这才是打开绩效管理的正确方式

对绩效管理的认识对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。

因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。

该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。

对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。

但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。

所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

实际上，这是一个错误的认识。

这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。

绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。

绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。

两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。

绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。

我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。

2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

绩效管理的方法与流程是什么绩效管理的方法与流程是什么随着企业管理水平的不断提高，绩效管理已经成为很多企业的重要因素。

下面为您精心推荐了绩效管理的方法与流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。

所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。

目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。

其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。

在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的`信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。

实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。

人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。

职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。

员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。

绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

做绩效管理应考虑企业自身的特点。

本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。

绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。

跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。

国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。

虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。

相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。

不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。

小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：（1）统一认识要目的明确提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。

而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

领导去推动 ， 干部有一种 自觉干事的冲
动。
为一段 历史 ，非 常清晰完整地记录下 来 。但是 ， 对每个干部一段时间的工作 表现 ，还缺少一种全面的记录载体 ， 而
“ 办事档案” 制度就可以填补这个空 白。
项非常好 的制度 。 这个制度基本上可
以认定是全 国第一家 ，而且也不复杂 ， 比较容易操作 ， 找到了一个非常朴实的
提高政府效率的一把钥匙
■ 石 秀 印 政 府机关 干部管 理 的科 学化 ， 是 不断创新 和采用新 的技术 、 的工具 、 新 新 的方法 ， 使对干 部 、 作 、 绩 的衡 工 业
问题 。然 而 ， 浦 江 的办 事 档 案 看 出 ， 从 这 些 问题 也 可 以通 过 对 干 部 的科 学 考
的重要借 鉴 ： 一是 做事还得务实 ， 特别 是诸如搞政府绩效 管理 、抓政 府创新 这样 的大事就更要合乎科 学 ，稳扎稳
打 。二是必须把推行政府绩效 管理 和 行政 问责 的前提工作做好 ，而且要认 真思考 、把握和设计政府绩效 管理 与
从政府 绩效管理和行 政问责对事 实依据的高度依赖性来看 ，办事档案 应是解决充要绩效信息条 件问题 的唯
发干部 的竞争心 ；与晋升选拔和奖惩 相联系 ，可以激发干部 的上进心和积 极性。 同时， 干部 的胜任力 、 决策力 、 执 行力等也会在积极行动 的经验积 累和
核得到某种程度 的解决 。办事档案 因 为对干部行 为和业绩 的衡量较为 客观
量更为精确 ， 安排更为合理 ， 控制更 为 精细 。浦江县 的办事档案制度是我 国
然而 ， 在众 多 的理论 与 实践探 索
中 ， 是有 能 够抓 住 获取 真 实 、 整 还 完 的事 实依 据这 一 基础 来 做 艰苦 细 致 浦 江县关 于建立 “ 办事档 案制度 ” 的

最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。

2、尖峰聚焦——能力集中之道。

3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。

4、效果导向——有效果比有道理更重要。

5、优先顺序——黄金时间做黄金事。

【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。

7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。

8、上善若水——像水一样灵活。

9、乐在当下——快乐就是生产力。

10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。

【给我一个支点，我可以把地球撬起来。

】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。

所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。

成果是一个组织要取得的具体意向。

没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。

成果应该与组织的使命一致。

成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。

目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。

所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。

第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。

一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。

在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。

我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。

第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。

正确认识绩效管理一、绩效考核和绩效管理的作用从人力资源的角度看，实施绩效管理和绩效考核，很重要的作用就是通过绩效考核在组织内部制造差异，从而带来激励。

也就是说，企业希望通过绩效管理的实施在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工的目的。

1.制造差异，制造激励企业的人力资源部门之所以大力推行绩效考核，就在于他们希望一方面通过绩效管理的手段把每个员工的工作目标管理起来，另一方面通过制造差异达到激励员工竞争的目的。

有差异才会有激励。

例如，无论奥运会还是亚运会，任何比赛项目最后都要决出胜负，赛出一二三名来，目的也是为了激励。

2.目标掌控与管理从绩效管理角度看，很多企业之所以愿意投入大量人力、物力推行绩效考核和绩效管理，是希望通过这种方式对企业的战略目标、员工的阶段性工作目标进行管理和监控。

二、绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字的差别，其区别如表1所示。

表1 绩效考核和绩效管理区别表通过表1，可以发现四个“关键点”：1.考核是节点，管理是过程以KPI制定为例，人力资源部门只有通过日常的绩效管理，才能对研发部门的研发过程、研发结果做到了若指掌，才能对员工的最后成绩做出评定。

