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浅议企业并购中的整合问题1. 引言随着市场经济的发展，企业之间的合并与收购（M&A）成为了常态。
企业并购不仅可以实现资源整合，降低成本，还能够扩大市场份额，提升竞争力。
然而，企业并购过程中的整合问题是一个必须面对和解决的重要课题。
本文将浅议企业并购中的整合问题，探讨相关的挑战与策略。
2. 企业并购中的整合问题企业并购中的整合问题主要包括以下几个方面：2.1 组织结构整合在并购过程中，两个或多个企业之间的组织结构往往存在差异。
这些差异包括组织层级、管理层次、业务流程等方面。
如何在并购后实现组织结构的整合，消除冗余和重叠的部门，成为了一个重要的问题。
为了解决这个问题，首先需要进行详细的组织结构分析，确定各个部门的职责和人员配备情况。
然后，通过整合和重组，优化组织结构，实现资源的最大利用和协同效应。
此外，还需要进行有效的沟通和协调，确保组织变革的顺利进行。
2.2 文化整合企业文化是企业核心价值观和行为准则的体现，它在企业运作和管理中起到了重要的作用。
在并购中，不同企业之间往往存在着文化差异。
这些差异可能涉及到价值观、管理风格、团队合作等方面。
要解决文化整合问题，首先需要进行文化差异的分析和评估，了解并理解各方的文化特点和差异。
然后，通过有效的文化融合和培训，增强员工的认同感和凝聚力。
此外，领导者在整合过程中的示范和引导也非常重要，他们应该起到榜样的作用，带领团队共同发展。
2.3 业务整合并购后，经营模式和业务流程的整合是一个关键问题。
不同企业之间可能存在产品线重叠、竞争关系等情况。
如何在保持原有业务的基础上，重新规划和调整业务结构，提高经营效率和降低成本，是一个需要解决的难题。
解决业务整合问题，需要进行详细的业务分析和评估。
通过整合资源和优化流程，找到业务上的协同效应，实现业务的互补和提升。
此外，还需要进行有效的沟通和协调，确保各个部门和业务之间的顺利衔接和配合。
3. 整合问题的挑战与策略企业并购中的整合问题是一项复杂而具有挑战性的任务。
浅析企业并购后的知识整合问题发表时间：2008-12-23T09:58:35.390Z 来源：《中小企业管理与科技》供稿作者：魏燕荣[导读] 摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
关键词：并购知识管理知识整合0 引言2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重创，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。
直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。
更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车日前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。
而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20%-30%，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。
在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。
因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1 企业并购并购在英文中有两个单词组成：Mergers and Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国统称为并购。
从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。
而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1.1 企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。
企业并购后的整合问题如何解决(一)整合的必要性、重要性和艰巨性，(二)经营战略整合，并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。
热门城市：馆陶县律师林甸县律师新抚区律师魏县律师伊春区律师农安县律师曲周县律师南岔区律师泊头市律师企业并购后的整合工作对于企业今后的发展起到很大的影响，如果企业对其没有足够的重视，那么整合过程中可能出现的问题将会使企业陷入困境，那么▲企业并购后的整合问题如何解决呢，小编整理了相关资料，详细请阅读下文。
▲企业并购后的整合问题如何解决▲(一)整合的必要性、重要性和艰巨性在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
20世纪90年代以来，并购后的整合(PMI)越来越变成一个流行的管理问题。
目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。
因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。
同时，由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。
从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。
形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。
有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。
下面分别予以讨论。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购后的整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购交易的完成仅仅是一个开始，真正决定并购成功与否的关键在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购后的整合是一个复杂而系统的工程，涉及到战略、组织、人力资源、文化、财务等多个方面。
以下将从几个关键领域探讨企业并购后的整合策略。
一、战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新审视和调整，制定统一的、清晰的战略规划。
这包括明确企业的市场定位、业务范围、竞争策略等。
首先，要进行全面的市场调研和行业分析，了解市场趋势和竞争对手的情况，为制定战略提供依据。
其次，要充分评估双方企业的资源和能力，找出优势和劣势，在此基础上确定企业的核心业务和发展重点。
最后，制定具体的战略实施计划，明确各个阶段的目标和任务，并建立相应的监控和评估机制，确保战略的有效执行。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
并购后，企业的组织结构可能会变得复杂和混乱，需要进行优化和调整。
一方面，要对管理层进行整合。
合理安排管理层的职位和职责，避免权力重叠和职责不清的情况。
同时，要加强管理层之间的沟通和协作，建立高效的决策机制。
另一方面，要对部门和岗位进行整合。
根据业务需求和流程优化的原则，对部门进行重新划分和职能调整，精简冗余的岗位，提高组织效率。
