感受万科——徐鸿喜前面的话：到万科工作已经三个月了。
三个月来，一直有股力量在心中激荡，有种莫名的冲动，该说些什么了。
记得初到万科时，需填写入职资料，“原工作单位”一栏填入“招商地产”，紧下来“与原单位劳动合同是否解除”一栏，则毫不犹豫地填入“否”！这样，我就成了与原单位合同未解除就加入万科的第一人，他们经常戏称我为“万科招商人”——来到万科的招商人，而我会泯然一笑“我仍然是一名地道的招商人”！这只是一个笑谈。
万科有名，早就蜚声海内，而零距离感受万科，却是真真实实的。
时常会有东西让人灵光一现，欣然叫好，而深入下去，就会越来越多，丝丝密密、经纬相连，织就了一张网，短时间竟让人有种迷途的感觉。
164万平米、93亿的年销售业绩，连续30％以上的年增长率，万科的内在动力是远非冯伦一篇“学习万科好榜样”所能穷尽的。
万科的核心动力在哪呢？从三个月来的直觉判断，万科的内在核心动力可归结为：“2＋4”——“战略研究、创新研究”＋“流程管理（高效）、信息管理（畅捷）、知识管理（丰富积累）及管理工具（先进）”。
而要说清楚这些，非短时间所能够做到。
先说说三个月来的感触吧，名其为“感受万科”。
一、关于人力资源管理1.万科的SAP系统SAP公司，1972年5月创立于德国。
公司的名字是三个缩写的德文字母SAP，命名意思是“系统、应用与数据处理产品”。
SAP系统是我在万科最早接触到的管理软件，即人力资源管理系统软件，集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。
目前启用了人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团全系统的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料：入职万科的每位员工均通过网络在线的形式将人事资料填入系统，经所在公司和总部人力资源部门审核后存档；每月薪金由系统自动生成，经审批后由总部统一发放至员工帐户中；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。
SAP系统是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用INTER网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。
通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人资系统的集权式管理提供了支持：既保证了集权又保证了效率。
管理工具带来了革命性的效益。
2.万科的人事管理权限万科的人事线实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势，王石甚至给予了人资系统对新项目取舍的“一票否决权”。
地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理郁亮签发。
地区公司的财务负责人（财务总监）、总办（行政与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。
3.万科的“新动力”万科对每年从学校毕业生中招收的员工冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分：xxxx 年新动力。
万科的“新动力”招聘活动，不啻为一次面向全国著名大学毕业生的大型品牌推广推介会：总部统一部署，制作展板和宣传册，各区域总部组织人员实施，到各大院校进行推介，声势浩大、影响深远。
“新动力”入职后，均须统一到万科总部培训3个月，熟悉万科的管理运作。
此外，还有后续专门的培养和挖掘计划，对“新动力”的持续关注长达5－6年。
对“新动力”的持续关注为万科培养了一大批年轻敢闯的中坚骨干。
4.万科的“大雁行动”“大雁行动”指从总部及地区公司各部门副经理以下人员中寻找有潜质的人员进行重点培养，大雁群飞，为万科发展战略的实施储备“领头雁”。
5.万科项目经理轮训制度万科总部每年要对全系统的所有项目经理、副经理进行一次轮训，培训的主要内容为：新版本的项目经理部业务操作手册、计划管理、进度管理、质量管理及执行力等。
可以为贯彻某个项目的规划设计方案而到一线公司交流数月，信息网络化水平较高的天津公司的IT人员可到北京公司指导交流一两个月，一个新成立的项目的档案信息管理员可到较成熟的项目档案管理岗位跟踪学习交流一段时间。
可以由公司指派，也可以由员工提出。
“交流”制度如同流动的粘合剂，促进了万科总部制度政策的贯彻、各地区公司间的经验融合和不同岗位的融通，传递了文化，形成了统一的行为方式，促进了整个系统的共同提升。
内容涵盖工程管理、成本管理的各个方面，既有基础性知识：工程技术与计量、造价基础、建筑设计，又有国家及行业标准：铝合金门窗技术标准、强制性条文（建筑规划、结构），还有万科集团制定的各项制度标准：招标管理办法、采购制度、质量管理条例、安全环保现场管理标准等等。
一般利用周末时间进行，持续长达2－3个月，是对全系统工程、成本管理人员的一次全面轮训。
8.万科“E学院”“E学院”是万科的网络培训平台，设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。
“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间则可以共享案例，并进行讨论。
“课程体系”则针对不同层级的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。
可以说，万科“E学院”既是万科网络培训平台，又是万科进行内部知识管理的平台，也是万科内部信息化建设的一大阵地。
