贴在二三类城市投入销售人员和促销活动，注重零售终端，迅速在全国市场侵蚀邦迪的市场份额的情况下，邦迪如何调整营销模式呢?2006年，为了反击云南白药，强生在全国范围内增加了40名分销主管管理二级分销商，增加了100名零售代表服务二三类城市的药店(一类城市原来就有零售代表)，由于销售成本的增加，邦迪的利润下降了6%。

随着人员成本和管理成本的上升，邦迪是否还可以走这条老路，拓展到全国654个城市?尽管目前和竞争对手相比，邦迪在市场份额，分销覆盖率，销售量还处于绝对领先地位，但是无论是处于竞争的压力还是自身发展的要求，通过邦迪营销模式的研究，找到和尝试正确的模式，是邦迪在中国持续快速地发展，保持长期竞争力的需要。

云南白药创可贴案例分析——从1000万到1.2个亿，云南白药创可贴年度飞跃背景：“百年传奇”品牌的新品困局云南白药，国药名企，民族医药的一面旗帜，以其独特、神奇的功效被民间誉为"中华瑰宝，伤科圣药"；也由此成名于世、蜚声海外，被誉为“百年传奇”。

百年轮回，白药求变。

2003年底，云南白药创新产品形态，开发了适合中国家庭使用的创可贴系列产品，但令人遗憾的是，截止到2005年初，云南白药创可贴的全年销量仅为1000万元，区域拓展受阻。

2005年云南白药决策层在慎重、周密的考察后，选择与上海凯纳营销策划全程战略合作，为其创可贴产品提供全套解决方案。

2006年，云南白药创可贴的市场销量从1000万迅速飙升到1.2个亿，和邦迪的市场份额由原来的1：10拉升为1：2.5，一举跃升为一线品牌，此次的销量提升不仅让很多消费者知道了云南白药创可贴，更实现了一个百年老字号的“品牌变身”，令云南白药焕发出了全新的品牌活力，让大家感觉，云南白药不再是父辈的“传家宝”，更是现代生活不可缺少的“居家宝”。

特别值得一提的是：不同于哈药、脑白金的模式，云南白药的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用非常整合行销手法，在合理的媒体投放预算内，稳健地赢得最大胜利。

此次销售增长不仅是全国意义的“泛增长”，更是培养了重点区域市场，扎扎实实的增量，为来年的二次飞跃夯实了市场基础。

在云南白药创可贴的市场运作中，还有一些非常有益的探索，即在一个药品审批严格的时代，如何在传播和营销中巧妙打出“擦边球”，为OTC产品的市场运作之路起到了积极的借鉴作用。

突破口：剑挑行业“致命伤”，营造市场差异点——云南白药创可贴，有药好的更快些2005年的创可贴市场，邦迪是当之无愧的老大。

无论从大力度的广告投放，还是不断更新的产品品质，邦迪都有很多值得喜欢的“理由”。

创可贴——就是邦迪，邦迪某种意义上成为了创可贴的代名词。

1992年，美国强⽣公司(Johnson & Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全⾯进⼊中国市场，此后数年，“邦迪”迅速横扫国内⽌⾎产品⽣产⼚家，成为中国市场的长期霸主。

⽽云南⽩药(000538,股吧)，似乎被逼进了历史的暗⾓。

在颠峰期，“邦迪创可贴”的购买率⾼达44.5%，是排名第⼆的“云南⽩药⽓雾剂”的2.29倍，是“云南⽩药外⽤散剂”的20.19倍。

近年来，“⽩药创可贴”异军突起。

2007年，中国创可贴市场重新洗牌，云南⽩药创可贴占40%，强⽣公司邦迪占30%。

数年之间，云南⽩药即逆转强⽣，成为新的王者，其奥秘何在？ 当初邦迪创可贴对于中国传统快速⽌⾎产品的*，似乎更像是⼀种市场理念的胜利，事实上，创可贴的主要功效很⼤程度上取决于材料的性能⽅⾯；作为⼀种誉满中外的伤科中成药，云南⽩药在⽌⾎功效⽅⾯，优于绝⼤多数西药。

神奇的配⽅与独特的疗效，是云南⽩药的核⼼竞争⼒重要组成部分。

但是，随着医⽤材料科学技术的快速发展，⽌⾎产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫⽣、⽅便、快捷等多重因素的结合。