此外，还需要建立完善的组织管理制度和流程，规范企业的运作，确保各项工作有序进行。
三、人力资源整合人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源整合的成功与否直接关系到企业的稳定和发展。
在人员整合方面，要对双方企业的员工进行全面评估，根据员工的能力和业绩，合理安排工作岗位。
对于优秀的员工，要给予适当的激励和晋升机会，以留住人才。
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
浅谈企业并购后的知识整合问题1. 简介在当前经济快速发展的背景下，企业并购成为了实现快速扩张和提高市场竞争力的一种重要手段。
然而，企业并购并不仅仅是财务和战略层面的整合，更需要在知识层面进行有效的整合。
本文将从企业并购后的知识整合问题进行讨论。
2. 知识整合的重要性知识是企业的核心资源，而企业并购则意味着不同企业间的知识整合。
知识整合的成功与否直接影响到并购后的企业绩效。
正确处理知识整合问题，能够使得企业充分利用合并后的资源，实现价值最大化。
3. 知识整合的挑战企业并购后的知识整合面临着一系列挑战：3.1 文化差异并购双方往往具有不同的企业文化，这导致了在知识整合过程中出现的障碍。
不同的文化意味着不同的价值观和工作方式，员工可能存在沟通障碍，从而导致知识无法有效传递和转化。
3.2 权力斗争在并购后的企业中，各方面的权力关系需要重新调整。
不同部门、不同团队之间的权力斗争可能导致知识流动受阻，限制了知识整合的效果。
3.3 知识流失企业并购后，部分员工可能选择离职或者受到裁员。
这些员工带走的知识和经验可能对企业产生负面影响。
如何留住核心员工并保持知识的流动成为了一个重要问题。
4. 知识整合的策略为了克服知识整合的挑战，企业可以采取以下策略：4.1 制定知识整合计划在并购前就应该制定知识整合计划，明确整合的目标和方式。
计划要包括知识传递、知识交流和知识转化等方面，确保整合过程中能够最大限度地保留并利用双方的核心知识。
4.2 加强沟通与合作加强沟通与合作可以有效降低文化差异带来的影响。
引入跨部门、跨团队的沟通机制，促进知识的流动和共享，有助于打破组织内部的壁垒。
4.3 建立知识共享平台建立知识共享平台有助于促进并购双方的知识交流和共享。
这可以是一个在线平台，包括内部博客、在线论坛等，也可以是定期组织的知识分享会议。
通过这样的平台，可以将知识整合变得更加便捷和高效。
4.4 建立培训和学习机制对于新员工和原有员工都要建立培训和学习机制，以提升员工的能力和适应能力。
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施并购后财务整合是指在完成并购交易后，对合并公司的财务资产、负债、利润等进行整合和协调的过程。
这一过程是非常关键和复杂的，可能会面临诸多问题和挑战。
本文将从几个方面浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施。
一个主要问题是并购后的财务信息整合。
在并购后的初期阶段，两家公司可能使用不同的财务制度和报表格式，这就需要将两者进行整合。
由于两者可能会存在财务核算方法和计量基准的不一致，可能会导致财务数据的重复或遗漏。
针对这个问题，公司应该制定一个统一的财务报表格式，并设立一个财务整合团队来负责财务信息的整合和核对工作。
另一个问题是并购后的财务风险管理。
在并购后，合并公司可能会面临不同的财务风险，如流动性风险、信用风险等。
为了应对这些风险，公司应该制定一个全面的风险管理计划，并建立相应的风险管理机制。
可以加强财务监控和审计，提高财务透明度，加强内部控制等。
还有一个问题是并购后的财务资源整合。
合并后的公司可能存在多余的财务资源，这可能会导致资源的浪费和效率低下。
为了更好地利用财务资源，公司应该制定合理的财务资源整合策略，并优化资源配置。
可以通过合并相似的财务部门和职能，减少冗余人员和部门，提高效率和降低成本。
还有一个重要的问题是并购后的财务业绩评估和报告。
合并后的公司可能要面对股东和投资者的财务业绩评估和报告要求。
为了满足这些要求，公司应该制定一个合理的财务业绩评估体系，并制定相应的报告制度。
可以制定一个统一的财务指标体系，建立一个定期报告制度，加强财务信息披露等。
还有一个问题是并购后的投资和融资策略。
合并后的公司可能需要进行额外的投资和融资，以支持业务发展和财务整合。
为了优化投资和融资策略，公司应该制定一个全面的投资和融资计划，并根据实际情况制定相应的融资方案。
可以通过股权融资、债务融资或其他方式来获取资金，并结合公司的经营情况和财务需求，选择最适合的融资方式。
虽然并购后的财务整合存在着众多问题和挑战，但只要公司能够制定合适的应对措施，并严格按照计划执行，就能够顺利完成财务整合工作，实现经济效益的最大化。
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现产业布局优化、资源整合、风险管理等目的，通过收购、合并、分立、重组等方式进行的一种重大战略行为。
在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购重组成为企业发展的一种重要方式。
并购重组并非一件易事，其中涉及到诸多的整合与管控问题。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行深入分析。
一、整合1. 战略整合在企业并购重组中，由于合并双方原本处于不同的市场地位、战略定位和产品结构，因此需要进行战略整合。
战略整合是企业并购重组的核心环节，要实现整合目标，需要对合并双方的战略定位、市场定位、产品结构、渠道结构等进行全面分析和综合规划，制定长期、短期的战略整合方案。
2. 业务整合业务整合是指将两个企业的业务进行有效整合和优化。
在并购重组过程中，由于合并双方的业务模式、流程、管理结构存在差异，因此需要对业务进行重新规划和整合。
对于重复的业务要进行清退或兼并，对于新的业务要进行合并扩展等。
3. 文化整合企业文化的融合是企业并购重组中至关重要的一个环节。
由于合并双方的企业文化、管理理念、员工价值观存在差异，因此需要进行文化整合。
文化整合包括强调沟通、协调合作、建立共同的价值观和认同。
只有良好的文化整合，才能为企业提供长期的发展动力。
二、管控1. 风险管控企业并购重组过程中存在着各种各样的风险，包括经济风险、法律风险、管理风险等。
企业需要建立健全的风险管控机制，对并购重组过程中的各种风险进行识别、分析和管理。
只有科学有效的风险管控，才能确保并购重组的顺利进行。
2. 绩效管控企业并购重组后，需要对整个企业的绩效进行管控。
这包括财务绩效、运营绩效、市场绩效等多个方面。
通过建立科学的绩效管控机制，可以及时发现问题、解决问题，从而保障企业的发展。
3. 沟通与协调在并购重组过程中，各方之间需要进行充分的沟通与协调。
这包括内部的管理层之间的沟通协调，以及与外部的各利益相关者的有效沟通。
论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
0引言2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。
直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。
更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。
而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。