在未来十年发展规划中，万科强调人力资源回报和股东资本回报并重，万科在人力资源市场中一直保持着行业领先的竞争优势。
二、关于行政管理9. 流程优先的制度建设“流程优先”是万科制度建设的一大特点。
每一项制度的制定首先考虑流程规范，考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接，考虑最直接实效的流程，打破上下级公司层级、各部门职能的刚性束缚。
每一项制度的首页是流程图，简洁明了。
天津万科2004年甚至花费数十万元聘请专业咨询公司对业务流程进行了全面的梳理。
流程管理也是万科内部管理的一大特色，从员工结婚的“小事”到项目开发的“大事”，任何事项均有流程对应，员工忠实于流程，有法可依，工作起来得心应手，而不会无所适从。
而万科流程管理的特点在于：以工作结果（目标）为导向，柔化组织架构，打破层级和职能界限，形成工作网络。
流程制定过程中，没有总部与地区公司的界限，整体一盘棋，该延伸到哪就延伸到哪。
在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
制度流程化、流程规范化，可以说是万科内部管理的标准化。
这也是万科倡导的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。
10. 简洁规范的制度形式万科的制度建设避免了长篇累牍的文字描述，采用ISO9000的形式，每一项业务程序除流程图外，配以若干工作指引和清晰的表格，非常规范简洁，易于执行。
11.万科的邮件系统邮件系统是万科网上办公的主要工具。
万科每位员工每天上班的第一件事即打开邮件系统，随时接收邮件、处理邮件。
邮件系统采用MICROSOFT OUTLOOK软件，非常大众化，也非常实用：可发布信息——颁布制度、发送通知（可在内部网络上辅以详细内容）；可内部请示——相当于内部签报（按层级向上转发）；也可用作内部函件往来沟通。
万科根据层级不同和专业线区别对总部及地区公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。
通过邮件系统，万科总部向下指令的传达是没有中间环节的，整体一盘棋，直接传递到规定的员工的信箱，无需地区公司再次演绎，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线子公司的每一个特定员工，并落定在正在同时开展的40多个项目上。
与其他的网上办公系统相比较，这种独立的邮件系统的信息的主动性和及时性要强得多，因为它直接针对特定的邮箱进行信息传递，直接将有用的信息传递到每一位特定的员工，比员工自己去网页成堆的信息中挑选有价值的信息要省时省事得多。
12.万科的内部网万科总部和各地区公司均有独立的内部网，内部网是万科信息管理的平台。
内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、月报总结、人事变动、薪金查询、绩效考核、审批系统、业务动态、市场、政策、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的大观园。
其特别之处在于：1)界面不拘泥于形式，看似拥挤，实则非常直接、非常实用；2)各部门都有专栏，各部门配有信息管理员，负责将规定的信息在规定的时间内更新，IT部门仅提供技术支持；3)总部对地区公司、公司对各部门信息反馈的考核均通过检查内部网信息更新情况进行，避免了繁复的传真往来和公文往来；4)对投诉类信息不允许截流，直接反馈到总部内部网的客户投诉专栏，并将投诉处理情况同时反映。
万科的信息管理是一个大系统，制度为纲、信息员为传感神经末梢、网络为平台，搭建了扁平化的信息反馈体系，信息反应之迅速，弥补了集权管理的层级阻隔。
比如：头天某地区项目小区漏水，第二天地区公司和总部都会知道，不允许有任何信息的截流。
内部网也是万科利用INTER网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。
13.万科的信息员制度无论总部还是地区公司，万科的每个部门(职能部门和项目部)均设有专职的信息员，也称秘书，信息员的职责有：1）处理本部门的日常行政后勤事务；2）处理本部门与关联部门的往来事务；3）负责本部门的档案管理工作；4）负责本部门的信息管理工作，负责内部网上本部门专栏的信息更新，根据公司信息管理制度规定的内容和时间及时将各项的信息反馈到内部网上。
其中，信息管理工作是信息员的工作重点。
信息员如同万科的传感神经末梢，及时将各类信息汇总至地区公司和集团总部。
14.万科内部审批系统万科内部审批系统相当于上行的签报和请示，其独特之处是以流程为基础，借用电脑软件将流程格式化，借用网络平台进行传递，效率非常高。
举个案例：天津兴海公司经董事会同意购买汽车。
因未列入年初的计划，属计划外购臵，天津万科需履行报批手续，且需要万科总部总经理郁亮的批准。
天津万科总办行政人员李xx作为审批流程的发起人经办此事：1)在内部网上点击进入审批系统—→费用类—→资产购臵—→车辆购臵后，叙述事项及理由；2)根据审批流程提示，添加所有后续审批人：天津万科总办负责人—→天津万科财务总监—→天津万科总经理—→总部分管领导刘爱明—→总经理郁亮。
之后，审批提示信息会自动逐级传递到审批人的邮箱，要求审批。
而李xx可随时查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。
最终郁亮审批同意后，李xx即可打印审批信息、直接办理采购事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。