云南⽩药对于“神奇”疗效的倚重，使其⽆法超越对 “核⼼竞争⼒”的依赖，⽩药“疗效”的资源价值被扭曲，市场扩张能⼒逐渐减弱。

为此，云南⽩药的负责⼈王明辉摒弃了“核⼼竞争⼒”观念，基于独特的疗效这⼀优势，云南⽩药聚焦于那些已经被消费者⾼度认可的产品市场。

然后将⽩药配⽅添加到成熟产品中，借助成熟产品的⼒量，让“⽩药”保密配⽅成为⼀种更有价值的市场资源，使产品创新与商业模式创新相结合，开拓新的市场空间。

在竞争策略上，云南⽩药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。

在材料科学领域，云南⽩药与强⽣差距巨⼤。

⽩药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，其合作伙伴必须是⾜够的强者，保证材料⽅⾯不输给强⽣公司，才能凸显⽩药的疗效。

2001年，云南⽩药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发⽩药创可贴。

云南白药重新获得成功的关键原因是什么？一，跟上时代的创新能力白药创可贴提出了在创可贴上加点“药”，推出了药用创可贴的概念，建立了一个新的认知，马上给白药创可贴重新定位。

凭借者“加药”的这一个概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略之地。

二，领导们对市场的敏锐感觉借对手邦迪固有的强大的优势，白药创可贴在与之竞争时也同时增加了自身的知名度，轻松地“借对方之势以成自身之名”，达到了以强制强的目的。

请站在云南白药市场部的角度帮助其制定一步的营销策略和营销管理思路，在巩固目前的竞争优势的同时进一步拓展市场一，加强品牌意识云南白药长期在消费者的意识里形成了一种低端，功效慢的弱点。

虽然作为传统的中药品牌之一，但是其知名度在现代人尤其是青年人的心目中却远远比不上一些外国品牌。

在外国品牌（如邦迪）竞争的过程中，提高其品牌形象将是一个主要需要解决的问题。

二，加强自身的科研和生产的技术建设。

白药创可贴虽然目前占据了创可贴市场上的一定份额，但是在产品的生产技术方面与邦迪这一个百年品牌还是存在一定的差距。

白药创可贴应该在材料科学领域上加大投资与研发的力度，保证在材料方面不输给邦迪，才有取胜的机会。

三，发挥自身独特的优势人们的健康意识越来越重，对于创可贴的需求不再只是追求其“快速止血”的功效，而是希望追求到一种可以得到一种能够给予伤口及时适当治疗的产品，在这种大环境下，给白药创可贴的发展提供了一个重要机遇。

现在的消费者崇尚着天然有效的药品，中药将会越来越受到人们的重视，白药创可贴乘着自身的特性，可以在“天然有效”方面下功夫，争取消费者的认同。

五，稳稳抓好国家的政策优惠措施新医改中提出：充分发挥包括民族医药在内的中医药在疾病预防控制、应对突发公共卫生事件、医疗服务中的作用。

这一措施将会极大地推动我国中医中药事业的发展，云南白药作为我国3个绝密的中药品种之一，肩负着推动我国中医事业发展的任务，相信，在目前的一个环境之下，国家将会给予白药创可贴一个有利的经营与发展环境。

云南白药与邦迪地贴身战曾几何时，在消费者地眼中，“邦迪”就是创可贴地代名词.然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合地伤口，令这个创可贴地开山鼻祖追悔莫及. “和亲”年月，邦迪终于恍然发现，在中国每年亿元地小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手地地市销值从年地万元已经飙升至将近个亿.不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌.b5E2R。

虽然不知道自家出产地创可贴，能否安抚邦迪地这道伤口，不过我们可以确定地一点是，一场旷日持久地“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……p1Ean。

霸主一枝独秀世纪初，美国强生公司地一名员工埃尔?迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪.这种具有弹性地纺织物与橡皮膏胶粘剂组成地长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家地基石.DXDiT。

年，当这个美国强生公司地明星产品全面进入中国市场时，国内既有地一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式地围剿.此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场地长期霸主.RTCrp。

在国际上，另一个重要地创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它地对手，很快败下阵来.实际上，邦迪来中国之前，中国地小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意地好日子，在遭遇强生后便一路急转直下.经过邦迪连续十年（～年）地精心布局，云南白药散剂一度在各大城市地药店中难觅其踪.5PCzV。