在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。
因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1企业并购并购在英文中有两个单词组成：Mergers and Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。
从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。
而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1．1企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。
广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。
1．2企业收购企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。
资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。
2企业并购后的整合企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。
现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。
3企业并购后的知识整合1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。
由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。
知识管理(Knowledge Management，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。
这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。
目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。
所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。
根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。
4企业并购后的知识整合战略4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。
企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。
由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。
根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。
由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。
同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。
在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。
知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。
企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。
即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。
再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。
最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。
但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。
4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素，如图1所示：4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。
而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。
知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。
4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。
在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。
但是，要用战略的眼光对知识进行评价。
因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。
另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。
总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。
4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。
这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。
知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。
4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。
企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。
知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。
因此，知识整合是整个流程中的关键。
此外，知识整合所必须依赖的企业内部三要素也起到了非常重要的支撑作用首先，企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成的全体员工共同的精神、观念、风格、心理和习惯的总和。
它具有对企业全体员工产生巨大的感召力，引导他们将自己的智慧和能力投入到企业发展的目标和方向上去的导向功能；通过沟通员工的思想，形成员工对企业目标和价值观念的认同、对本职工作的责任感和对企业的归属感，使企业成为一个有力的整体的凝聚功能；激励员工产生情绪高昂、奋发进取的力量，形成其强烈的使命感和持久行为动力的激励功能：还有作为企业员工群体的行为规范，对全体社会成员有行为上的号召和管制力的约束功能。
所以，在并购企业的组织文化整合过程中有必要有意识地去建立一种鼓励知识交流和共享，鼓励互相学习，以知识为核心的企业文化氛围，将有助于知识整合的顺利实施。
其次，知识的载体大部分都是员工个人或者某个小团体，特别是对于隐性知识更是非常个人化的，那么怎样才能让员工主动将自己的知识存储到组织公共的知识库中，以促进大规模的共享呢?最有效的就是合理的激励机制，根据各种不同的激励理论，针对知识资源本身的特性，可以把知识作为员工特有的技能来量化，比如，知识可以股权化，可以作为晋升的资本，甚至可以根据个人或团体的有效知识储备量和共享量来制定工资待遇等等。