由此看来，绩效考核是个人力资源程序，而绩效管理是个管理程序。

既然绩效管理是管理程序，就意味着所有管理者都要参与，意味着实施绩效管理的主体是直线职能部门的经理，实施绩效考核的主体是人力资源部门。

因此，绩效考核不等于绩效管理：考核是节点，是终点动作，而管理是个过程。

2.管理是教练，考核是警察绩效管理关注的是未来的绩效。

从这个意义上说，绩效管理的内容包括绩效管理体系中的绩效面谈、绩效辅导。

在绩效管理中，企业直线职能部门扮演着“教练”的角色。

绩效考评关注的是企业过去的绩效。

在绩效考评中，企业直线职能部门经理扮演着“警察”的角色。

教练是教授技能与本领的，而警察则在不停地寻找对方的缺点。

很多企业的管理人员习惯于做“警察”，而非“教练”，在绩效管理过程中，没有完整的、有建设性意见的、开放的绩效面谈，使得员工往往认为企业在利用绩效管理做变相的扣分、扣钱，使得原本应该是师徒或教练与队员的关系的上下级关系，演变为“敌我双方”的矛盾关系。

绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。

因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。

绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。

绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。

绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。

那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。

因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。

●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。

如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。

对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。

●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。

职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。

同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。

界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。

●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。

处 ， 到效果 。 收
不是寻找员工 的错 处 、记员工 的黑帐 ， 而是通过合理 的资源配置 和组 织管理 ， 实现企 业 战略 、 助员工 发展 ， 帮 达到 双 赢 的 目的才 是绩 效管 理 的出发 点 和归 宿。 要做好绩效管 理工作 ， 组织开展 好 实施流程是关键 。理 论的正确 理解 ， 思 想 认识 的统一 ， 是做好绩 效管理 的基 础 和前提 ，但 只有组织 开展好实 施过程 ，
的具体 实践 中 ，却 存 在各 式各 样 的问 题 ， 重地妨碍和削弱 了人力资 源绩 效 严 管理应 起的作用 。 据调查 ， ３ — ０ 有 ０ ５ ％的 员工认为 ， 企业所谓 的正 规的绩效 考核 是无效 的。追根 溯源 ， 往是 由于错 误 往 认识或是企业在设计 、 实施 人力资 源绩 效管理 时出现 了各种问题所致。 要 做好绩效管理 工作 ， 正确 的理 解 和认识是基础 。必须正确理解和把握 什 么是绩效管理 ， 要有正确 的认识 。绩 效 管理是 一个 完整 的系统 ，在这 个系 统 中， 组织 、 管理者 和员工全部参 与进 来 ， 管理者和员工通过沟 通的方式 ， 将企 业 的战略 、 管理者 的职 责 、 管理 的 方式 和 手 段 以及员 工的绩 效 目标等 管理 的基
的关注 ， 绩效 管理方 案改 了又 改 ， 效 绩
表格 设计 了一个 又一 个 ， 总是找不 着 却
乏 沟通 和共识 的绩 效 管理 肯定会 在 中
层管理 者和员工之 间设 置一些 障碍 ， 阻 感 觉 ， 是没有 满意 的 ， 得人力 资 源 总 使 碍绩效 管理的 良性循 环 ， 成员工和 中 造 层管理 者之 间认识 的分歧 ，员工反对 ，
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绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。

绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。

绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。

虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。

绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。

绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。

从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。

绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。

目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。

经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。

绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。

在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。

绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。

如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。

例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。

所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。

绩效管理课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：100.0分。

恭喜您顺利通过考试！单选题1. 在绩效管理中，管理者应该扮演的角色是：√A教练B警察C老师D评委正确答案： A2. 绩效管理的作用除了制造差异、制造激励之外，还有一个作用是：√A进行员工奖金发放B对员工进行考核C进行目标掌控和过程管理D推行淘汰制正确答案： C3. 绩效管理的本质是：√A制造差异B过程管理C考核D工具正确答案： B4. 在KPI制定过程中，企业要特别重视的KPI制定思维方式是：√A BSCB OECC平衡计分卡D关键成功因素的分解正确答案： D5. 对于绩效管理的四个环节，人们通常用PDCA来概括。