邦迪在中国市场地迅猛发展，为小面积开放性外科创伤地快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去.jLBHr。

在巅峰期，邦迪创可贴地购买率高达，是排名第二地云南白药气雾剂地倍，是云南白药外用散剂地倍，显示了其无与伦比地领导地位.在中国创可贴市场，邦迪地市场占有率一度高达左右.xHAQX。

邦迪地成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大.因此连续十年，一直不断有新地创可贴产品纷至沓来.然而在这个看似广阔地市场中，几乎所有地创可贴品牌都在努力模仿邦迪.因为创可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”地商品，是一种同质化严重地消费品.LDAYt。

云南白药：巧用国宝秘方救活老字号，创新日化用品对抗强生提起云南白药，年纪较长的人首先想到的是白色粉末状的散剂，用来包扎伤口，具有化瘀止血的神奇功效。

今天的云南白药，早已不再是过去那个以生产白药散剂为主的老字号，而是形成一个以药品为中心、透皮剂和健康护理产品为两翼，年销售收入超过200亿的白药帝国，成为A股最受投资者欢迎的上市公司之一。

在云南白药上市前的1992年，美国强生进入中国市场，带来一种革命性的产品——邦迪创可贴。

此后数年，邦迪迅速横扫国内止血市场，成为行业霸主。

长期在金字招牌护佑下的云南白药，并没有意识到威胁，依旧坐吃老本，固守着传承近百年的散剂不放手，结果遭致惨败，年销量从鼎盛时的几千万瓶锐减至1999年的几百万瓶。

如果不是王明辉的“空降”，云南白药可能还将继续坠落。

1999年，上级的一纸调令将37岁的王明辉推到云南白药总经理的位置。

此前，他曾担任昆明制药厂的副总，有多年销售经验。

上任伊始，王明辉做了一个调研，结果令他非常惊讶：30岁以下的人已经很少使用云南白药了。

更令他震惊的是员工们安于现状的风气。

他意识到，必须从内部做出改变，再造一个新的云南白药。

变革首先从销售开始。

王明辉引入竞争，在内部推行创业机制。

他把全国市场分成15个分公司，从外部选拔精英，让销售人员竞争上岗。

此外，他还推行末尾淘汰制，连续3个月排名垫底记一次黄牌，两次黄牌则直接辞退。

这种鲶鱼策略，让所有人处在一种高压的环境中，被业绩追赶着往前跑。

王明辉的计划，是通过销售“倒逼”生产、研发等部门乃至整个公司的变革。

而他的改革也确实收到了成效。

云南白药一扫之前的沉闷，开始变得充满生机和活力。

此外，王明辉还与清华大学合作设计了一套考核体系，用薪点来衡量工作岗位，考核优秀的员工可以拿到高工资，不合格的员工则只能拿到67%的工资。

同时，他还在研发部门推行首席科学家制，个人收入与研究成果挂钩。

好的制度让兔子变成狼。

但光有一批狼还不够，还需要精良的武器。

云南白药创口贴营销案例分析一、背景介绍之产品背景与市场背景1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。

此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成中国市场的长期霸主。

在邦迪来到中国之前，中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着，经过邦迪连续多年的精心布局，此时的云南白药散剂，一度在各大城市的药店中鲜见其踪影。

二、云南白药创口贴的差异化定位• 在传统观念里，创可贴始终被看作一种同质化消费品，是被认定为¡°不可能作出花样来¡±的商品。

实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中，创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。

既然在这个行业里有这么强的认知，在这样的形势下，显然，简单地模仿，云南白药创可贴不可能摆脱失利的命运。

消费者将邦迪和创口贴捆绑在一起，形成了一个概念认知链，那么要想在同质化的市场背景下破局，云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链，避开邦迪传统的竞争优势元素，构建自己的竞争优势。

既然从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。

摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。

一番煞费苦心的研究以后，发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。

它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞!胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。

云南白药创可贴，有药的创可贴当找到这个突破口时，在第一品牌邦迪和各类杂牌创可贴(由于价格优势，杂牌在创可贴市场中的占有率逐年攀升)中找到属于自己的生存方式。

三、云南白药的营销策略决策找到云南白药创可贴的第三极生存模式第三极，顾名思义，是在事物的两极间、在宏观与微观中找到折衷、有效的解决方案和突围之道，在科学的范围内将创造力发挥到最大化，实现“销售力”和“美誉度”的完美结合，“第三极生存模式”是符合目前中国大、中、小型企业现状的生存模式。

经典案例决策案例一：华人收购骑士队北京时间5月25日，华裔商人黄健华领导的中国投资集团收购克利夫兰骑士队15%股份。

黄健华，1963生于广州，1980年考入中山大学，1984年进入美国哥伦比亚大学。

是第一位进入纽约证交所工作的华人，是美国职棒纽约扬基队在华人区的推广人。

一、作为来自中国的投资收购：近亿美元买中国地区的话事权集团“骑士联盟”董事长兼总裁，黄健华本次收购骑士队15%的股份。

根据去年底《福布斯》公布的NBA球队财富排名榜，骑士队的市值为4.77亿美元。

根据收购惯例，谈成这笔协议，购买者至少要在原身价的基础上再增加10％到20％的价格。

照此计算，黄健华本次收购所付出的资金至少在7870万美元，有可能接近9000万甚至上亿美元。

黄健华说，他这次收购，不是一次性买球队的绝对控制权，而是买可以控制的一些权益，比如说中国地区的话事权、在球队收益方面的否决权、引入中国新秀等。

”也有消息指出，黄健华并非本次收购的惟一出资方，真正的大老板是一家来自中国的商业集团，这个集团很可能就是中国香港新世界发展集团。

新世界集团总部位于香港，是一家多业务经营的庞大集团，业务包括酒店、百货公司、电信、基础建设和金融服务等。

根据新世界发展集团官方网站介绍，该集团创建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大华资集团之一。

《克利夫兰正直人报》称新世界发展集团当前的资产总值达210亿美元，如果双方展开深度合作，骑士队将从新世界集团的投资中受益，并且成为NBA联盟中资金实力最雄厚的球队之一。

骑士队老板丹-吉尔伯特在几个月前开始与新世界集团接触，当时骑士队的一位合伙人大卫-卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集团表达了购买的兴趣。

在这笔交易中，黄健华不但是投资人，他还充当了中间人的角色。

过去两年里，黄健华一直在为骑士队开拓中国市场，同时他在香港商业界比较知名，而且与一些大型企业有业务联系，所以当黄健华听说骑士队有小股东准备出售股票时，很快就开始了运作收购股份事宜。

云南白药创口贴营销案例分析一、背景介绍之产品背景与市场背景1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。

此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成中国市场的长期霸主。

在邦迪来到中国之前，中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着，经过邦迪连续多年的精心布局，此时的云南白药散剂，一度在各大城市的药店中鲜见其踪影。

二、云南白药创口贴的差异化定位•在传统观念里，创可贴始终被看作一种同质化消费品，是被认定为¡°不可能作出花样来¡±的商品。

实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中，创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。

既然在这个行业里有这么强的认知，在这样的形势下，显然，简单地模仿，云南白药创可贴不可能摆脱失利的命运。

消费者将邦迪和创口贴捆绑在一起，形成了一个概念认知链，那么要想在同质化的市场背景下破局，云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链，避开邦迪传统的竞争优势元素，构建自己的竞争优势。

既然从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。

摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。

一番煞费苦心的研究以后，发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。

它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞!胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。

云南白药创可贴，有药的创可贴当找到这个突破口时，在第一品牌邦迪和各类杂牌创可贴(由于价格优势，杂牌在创可贴市场中的占有率逐年攀升)中找到属于自己的生存方式。

三、云南白药的营销策略决策找到云南白药创可贴的第三极生存模式第三极，顾名思义，是在事物的两极间、在宏观与微观中找到折衷、有效的解决方案和突围之道，在科学的范围内将创造力发挥到最大化，实现“销售力”和“美誉度”的完美结合，“第三极生存模式”是符合目前中国大、中、小型企业现状的生存模式。

云南白药与邦迪的竞争案例曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。

然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。

2008年12月，邦迪终于恍然发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将近3个亿。

不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。

虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……霸主一枝独秀20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔;迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪。

这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。

1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。

此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。

在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。

实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。

经过邦迪连续十年（1992～2001年）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。

邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。

在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。

在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。

邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。