在这里，P指的是：√A辅导B计划C激励D评估正确答案： B6. 绩效计划主要分为两个环节，第一环节是目标的分解，第二环节是：√A从目标到计划B质询C员工与管理者的沟通D面谈正确答案： A7. 在进行过程辅导时，企业人力资源部门主要的任务是：√A对员工进行考核B检查员工的工作业绩C制定出相关流程、程序D制定计划正确答案： C8. 很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因为认为：√A淘汰就是降薪B淘汰就是开除C淘汰就是处罚D淘汰导致企业无人正确答案： B9. 实施绩效管理的科学方法是：√A制定一套严谨完整的KPIB对员工进行严格考评C对关键事项进行分解D从简单入手，从局部入手正确答案： D10. 强制性分布的本质是：√A制造差异B轮流坐庄C划分等级D考核员工正确答案： A11. 所谓绩效面谈，就是：√A管理者与和员工随便聊天B管理者对员工进行批判C企业管理者与员工之间的沟通D管理者对员工进行考核正确答案： C判断题12. 在绩效考评上，国内企业的做法是以A、B、C、D的形式来划分考评结果。

此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 绩效考核是人力资源中的一个管理程序，而绩效管理则是一个独立的管理程序。

绩效管理的方法论绩效管理一般涉及评估员工的绩效表现，通常是通过考核、评价和奖励的方式来实现目标。

这是一种提高员工工作效率、强化企业运营战略的有效手段。

在企业管理中，正确地执行绩效管理，能够改善企业绩效和效率，增加盈利，扩大市场份额，进而提高整体竞争力。

为此，本文将介绍几种常见的绩效管理方法论，以期为各位读者提供一些思路和参考。

1. 关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是一种常用的绩效管理方法。

它将公司的战略目标体现为具体的、可测量的、可达成的绩效指标，通过对这些指标的跟踪和分析，可以监控经营绩效并实现管理目标。

该方法能够帮助企业识别关键业绩表现因素，对关键绩效指标进行优化和改进，最终实现管理目标。

关键绩效指标法需要企业遵循以下步骤：1. 确定企业战略目标和计划。

2. 判断关键绩效指标，确保这些指标可以反映企业的战略目标，同时可被有效衡量。

这些指标应该是简单明了，能够测量、监督和反馈。

3. 设定每个关键指标的目标和时间表。

为了实现这些目标，企业还需要识别关键的成功因素，开发并实施策略以最大化这些成功因素。

4. 确定指标分析和反馈机制，通过各种手段进行准确的数据收集和分析，并及时向有关方面提供反馈信息。

2. 360度评估法360度评估法是一种全面评估员工表现的方法。

它不仅是对员工主管的评估，还包括员工的同事和下属的评估，以及客户的评估。

这种方法是一种相对客观、全面、具有参与性的方法，能够帮助企业识别员工的长处和短处，并为员工提供更具体、有针对性的培训和发展计划。

360度评估法需要企业遵循以下步骤：1. 确定评估的时机，一般在员工的工作周期末进行。

2. 设立问卷调查、访谈或小组讨论等方式，征求员工主管、同事、下属以及客户对员工工作表现的反馈。

3. 将反馈结果进行分析和总结，原则上按照比例进行综合加权，最终得出员工的综合评价。

4. 提供结果反馈和沟通，让员工了解到自己优点和需要改进的方面，并与员工一起制定改进计划。

CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

"美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。

企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程,在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥.因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响.持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

1、通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员,要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。

通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么,在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。

做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。

绩效管理的方法
绩效管理的方法可以分为以下几种：
1. 目标管理法
通过设定明确的目标，对员工进行绩效评估。

该方法强调员工个人的目标与组织目标的一致性，以及目标与绩效之间的关联性。

通过制定具体可量化的目标，可以帮助员工了解期望的绩效水平，从而提高工作效率和绩效表现。

2. 360度评估法
这种方法通过多维度的评估方式，包括上级、同事、下属以及自评，来全面了解员工的绩效情况。

通过多角度的反馈，可以更客观地评估员工的绩效，并从不同角度提供改进意见和建议。

3. KPI法
关键绩效指标（KPI）法是基于企业或团队的核心目标和关键
业绩指标来评估员工的绩效。

该方法重点关注员工对关键绩效指标的达成情况，以及对业绩贡献的评估和奖励。

4. 行为评估法
这种方法侧重评估员工的工作行为和态度，如合作性、创新性、学习能力等。

通过对员工行为的评估，可以更好地了解员工的工作风格和职业素养，并提供相应的培训和发展计划。

5. 培训和发展法
绩效管理还可以结合培训和发展计划，通过提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和绩效水平。

这种方法注
重员工个人发展和成长，同时也对组织的长远发展产生积极影响。

绩效管理的方法因不同的组织和环境而异，选择适合的方法需要考虑到组织的特点、文化以及评估的目的。

组织可以根据实际情况，结合多种方法，制定绩效管理方案，以有效地提高员工的绩效水平。

绩效管理的成功取决于过程控制判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。

而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：一、重新定义绩效管理的作用绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。

那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。

诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。

无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。

休戚相关 ，使员工感觉 到 自己的工作意义和价 值， 从而激发员工的成就感 和使命感 ， 这种感觉 转化为实际行动后 ，他们往往会更 自觉主动的
做好 自己的本职工作。 其次 ，要把立足点放 在最大 限度地激发员
工 的工作热情。 顺应绩效管理的真谛 ， 我们自然 而然 的得出” 以人为本” 的管理理念是推广绩效 管理 的前提 。公司的远景能否转 化为员工心中 的灯塔 ，公 司的计划能否转化为员工 日 常的工 作目 ， 标 关键在于它们能否调 动员工 的积极性 ， 而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创 造一个催人奋进 ， 和谐的工作 环境 ， 创造一种个
人需要与公 司管理 目标相到统一 ，最大限度激 励 士气 的环境 。这就需要管理 者重新思考企业 与员工之间 的定位 。上下级之 问本着人格上平 等、 尊重 、 依赖 ， 工作 上相互理解 、 支持 ， 上级为 下 级提供服务 、 源 、 资 信息等 ， 下级对 上级和 自 己的 目标提供承诺 、 责任 、 热情 、 主动等 ， 达到 ” 上下 同欲者胜 ”的思想境界 。秉承这种管理理 念， 实施绩效 管理的具体方法也就很明确 。 那就
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理解 。我们 知道 ， 企业 的使命和远景 ， 如果不能 转化为 日常的具体 目标 ，就很容易变为贴在墙 上 、 在嘴上 、 挂 写在纸上 的条条框框 ， 失去 激励 员工的价值 。 通过绩效管理中的目标体 系， 将远 景和员工的 日常工作紧密联 系起来 ，并通过各 类临近指标 ， 随时了解公司的战略执行情况。公 司 的目标体系 ， 不是用来控制员工 ， 而是用来激 励员工。 它是凝聚员工激情 的力量。 公司的远景 象灯塔一样指导员工的发展方 向。让员工因 目 标而行动 ， 目标而 自 ， 因 信 通过 目标体 系， 使员 工认识到 。自己的 日常工作与公 司的远大 目标

管理人员绩效面谈技巧分析绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。

作为在绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。

但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折扣。

本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。

一、绩效面谈的理论分析通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。

（一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍1. 绩效管理与绩效面谈的概念绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。

2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。

通过绩效面谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。

相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。

3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

通过绩效面谈。

第一，可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。

绩效管理制度的基本要求绩效管理制度是一种以目标为导向、以结果为导向的管理方式，旨在促进组织和员工的发展与进步。

正确有效的绩效管理制度不仅可以提高企业的生产力和效率，还可以激发员工的积极性和创造性。

以下是绩效管理制度的基本要求。

一、目标明确绩效管理的核心是目标管理，而目标管理的核心是目标明确。

所以，绩效管理制度要求明确、具体、可衡量的目标是必不可少的。

企业和部门应该设定具体的目标和指标，将这些目标和指标解释清楚，并与员工进行充分沟通和协商。

这样做不仅可以使员工更明白自己的职责和任务，而且也可以使员工感受到自己的工作对企业的贡献有多大，从而更有动力地工作。

二、绩效标准公正绩效管理制度的效果与绩效标准的公正性密切相关。

绩效标准的公正性是绩效管理的前提条件，也是绩效管理制度的基本要求之一。

绩效标准的制定应该以任务完成情况为基础，避免主观性的干扰，促进公平、公正、公开的绩效评价。

评价标准应明确、可量化、公正，并遵循员工表现和工作任务的一致原则。

三、激励机制合理绩效管理制度的目的之一是激发员工的工作积极性和创造力，使员工在工作中更加专注、努力和创新。

因此，绩效管理制度应该建立合理的激励机制，以鼓励员工的良好表现。

企业可以通过加薪、晋升、奖金等方式激励员工，并将激励机制与绩效管理制度一起实现。

只有在激励机制合理的情况下，员工才会更有热情、动力和创意地参与工作。

四、反馈准确及时反馈是绩效管理制度必备的一个环节，准确及时的反馈可以帮助员工及时纠正和改进工作。

因此，绩效管理制度要求反馈准确、可靠、客观，并及时进行。

企业应制定反馈制度，建立反馈机制，并根据反馈结果对员工进行适当的指导和培训。

五、培训支持完善绩效管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，它要求员工具备一定的能力和素质。

因此，企业应该提供必要的培训支持，帮助员工能够更好地完成工作任务。

在绩效管理制度的实施过程中，企业应该注重培训员工的沟通、团队协作、决策能力等方面的能力，同时还要加强员工的自我提升能力。